Fez reserva no restaurante e não foi? São US$ 200, por favor

Fazer reserva em restaurante é parte do estilo de vida de muita gente — mas, para muitas pessoas, não comparecer à reserva feita também é fato normal. Para toda reserva feita nos restaurantes de qualquer cidade de grande porte, cerca de 20% acaba em uma mesa vazia que o restaurante espera preencher com consumidores avulsos. Em uma indústria que, de acordo com um artigo do Wall Street Journal, tem margens baixas, de 3% a 5%, esse é o tipo de probabilidade em que os restaurantes não podem se dar ao luxo de apostar.

Por que o consumidor acha tão fácil falhar com seu compromisso de jantar num estabelecimento específico no horário marcado? De acordo com Jaelynn Oh, aluna do doutorado da Wharton, tudo se resume ao valor percebido. Quando alguém faz uma reserva, no que diz respeito ao restaurante, a refeição, ou refeições, já foram vendidas e os gerentes farão os ajustes em suas equipes e ofertas em conformidade com elas. Para o consumidor, porém, a história é outra.

"As reservas são cômodas para o cliente e podem, às vezes, atrair mais clientes para o restaurante porque eliminam o tempo de espera. No entanto, são também um risco para o restaurante", diz Oh, salientando que a reserva é um sinal de que, na hora de selar o compromisso, o consumidor valorizou a chance de comer a refeição de um restaurante específico mais do que a possibilidade de passar esse tempo de outra forma. Contudo, na maior parte dos casos, a reserva é algo que vem desacompanhada de qualquer tipo de compromisso por parte do consumidor. Se, em algum momento, ele decide que não comparecerá ao restaurante onde fez a reserva, e que irá a outro, ele simplesmente falta ao compromisso agendado.

Oh analisa o problema do não comparecimento às reservas feitas num documento de trabalho intitulado "Fixando o preço das reservas em restaurantes: lidando com o não comparecimento" [Pricing Restaurant Reservations: Dealing with No-Shows], escrito em parceria com Xuanming Su, professor de gestão de operações e informações da Wharton. Usando um modelo teórico de jogo que levou em conta os preços das refeições dos restaurantes, sua capacidade e outros fatores, Oh e Su mostram que muitos restaurantes poderiam maximizar os lucros recorrendo a uma solução que combina a penalização do cliente que não comparece à reserva feita e recompensando aquele que comparece. Além disso, os autores dizem que alguns restaurantes teriam muito mais a ganhar se não aceitassem de modo algum as reservas.

Alguns restaurantes já começaram a combater o não comparecimento. O Le Bernadin, restaurante nova-iorquino três estrelas pelo guia Michelin, especializado em frutos do mar, cobra uma multa de US$ 50 das pessoas que não comparecem à reserva feita ou que cancelam a reserva num prazo de menos de 48 horas antes do evento. Oh diz que outros estabelecimentos adotaram um recurso mais desmoralizante: expõem publicamente os nomes de quem falta à reserva feita no Facebook e no Twitter. Embora a maior parte dos consumidores não considere justo que sejam cobrados pela refeição que não fizeram, os pesquisadores ressaltam que "para os donos de restaurante, seu negócio tem a ver com comida e também com espaço".

"Para eles, um espaço desocupado na mesa é o mesmo que uma máquina em uma fábrica", dizem Oh e Su. "Quando a máquina não produz, perde-se dinheiro." Alguns restaurantes, acrescenta Oh, monitoram os clientes que não comparecem às reservas feitas e negam a eles a possibilidade de futuras reservas. No ano passado, outro restaurante de Nova York, o Eleven Madison Park, passou a cobrar US$ 75 por cliente pelas partes que deixavam de comparecer ou cancelavam em cima da hora, informou o Wall Street Journal.

"Outros restaurantes com refeições de preços semelhantes cobram menos — US$ 50 ou até US$ 20", disse Oh. "Queríamos saber qual o nível correto para maximização dos lucros que deveria orientar a cobrança feita pelos restaurantes. De um lado, alguns estão recorrendo a esquemas de incentivos para estimular as pessoas a comparecerem mais. Esses restaurantes estão dando descontos aos clientes que comparecem e oferecem, inclusive, diferentes níveis de descontos dependendo da demanda ou intensidade de frequência de um horário específico."

Com seu modelo, os pesquisadores descobriram que cobrar US$ 50 ou US$ 20 não basta para compensar o custo do não comparecimento a um restaurante. Eles dizem que os restaurantes devem impor uma tarifa pelo não comparecimento que seja equivalente ao custo de comer ali: por exemplo, se alguém faz uma reserva para quatro pessoas em um estabelecimento onde as refeições custam US$ 50, a tarifa ideal pelo não comparecimento deveria ser de US$ 200, ou o equivalente em termos de comida e bebida para cada um dos membros do grupo. "Foi uma conclusão surpreendente, porque a maior parte dos restaurantes não cobra um valor tão alto assim pelo não comparecimento do cliente", observa Oh. No entanto, diz ela, alguns restaurantes seguem esse modelo com a venda de tíquetes para menus de preço fixo. "Se o cliente não aparece, ele perde o valor de face do tíquete", diz Oh. "É um meio inteligente de cobrar pelo não comparecimento do cliente. Embora o preço a ser pago pela pessoa pelo não comparecimento seja o mesmo, a psicologia por trás do tíquete é diferente."

Contudo, Oh e Su dizem que os restaurantes não conseguirão elevar os lucros punindo apenas os que não comparecem às reservas feitas — eles devem também recompensar aqueles que comparecem. "Se um restaurante estiver disposto a fazer discriminação de preço, terá de dar um desconto para os clientes que […] correm o risco de ter de pagar uma multa pelo seu não comparecimento", dizem os autores. "Como a decisão de entrar no restaurante [sem reserva prévia] constitui uma alternativa à reserva, há uma pressão sobre o restaurante para que torne a opção interna mais atraente cobrando um preço menor por ela."

Os pesquisadores ressaltam também que a política de reserva não é a melhor opção para todos os restaurantes. Com o aumento do potencial de mercado do negócio, a simples aceitação de clientes avulsos ou a introdução de um sistema híbrido de reservas e clientes avulsos gera mais lucro do que a dependência exclusiva de reservas, diz Oh.

A pesquisadora chama a atenção para o fato de que os resultados detalhados no estudo mostram apenas o que é considerado ideal do ponto de vista da matemática. "Na hora de introduzir de fato uma política na empresa, os restaurantes devem levar em conta que os clientes frequentam lugares caros porque talvez queiram mostrar que são pessoas muito sofisticadas e que não estão dispostas a esperar", diz Oh. "Nesses casos, onde os clientes são extremamente avessos à espera, o restaurante poderá se beneficiar aceitando reservas, e não apenas acolhendo clientes avulsos, embora esse mercado seja grande."

Recompensas e sanções

Oh e Su aplicaram também seu modelo às circunstâncias de alguns restaurantes comuns, como um restaurante asiático da Filadélfia com cerca de 100 cadeiras em 40 mesas. Aproximadamente 60% dos lugares são ocupados através de reservas e o restante por consumidores avulsos. As refeições custam US$ 50 por pessoa e duram cerca de duas horas. Ao calcular a política ideal de reserva do estabelecimento, os pesquisadores observaram que o gargalo principal estava na rotatividade das mesas. Eles estimaram também um valor em dólares referente ao prazer desfrutado pelo cliente com a refeição com base na observação de que 20% dos que fazem reservas não comparecem. O restaurante não cobra taxa alguma pelo não comparecimento.

Levando em conta todos esses fatores, Oh e Su concluíram que os donos do restaurante poderiam aumentar os lucros em 7,4% concedendo um desconto de 5% nas noites menos cheias para clientes que fazem reservas e comparecem. A imposição de uma multa para quem faz reserva e não comparece não representava um impacto financeiro muito significativo nas noites de pouca procura, porque o número de clientes em potencial é menor. Já nas noites de muito movimento — quando, dizem os pesquisadores, o mercado potencial do restaurante é duas vezes o total da sua capacidade — os pesquisadores dizem que os donos poderiam ter 14,5% a mais de lucros cobrando uma tarifa de não comparecimento igual ao preço de uma refeição. "Portanto, o restaurante deveria considerar a oferta de descontos para clientes que fazem reservas nos horários de menor pico, como é o caso das segundas-feiras, às 17h, deixando a cobrança da taxa pelo não comparecimento para os finais de semana mais movimentados." Oh acrescenta que a plataforma de reserva online Savored.com usa uma estratégia semelhante, oferecendo descontos a usuários que fazem reservas nas noites e horários de menor procura nos restaurantes que participam da plataforma.

Embora o modelo permita indicar aos restaurantes a melhor política, Oh diz que os restaurantes que quiserem determinar a política correta de reservas devem também se lembrar de que a percepção dos clientes não pode ser conectada automaticamente a uma estrutura de modelo estatístico. "Um dono de restaurante me disse que interpreta o funcionamento do seu restaurante como venda de imóveis, e não de alimentos, porque se alguém fez uma reserva, isso significa que a pessoa já comprou aquela capacidade, portanto faz sentido cobrar uma tarifa de não comparecimento no valor de uma refeição. Embora o cliente não tenha consumido a refeição, quando faz uma reserva, já consumiu a mesa", diz ela. "Contudo, na hora de pôr em prática efetivamente esse tipo de política, é preciso que o dono do restaurante tome cuidado. Se levar em conta a fidelidade do cliente e as chances de ele repetir a visita, talvez não devesse incomodá-lo com a cobrança de uma tarifa tão elevada de não comparecimento."

Por outro lado, "existe uma oportunidade para o cliente, contanto que ele seja inteligente o bastante para tirar vantagem de possíveis descontos ao manter a reserva feita", diz Oh. "Isso poderia fazer dele também cliente assíduo, caso o desconto venha sob a forma de um programa de lealdade, como é o caso do OpenTable, em que a pessoa pode resgatar um certo número de pontos e obter um certificado com direito a um prêmio."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Fez reserva no restaurante e não foi? São US$ 200, por favor." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 June, 2013]. Web. [20 August, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fez-reserva-no-restaurante-e-nao-foi-sao-us-200-por-favor/>

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Fez reserva no restaurante e não foi? São US$ 200, por favor. Universia Knowledge@Wharton (2013, June 26). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fez-reserva-no-restaurante-e-nao-foi-sao-us-200-por-favor/

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"Fez reserva no restaurante e não foi? São US$ 200, por favor" Universia Knowledge@Wharton, [June 26, 2013].
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