Filiais trampolim, ou como criar valor no processo de internacionalização

Cristina Villar, professora do departamento de administração de empresas da Universidade de Valência e uma das autoras da pesquisa Como melhorar a expansão inter-regional das multinacionais? O caso das filiais trampolim na América Latina, juntamente com José Pla-Barber, da Universidade de Valência, Luis Silva Domingo, da Universidade ORT (Uruguai) e Anoop Madhok, da York University (Canadá), explica na entrevista a seguir o funcionamento de um modelo de expansão inter-regional utilizando filiais trampolim. O trabalho foi publicado pela Universia Business Review.

Os autores dizem que essas filiais atuam como estrutura intermediária, que sua localização na Espanha facilita a expansão das empresas multinacionais na América Latina. A vantagem é que permitem a aquisição de parte do conhecimento prático necessário para interagir na região, mas sem ter de investir nela. Villar explica que embora seu modelo de filial trampolim tenha sido consequência das relações específicas entre Europa, Espanha e América Latina, ele poderia ser aplicado a qualquer investimento realizado entre diferentes regiões.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Universia Knowledge@Wharton: Em sua pesquisa, vocês falam do modelo de expansão inter-regional através de filiais trampolim. O que significa, em detalhes, esse modelo?

Cristina Villar: Nossa hipótese inicial é que apesar da crescente globalização da economia, as empresas multinacionais operam, porém, a partir de uma base regional (especialmente em determinados setores e, principalmente, nas atividades de venda e de distribuição). Analisamos em nossa pesquisa um modelo de expansão entre regiões em que as multinacionais europeias estão utilizando uma de suas filiais localizadas na Europa para criar e, posteriormente, coordenar seu negócio na América Latina. Por exemplo, uma multinacional de matriz alemã poderia se estabelecer diretamente na América Latina; contudo, dadas as diferenças culturais e institucionais entre ambos os mercados, esse é um processo arriscado no qual algumas matrizes de empresas já tiveram experiências prévias malsucedidas. Por outro lado, quando sua filial espanhola fica encarregada de desenvolver o negócio na América Latina, as diferenças diminuem e, com isso, a implantação da empresa é mais bem-sucedida.

Nesse sentido, a Espanha pode desempenhar o papel de “país trampolim”, na medida em que o conhecimento institucional e empresarial que as filiais espanholas podem gerar dos mercados latino-americanos lhes permita ter vantagens competitivas a mais para capitalizar o investimento na região escolhida. Essas unidades terão um duplo papel: por um lado, elas operam em seu mercado local como qualquer outra filial espanhola; mas, além disso, terão um papel único na multinacional atuando praticamente como sede para as unidades latino-americanas. Com base em nossas pesquisas, identificamos mais de 400 filiais na Espanha que podem ter essa função para a multinacional europeia, das quais 70% pertencem ao setor de serviços. Podemos destacar, por exemplo, o caso da Securitas, empresa de matriz sueca que conta com uma divisão ibero-americana localizada em Madri, que foi a criadora do negócio, e que atualmente coordena as operações na América Latina. Outros exemplos são projetos de engenharia, serviços editoriais, financeiros ou turísticos (Bertelsmann, Schibsted, Axa, TUI etc.). No setor de manufatura, muitas empresas de porte médio estão usando esse meio atualmente, como já fizeram antes grandes multinacionais como a Basf, Schneider e Thyssenkrupp.

UK@W: Quais as diferenças entre as filiais trampolim e os países trampolim?

Cristina Villar: Inicialmente, a condição de “país trampolim” resulta em vantagens de localização ao alcance de qualquer empresa nele situada. Nosso modelo exige duas condições para que o país seja considerado trampolim: em primeiro lugar, o país trampolim deve estar em uma situação intermediária entre o país de destino e o país investidor no que diz respeito à distância institucional e cultural, de tal forma que a aprendizagem institucional e cultural no país trampolim possa atender às necessidades do país de destino e, com isso, favorecer a instituição da “legitimidade” nesse mercado; em segundo lugar, o “país trampolim” deve ter um fluxo comercial intenso com o país de destino, de modo que a empresa investidora possa adquirir “conhecimento empresarial” e desenvolver redes no país de destino a partir do “país trampolim”.

Contudo, tais vantagens de localização não garantem o sucesso do empreendimento; os verdadeiros protagonistas da internacionalização são as empresas multinacionais e suas filiais. Cabe às filiais reconhecer essas vantagens de localização, incorporá-las a suas estratégias e atuar de forma consequente. É nesse momento que entram em cena as capacidades que a filial desenvolverá para tirar proveito das vantagens mencionadas, convertê-las em ativos específicos e torná-los visíveis para o restante da empresa. Nesse sentido, nosso argumento básico é que a filial poderá ser uma “filial trampolim”, na medida em que o conhecimento experimental (conhecimento institucional e empresarial) se constitua em autêntica vantagem específica para a filial. Quando a matriz e as demais filiais se dão conta de que a filial em questão é claramente diferenciada graças à sua capacidade e competências específicas, ela se converte num centro de referência e, portanto, no fim das contas, receberá maior volume de recursos e uma maior autonomia para tomar decisões estratégicas sobre a região de destino, convertendo-se assim em uma “filial tampão” para a expansão inter-regional.

Em uma pesquisa recente (“Vantagens específicas das subsidiárias na expansão regional: o papel das unidades intermediárias”, a sair pela International Business Review) baseada em 188 dessas filiais trampolim espanholas, aprofundamos as características que devem reunir para desempenhar esse papel América Latina. Nossos resultados indicam que essas filiais trampolim têm um nível prévio considerável de experiência e de relações empresariais (conhecimento experimental) no país ou na região de destino. Além disso, participam de diversas atividades da cadeia de valor e operam em um âmbito geográfico mais amplo, o que lhes confere capacidades específicas e uma visão mais global. Por outro lado, o fato de que essas filiais contam com recursos financeiros é condição necessária, mas não suficiente, já que é preciso que haja também um nível de conhecimento experimental. Isso é importante, já que essa incumbência para a expansão inter-regional implicará uma tarefa “extra” para a filial, e deve-se evitar a tentação de conceder esse papel a unidades que tenham simplesmente recursos financeiros ou humanos “ociosos”, mas não contam com os critérios de experiência mencionados.

UK@W: Esse modelo é aplicável a outras regiões ou países?

Villar: Embora nosso modelo de filial trampolim tenha sido consequência das relações específicas entre Europa, Espanha e América Latina, cremos que ele poderia ser aplicado a qualquer investimento entre diferentes regiões onde uma hipotética estrutura intermediária poderia atuar como ponte entre diferentes unidades da organização. Assim por exemplo, do ponto de vista empresarial, há países como a Turquia, por exemplo, que é porta de entrada para o Oriente Médio, Áustria ou a Polônia, para entrada nos países do leste europeu, ou a Finlândia, para entrada nas repúblicas bálticas e na Rússia, levando-se em conta que as filiais deverão ter conhecimento específico no setor que esteja sendo internalizado. Nesse sentido, com as devidas adaptações para cada caso (por exemplo, a filial poderia se situar na mesma região que a rede local, ou em diferentes regiões), o modelo poderia ser generalizável e enriquecer uma corrente recente segundo a qual investindo-se em poucos países que poderiam funciona como “polos”, seria possível obter uma maior eficiência e alcance global.

Conforme indicamos, é evidente que as vantagens da “filial trampolim” são muito mais visíveis em setores de prestação de serviços do que em setores industriais, já que no setor de serviços é muito mais importante o conhecimento institucional e de mercado para se adaptar ao país de destino (cultura, língua, valores, forma de fazer negócios etc.). Com relação ao tipo de empresa, nosso conceito de “filial trampolim” funciona melhor no caso de empresas de tamanho médio que não tenham redes amplas de filiais consolidadas pelo mundo todo e onde os aspectos de risco, legitimidade no país de destino e tempo ainda são importantes.

UK@W: O artigo propõe um modelo de evolução dessas filiais de um modo que permita gerar valor na estrutura da multinacional. Você poderia dizer como as filiais trampolim geram valor?

Villar: A maior parte da literatura nesse campo se preocupou em analisar como a matriz pode agregar valor. Em nosso trabalho, mudamos a perspectiva: estamos interessados em certas estruturas intermediárias de gestão que cooperam para que a matriz não destrua valor. Nesse sentido, propomos um modelo dinâmico em que as funções da matriz vinculadas à coordenação, ao controle e à geração de conhecimento se distribuam entre a matriz e a filial trampolim com base no processo de acumulação de capacidades ao longo do tempo.

Esse modelo determina o grau de compromisso que deve ter cada agente (matriz e filial trampolim) em cada uma das etapas e, portanto, aporta uma ferramenta de referência estratégica para evitar a destruição de valor por parte da matriz. O argumento subjacente é que essa repartição temporal das funções entre ambos os agentes permitirá evitar parte dos problemas organizacionais que apresentam os enfoques excessivamente centralizados em torno das matrizes como, por exemplo, a falta de sensibilidade local e as deficiências nos aspectos de coordenação e de aprendizagem no destino escolhido. Em alguns casos analisados, por exemplo, as filais latino-americanas mostravam que, às vezes, a matriz europeia havia introduzido padrões rigorosos de práticas organizacionais, produtos e serviços que não se adaptavam às especificidades do mercado latino, o que não acontecia com as empresas espanholas, as quais haviam dado às filiais apoio técnico e estratégico com base em sua experiência de mercado até que as filiais latino-americanas alcançassem uma certa estrutura. Desse modo, para gerar valor, nossos resultados indicam a necessidade de um modelo evolutivo no qual a participação da matriz ou da filial trampolim na gestão das filiais da América Latina se ajuste de acordo com o contexto da rede latino-americana e com o nível de conhecimento local que a matriz vai adquirindo com o tempo.

UK@W: O uso de filiais trampolim tem data de validade, isto é, de acordo com sua pesquisa, como deve evoluir esse tipo de unidade no tempo e até quando?

Villar: O modelo proposto consta de três etapas. Em uma primeira etapa de introdução, a filial trampolim exerce uma função empreendedora de busca e de geração de novas inciativas contribuindo para integrar esse contexto regional específico na estratégia da empresa. A matriz reconhece sua falta de conhecimento da região e lhe atribui a incumbência da gestão regional. Nessa etapa, a matriz praticamente está ausente na região, ao passo que a filial trampolim colabora estreitamente com as redes de suas filiais locais (sócios, clientes e provedores locais).

Numa segunda etapa de consolidação, a “filial trampolim” amplia o alcance de sua influência como centro de referência adotando um papel de “coordenação” com o objetivo de explorar sinergias, administrar recursos e transferir os processos oriundos da matriz. Nessa etapa a matriz, graças ao conhecimento transferido pela filial trampolim, começa a ganhar visibilidade, a se envolver e a cooperar em algumas operações/relações havendo aí um duplo fluxo de conhecimento: da filial trampolim para as filiais locais e da filial trampolim para a matriz.

Por último, na etapa da maturidade, quando a rede local está consolidada, o papel da filial trampolim perde importância e ela se converte em sócio especializado podendo intervir em atividades administrativas muito específicas como, por exemplo, a consolidação das contas ou das relações específicas com algum cliente ou fornecedor especial. Nessa etapa de “vinculação seletiva”, a matriz já adquiriu conhecimento relevante sobre a região de forma que assume um maior protagonismo no desenvolvimento da estratégia e decide, seletivamente, em quais atividades a filial trampolim deverá participar limitando seu poder. Em tais circunstâncias, parte de suas funções podem ser transferidas para uma filial local que poderá atuar como matriz na região, ou as filiais locais podem passar a depender diretamente da matriz.

De acordo com nossas investigações, o tempo exigido para cada etapa varia de acordo com as características específicas de cada empresa e setor. Algumas realizam todo o processo (estabelecimento, consolidação e maturidade) em menos de dez anos, uma vez que se tenha criado uma matriz regional no destino, enquanto em alguns casos pontuais as filiais trampolim nunca chegam a se desvincular completamente e continuam a dar apoio à região de destino como centro de referência para aspectos de caráter mais operacional.

UK@W: Quais as vantagens, ou inconvenientes, das filiais localizadas na Espanha para a expansão das empresas europeias na América Latina?

Villar: A “filial trampolim” funciona com uma estrutura intermediária que desempenha um duplo papel dentro da multinacional, uma vez que se converte em um centro de excelência que integra a região latino-americana com o restante da empresa. Essas filiais são autênticos agentes semiautônomos com seus próprios recursos e poder utilizados para estimular mudanças e conhecimento no interior da rede corporativa. Enquanto as matrizes regionais tradicionais se situam na região de destino, as filiais trampolim atuam como matrizes de fora da região. No primeiro caso, as diferenças institucionais e culturais entre regiões persistiriam, o que geralmente supõe uma maior demora ou mesmo o fracasso da estratégia de internacionalização na região de destino: no segundo caso, a filial trampolim atua como uma ponte na intersecção entre as duas regiões. Assim, a “filial trampolim” opera como veículo transmissor das rotinas e práticas organizacionais da matriz em relação às filiais sobre as quais exerce influência, mas também aprende com elas e transmite esse conhecimento à matriz, o que permite melhorar a “consistência interna”. Além disso, a filial trampolim também pode gerar um novo conhecimento, ou mesmo adaptá-lo ao contexto específico dos entornos locais. Portanto, embora uma filial local possa se adaptar às exigências do país de destino por seus vínculos com empresas e instituições, por sua posição especial intermediária, a filial trampolim tem a vantagem a mais de que favorece o desenvolvimento da concorrência, o que contribui para a vantagem competitiva da multinacional em nível global.

Como possível inconveniente, cabe mencionar a maior complexidade na coordenação desse modelo de expansão no que diz respeito à internacionalização tradicional da matriz, já que isso requer que se tenha a visão necessária para identificar adequadamente e outorgar a autonomia necessária à filial mais qualificada. A filial trampolim e a casa matriz atuam como substitutos na primeira etapa, mas como agentes complementares nas etapas seguintes. Um zelo excessivo da matriz em uma primeira etapa poderia gerar muitos problemas de adaptação e de legitimidade para a filial trampolim, mas também a falta de interesse por parte da matriz nas etapas seguintes geraria dificuldades de coordenação e eficiência. A multinacional terá de aprender a coordenar esse processo até que chegue o momento em que as diferenças iniciais tenham sido minimizadas.

UK@W: Quais são as aplicações práticas da sua pesquisa?

Villar: Nosso modelo responde a uma questão importante na área de gestão internacional: como é possível acrescentar valor às matrizes quando se têm de enfrentar contextos locais muito diferentes cultural e institucionalmente? A resposta clássica foi a delegação de poder às diferentes unidades locais (filiais, matrizes regionais, sócios locais etc.). Contudo, nosso artigo propõe um modelo mais completo em que a referida delegação depende da etapa de desenvolvimento da estratégia e da distribuição dessas funções com um agente a mais: a filial trampolim, que ajuda a alinhar o controle com o contexto. A filial trampolim constitui um enfoque indireto utilizado pelas matrizes para localizar recursos e permanecer ativas no desenvolvimento de competências e na atribuição de processos sem destruir valor.

Nosso trabalho evidencia uma estratégia que aumenta a legitimidade dos investimentos nos mercados locais sem a necessidade de fazer investimentos caros e complexos em aquisições ou negociações com empresas no país de destino. Trata-se de um fato especialmente relevante para a entrada nos mercados emergentes em que as empresas de países mais desenvolvidos deparam com instituições pouco reguladas e que apresentam maior risco de perda de valor. Essa estrutura intermediária, com maior experiência e conhecimento da região, liderará incialmente o processo, limitará em certa medida o risco e poderá gerar mais facilmente efeitos positivos nos mercados locais. Em suma, uma inovação organizacional que pode servir de modelo de benchmarking para outras empresas. Nesta época marcada por uma crise profunda nas empresas e por contínuas remoções das filiais estabelecidas na Espanha, a consolidação desse modelo de estrutura intermediária poderia ter efeitos positivos adicionais no que diz respeito à atração de investimentos externos diretos, na medida em que os executivos dessas filiais forem capazes de atrair a atenção de suas matrizes e reivindicar as possibilidades desse novo papel de maior valor.

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"Filiais trampolim, ou como criar valor no processo de internacionalização." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 December, 2017]. Web. [12 December, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/filiais-trampolim-ou-como-criar-valor-no-processo-de-internacionalizacao/>

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