Executivos de sucesso devem ter competência específica e habilidades multifuncionais

Tradicionalmente, os administradores constroem suas carreiras concentrando-se em disciplinas específicas como finanças ou marketing. No entanto, essa especialização perde importância diante do que os executivos podem criar quando reúnem conhecimentos de várias áreas em um conjunto coerente.

 

Essa foi a mensagem que os executivos de três companhias – ARAMARK, Commerce Bancorp e Contigroup Companies – transmitiram aos alunos da Wharton durante uma recente palestra. “Tenho observado que só é possível encontrar a melhor solução para qualquer problema empresarial quando se integram as perspectivas de uma ampla gama de disciplinas”, diz Joseph Neubauer, diretor executivo da ARAMARK, empresa de gerenciamento de serviços da Filadélfia. “Tive a sorte de conhecer centenas de diretores executivos de todo o mundo e posso afirmar sem medo de errar que ter um foco é importante, mas restringir sua visão é um erro.”

 

Atividades bancárias no varejo

Considerar novas perspectivas provenientes de uma outra disciplina ou outro setor pode ser tremendamente benéfico. O presidente do Commerce Bancorp, Vernon Hill, rompeu com todas as regras das atividades bancárias ao criar um dos bancos de varejo de maior crescimento no setor. Hill imaginou a companhia como “uma cadeia de varejo que acabou se tornando um banco” e utilizou essa visão para contestar certas pressuposições sobre atividades bancárias. Enfatizou a comodidade e um atendimento superior – um banco que permanece aberto sete dias por semana e que dispõe de máquinas de contagem gratuita de moedas – em vez de enfocar taxas mais baixas e redução de custos.

 

Hill conseguiu fazer o banco crescer estruturalmente em uma época em que rivais maiores acreditavam que as fusões eram a única forma de crescer no setor bancário. Agindo como um varejista, ele criou o negócio abrindo uma agência por vez, expandindo a partir de um único local (New Jersey, em 1973) e chegando a uma rede com mais de 220 bancos espalhados por toda a região. A publicidade da companhia enfatizava a postura “anti-banco” com mensagens que realçavam pontos como “o banco sem horários idiotas, sem regras idiotas”.

 

Enquanto os bancos tradicionais cresciam lentamente ou até encolhiam, os ativos do Commerce apresentaram um crescimento médio composto de 26% durante a década passada. Embora continue sendo um banco relativamente pequeno, o Commerce tem captado bilhões de dólares em depósitos em detrimento dos concorrentes maiores. Hill indica que, entre 1991 e 2002, o First Union perdeu US$ 6,1 bilhões em depósitos em New Jersey e o Fleet, US$ 1,7 bilhão, enquanto o Commerce acumulou ganhos da ordem de US$ 8,4 bilhões. Assim como fazem os varejistas, o Commerce também monitora e publica “os resultados de um ano comparados com os do mesmo período do ano anterior”, e esses resultados têm aumentado continuamente. “Trata-se de uma visão varejista sobre a vida e não a visão de um banqueiro”, observa.

 

Adotar essa nova perspectiva é importante tanto para as organizações quanto para os funcionários, diz Hill. “Ninguém precisa de um banco, universidade ou funcionário do tipo `igual ao meu´. Todo o dia, cada um de nós precisa aprender a criar valor. Quando aprende a criar valor, você passa a ter valor.”

 

A administração de 6.000 centros de lucros

 

Problemas empresariais complexos em geral não podem ser solucionados por meio de uma única disciplina. Neubauer analisou a importância das perspectivas interdisciplinares nas empresas descentralizadas que constituíram a ARAMARK como uma companhia de US$ 10 bilhões em “gerenciamento de serviços”, entre outros: terceirização da alimentação, administração das dependências e outros serviços de apoio. Os gerentes da linha de frente são responsáveis pelo relacionamento com os clientes e pelos resultados de 6.000 centros de lucros ao redor do mundo. “Finanças, marketing, operações, vendas, atendimento, recursos humanos – basicamente você está administrando sua própria empresa”, diz ele. “A integração multifuncional é necessária para a sobrevivência”.

 

Além de ampliar o conhecimento individual, equipes diferentes podem ajudar a enfocar diversas perspectivas sobre os problemas. Neubauer diz que muitas vezes forma uma equipe para analisar um problema específico. “Já se foi o tempo em que uma pessoa conseguia ter todo o conhecimento necessário para resolver um problema”, diz ele. “Às vezes reunimos 15 pessoas em uma sala onde cabem somente seis pois, quanto mais mentes brilhantes pensarem sobre o assunto, maiores as chances de conseguir soluções melhores.”

 

Medo de deixar a seara conhecida

Às vezes as companhias têm um enfoque estreito demais. Paul Fribourg, diretor executivo da ContiGroup Companies (antiga Continental Grains), recusou uma oportunidade de entrar para o ramo de motocicletas com um sócio na China pois achava que era um tipo de negócio muito diferente da atividade principal da empresa (grãos e pecuária). O sócio chinês acabou criando uma empresa no valor de bilhões de dólares. “Não tenha receio de se desviar um pouco do seu caminho habitual se seus sócios forem bons”, diz Fribourg.

 

No entanto, existem riscos em avançar para além dos limites do seu conhecimento. A companhia apostou em um grupo de jovens executivos financeiros da própria empresa, que havia tido a idéia de criar um novo negócio em títulos garantidos por hipoteca. O pequeno investimento feito pela empresa controladora ajudou a criar um empreendimento equivalente a mais de US$ 2 bilhões. Porém, depois do colapso do mercado deste tipo de título, o negócio minguou da noite para o dia. “Esteja disposto a sair de seu caminho habitual, porém tenha a perspicácia de saber o momento em que, ao atingir um determinado tamanho e competitividade, você precisa de conhecimento específico”, diz Fribourg.

 

Às vezes, olhar a empresa a partir de uma nova perspectiva significa ter de afastar-se da sua atividade principal. Durante seus primeiros anos de operação, a Continental Grain, que comercializava grãos, passou para moagem de farinha e, em seguida, para a produção de pães e para a pecuária. Em 1997, no entanto, a companhia que havia comercializado grãos durante seis gerações tomou a difícil decisão de deixar o negócio de grãos, que gerava pequenas margens de lucros e apresentava altos riscos. Kissinger, um dos membros do Conselho, chamou Fribourg de lado e perguntou-lhe como a companhia poderia sair de um negócio que era uma parte do próprio nome e pelo qual era conhecida em todo o mundo. “A que você terá de renunciar se sair do negócio de grãos?” perguntou ele. O conselho decidiu ir em frente com a mudança, o que acabou se revelando uma decisão sensata, uma vez que o comércio de grãos tem passado por maus pedaços nos últimos anos.

 

Fribourg, que atua no conselho da Vivendi Universal, diz que os diretores das empresas muitas vezes enfrentam questões muito complicadas sem conseguir encontrar soluções bem claras. Um exemplo disso é a recente decisão do conselho da Vivendi de vender seus ativos de entretenimento para a divisão NBC da General Electric, um negócio de valor estimado em US$ 13 bilhões. Embora a análise financeira demonstrasse que a oferta da GE e a de outra concorrente tivessem um valor similar, a proposta da GE significava menos dinheiro para a endividada Vivendi, porém oferecia mais experiência no setor de entretenimento. O conselho tinha de ponderar o que pesaria mais: a preocupação imediata com o fluxo de caixa e a quitação das dívidas ou o valor de mais longo prazo representado por um sócio com a experiência da NBC administrando e desenvolvendo os ativos. “O que você faria: colocaria o dinheiro em primeiro lugar ou ficaria com a empresa bem-sucedida?”, pergunta. O conselho decidiu ficar com a GE, porém não se trata de decisão fácil de ser tomada depois de uma simples análise.

 

Olhar para além dos números

As questões éticas e os novos regulamentos exigem um maior conhecimento empresarial por parte dos executivos, diz Tony Conti, sócio-diretor da Pricewaterhouse Coopers’ Assurance and Business Advisory Services da região sudeste, que também falou durante o evento. “No mundo atual, com Sarbanes-Oxley, se você não tiver uma visão financeira de diretor-executivo, com certeza terá problemas”, observa. “Quando você coloca sua assinatura é preciso ter a certeza de que sabe do que está falando. É preciso ter uma visão cuidadosa, profunda e ampla”. Conti acredita que os executivos precisam entender de contabilidade, ter habilidades de relacionamento com clientes, saber administrar mudanças, desenvolver e motivar pessoas e criar um negócio.

 

“Na conjuntura atual, mesmo aqueles que não têm projeto de se tornar diretor-executivo precisam ampliar seu modo de pensar”, diz Franklin Allen, professor da Wharton e co-diretor do Centro de Instituições Financeiras da Wharton. Ele observa que, mesmo para aqueles cuja área de especialização seja finanças, é importante ter perspectivas multifuncionais. “Você não pode simplesmente olhar os números”, diz ele. “É preciso entender o que está por detrás deles. E se você quiser ser bom em marketing, precisa entender de finanças e como se cria valor.”

 

O desenvolvimento de perspectivas interdisciplinares

Como desenvolver perspectivas interdisciplinares? O desenvolvimento convencional das carreiras leva os executivos a mergulhar cada vez mais profundamente em seus campos específicos de atuação. Às vezes, porém, é preciso criar um desvio para ampliar sua perspectiva. Neubauer já havia construído uma sólida carreira em finanças ao se tornar tesoureiro da PepsiCo, o mais jovem tesoureiro da uma companhia citada na Fortune 500. Porém, ele chocou os colegas ao deixar o posto na corporação por um cargo sênior na área financeira da Wilson Sporting Goods, uma divisão menor da PepsiCo.

 

“Muitos de meus amigos da Wall Street não entendiam por que eu optei por mudar de um cargo corporativo para um cargo em uma divisão, porém meu sonho era chegar aos quarenta anos como administrador de uma companhia de US$ 500 milhões”, diz ele. “E, para isso, eu precisava ir além das finanças corporativas. Precisava aprender como administrar um negócio. O que é marketing? Como se administra uma força de vendas? O que é desenvolvimento de produto?” Tudo isso o preparou para passar para a ARA Services em 1979 e, mais tarde, tornar-se diretor-executivo da companhia, que passou a se chamar ARAMARK.

 

Isso não significa que jovens diretores possam se dar bem sendo generalistas ao extremo, enfatizaram os palestrantes. Os diretores precisam ter uma base sólida em uma disciplina específica, mas também precisam ter a capacidade de pensar além desta estrutura. “Continuamos a procurar por pessoas que consigam demonstrar competência em uma determinada área, por exemplo, contabilidade”, diz Neubauer. “Se um diretor só for multifuncional, não dará certo.”

 

Fribourg observa que para estimular a adoção destas perspectivas, as empresas podem designar funcionários para trabalhar em diferentes áreas da organização durante suas carreiras. “É preciso estimular as pessoas a mudar de papéis e enfronhar-se em diferentes partes do negócio.”

 

A Wharton lançou uma nova iniciativa multifuncional designada a fortalecer e cultivar esta abordagem interdisciplinar no ensino e na pesquisa. “A prática empresarial na economia global requer que os executivos tenham uma ampla gama de conhecimento”, diz o reitor da Wharton Patrick Harker. “Não é suficiente se especializar somente em uma área.”

 

Embora seja arriscado explorar disciplinas e cargos fora da área principal de uma pessoa, o mundo está mudando a uma velocidade tal que se limitar a uma única perspectiva também pode ser perigoso. “O maior risco que alguém pode enfrentar em sua carreira é entrar em áreas totalmente desconhecidas do negócio”, disse Fribourg à platéia. “Não vá pelo caminho tradicional, pois o mundo todo já está indo por ali. Tente alguma coisa nova e diferente. Não se sabe o que o mundo vai ser amanhã. Permanecer imóvel em um mundo que muda muito rapidamente pode ser a estratégia mais arriscada.”

 

Mudanças rápidas e incertezas requerem maior clareza de visão e abordagens criativas. “Quando você acorda pela manhã, o mundo já não é mais o mesmo de quando você foi para a cama na noite anterior”, diz Neubauer. “Você precisa integrar, triangular e enfocar a totalidade do problema que está tentando resolver. Os modelos analíticos só conseguem abordar parte do problema. Procure oportunidades que ampliem sua perspectiva.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Executivos de sucesso devem ter competência específica e habilidades multifuncionais." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 novembro, 2003]. Web. [22 September, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/executivos-de-sucesso-devem-ter-competencia-especifica-e-habilidades-multifuncionais/>

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Executivos de sucesso devem ter competência específica e habilidades multifuncionais. Universia Knowledge@Wharton (2003, novembro 05). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/executivos-de-sucesso-devem-ter-competencia-especifica-e-habilidades-multifuncionais/

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"Executivos de sucesso devem ter competência específica e habilidades multifuncionais" Universia Knowledge@Wharton, [novembro 05, 2003].
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