Fornecedores de serviços de outsourcing avançam na cadeia de valores

O conceito de outsourcing (terceirização de processos de negócios) em geral traz à mente imagens de profissionais de nível universitário que exercem funções em call centers na Índia, Cingapura ou nas Filipinas e recebem salários baixos. Sugere engenheiros de software elaborando códigos indecifráveis no escritório de um parque tecnológico em Bangalore, Beijing ou em qualquer outro lugar do mundo em desenvolvimento por uma fração do salário que seus colegas norte-americanos podem ganhar em uma função similar.

 

Porém, esse quadro está mudando à medida que os fornecedores de serviços BPO deixam a esfera dos call centers e as rotinas de processamento de dados e passam a prestar serviços mais complexos. Entre esse emergente grupo de fornecedores BPO está a Evalueserve, com sede nas Bermudas e principal centro operacional localizado em Gurgaon, a aproximadamente 16 km de Nova Delhi, capital da Índia. A empresa tem também uma subsidiária norte-americana sediada em Nova Iorque e um escritório de marketing na Áustria para cobrir o mercado europeu.

 

Segundo Alok Aggarwal, co-fundador e presidente do conselho da Evalueserve e que trabalha em Chappaqua, NY, sua empresa presta diversos serviços com valor agregado para clientes como doze empresas citadas na revista Fortune 500 e sete multinacionais de consultoria, além de empresas de pesquisa de mercado e de capital de risco.

 

Grande parte deste trabalho requer que ele mantenha contato com diretores executivos, financeiros, de tecnologia e de informática e ocupantes de outros cargos de nível executivo.

 

A Evalueserve presta serviços como elaboração de pedido de patente, avaliação do potencial de comercialização para empresas de advocacia e empreendedores. Seus serviços de pesquisa de mercado destinam-se às principais empresas de serviços financeiros, para as quais fornece análise das oportunidades de investimento e planos de negócios. Uma outra oferta importante são os serviços multilíngües – a Evalueserve treina e capacita funcionários para se comunicarem em chinês, espanhol, alemão, japonês e italiano, entre outros idiomas. Esse conjunto de habilidades abriu oportunidades de mercado na Europa e em outros locais, principalmente naqueles que têm corporações que operam em nível global.

 

Os especialistas dizem que estas novas tendências são significativas e que continuarão a crescer com o passar do tempo. “As atividades que podem ser transferidas para outros países subiram na cadeia de valores e começaram a se aproximar das funções consideradas como principais, tais como processos com alto nível de análise”, diz Stefan Spohr, diretor do grupo de instituições financeiras A.T. Kearney, uma empresa de consultoria de alta gestão com sede em Chicago. “A prestação de serviços mais especializados para os clientes está substituindo atividades simples como o processamento de dados e os call-centers”. Spohr acrescenta que as funções mais complexas atualmente realizadas em outros países são pesquisas de informações, análise do portifólio financeiro, coleta de dados sobre clientes, prestação de informações legalmente exigidas e venda de seguro para estrangeiros, entre outras.

 

Olhando a Evalueserve mais de perto, é possível acompanhar como a empresa estabeleceu sua presença neste mercado que a cada dia cresce mais. Antes de fundar a Evalueserve em dezembro de 2000, Aggarwal era diretor de oportunidades de negócios emergentes para a área de pesquisa da IBM no mundo todo. Antes disso, ele foi fundador/diretor do Laboratório de Pesquisa da IBM da Índia, em Nova Delhi. Com 10 patentes em seu currículo, foi também professor do Massachussets Institute of Technology entre 1987 e 1989, durante um período de licença da IBM. Atualmente, a Evalueserve tem uma equipe de 175 profissionais, um terço deles formado pelo Indian Institutes of Technology e pelo Indian Institutes of Management e com “pontuação provável entre 680 e 720 no teste GMAT (Graduate Management Admission Test)”, diz Aggarwal.

 

Aggarwal foi co-fundador da Evalueserve com Marc Voolennweider, seu atual diretor executivo. Eles decidiram abrir uma empresa juntos depois de se conhecerem no início do ano 2000 na American Embassy School, em Nova Delhi, onde seus filhos estudavam. À época, Vollenwider era diretor da McKinsey & Co., multinacional da área de consultoria, onde supervisionava o Knowledge Center em Nova Delhi. Ele obteve o título de bacharel pela INSEAD e o título de mestre em telecomunicações do Swiss Federal Institute of Technology de Zurique. Como diretor executivo, é responsável também por supervisionar as operações européias da Evalueserve em Zurique, Suíça e Paternion, na Áustria.

 

Embora se recuse a citar os lucros da empresa ou os nomes de alguns de seus 80 clientes, ele dá alguns exemplos dos tipos de projetos que sua empresa começou a tentar resolver. Entre eles:

 

  • Avaliar as chances de sucesso de invenções na Rússia e China. O cliente da Evalueserve, especializado na seleção de propriedade intelectual da Rússia e China, foi contratado pelo Departamento de Comércio dos EUA para analisar estas invenções com o objetivo de manter a tecnologia fora do alcance de mãos “erradas”.
  • Pesquisa para um banco de dados de fundos hedge, fazendo o acompanhamento dos relatórios financeiros de 2.300 companhias. Estima-se que em breve esse número cresça para 6.000 empresas.
  • Pesquisa e análise de segmentos da cadeia de valores e os avanços do setor para uma empresa de pesquisa de mercado especializada em informática e telecomunicações.
  • Estudos de estimativas de mercado para um medicamento vendido sem prescrição médica em todo o mundo, para uma empresa de pesquisas.

 

Medidas estratégicas

Reduzir custos não é a única justificativa para explicar por que a terceirização destas tarefas faz sentido para seus clientes; trata-se também de garantir maior qualidade de trabalho, diz Aggarwal. “Terceirizar as funções principais para outros países não é somente uma forma de reduzir custos”, diz Spohr, da A.T. Kearney. “Trata-se também de uma medida estratégica para aproveitar os avanços tecnológicos e o capital humano disponível no exterior para basicamente reestruturar o modelo operacional de uma organização.”

 

O modelo da Evalueserve opera em plataforma mista, em que 50% a 80% do trabalho é realizado por um escritório localizado na Índia, enquanto o restante é feito no país onde o cliente está estabelecido. Por exemplo, no caso de depósito de pedido de patente de uma empresa norte-americana, a equipe da Índia pode ficar encarregada de elaborar o pedido de patente em inglês ou, digamos, japonês, e avaliar seu potencial comercial. Porém, o depósito de pedido propriamente dito ficaria a cargo do cliente ou de sua empresa de advocacia nos Estados Unidos.

 

A ICICI Infotech Services, com sede em Edison, Nova Jersey, é outro fornecedor de serviços BPO que está passando a oferecer serviços de valor mais elevado, tais como software de marketing, e diversificando em mercados fora dos EUA. A empresa recebeu investimentos do ICICI Bank, uma grande instituição financeira de Mumbai, Índia, que está registrada na Bolsa de Valores de Nova Iorque.

 

No primeiro ano depois de se estabelecer em março de 1999, a ICICI Infotech investiu US$ 33 milhões na aquisição de duas empresas de serviços de informática sediadas em New Jersey – Object Experts e Ivory Consulting – e a Command Systems de Connecticut. Estas aquisições ajudaram a ICICI Infotech a obter resultados concretos percorrendo os EUA com um número considerável de contratos. Porém, em pouco tempo, ela descobriu que as empresas americanas estavam cada vez mais terceirizando seus serviços para outros países, em vez de contratar funcionários estrangeiros para trabalhar em seus escritórios. “As companhias que adquirimos e que tinham clientes em seus locais de origem hoje preferem operar no exterior”, diz V. Srinivasan, diretor administrativo e CEO da ICICI Infotech.

 

Esta realidade forçou Srinivasan a procurar modos alternativos para crescer. A companhia começou a divulgar seus produtos no setor bancário, de seguros e planejamento de recursos empresariais, entre outros. A empresa destinou US$ 10 milhões para sua próxima ofensiva no mercado dos EUA, basicamente em P&D e infra-estrutura de processos de apoio, bem como para criar novas versões de seus produtos para atender às necessidades do mercado norte-americano. Ela também tem uma joint venture – Semantik Solutions GmBH em Berlim, Alemanha – com o Fraunhofer Institute for Software and Systems Engineering, com sede em Berlim e Dortmund, Alemanha. O Fraunhofer Institute é lider em pesquisa aplicada e desenvolvimento, com 200 especialistas em engenharia de software e informações evolutivas.

 

Tendo entrado relativamente tarde no mercado norte-americano, a ICICI Infotech começou oferecendo serviços básicos de informática, entre os quais a operação de call centers. Em meados do ano 2000, à medida que o mercado de serviços tradicionais de informática começou a dar sinais de declínio, a ICICI Infotech se reposicionou como empresa de “soluções”, oferecendo serviços e produtos. Hoje, oferece ‘pacotes’ de produtos e serviços para bancos institucionais e de varejo e companhias de seguros, entre outras áreas. Entre os serviços oferecidos, estão: gerenciamento de centro de dados, consultoria de continuidade para restaurar as operações de uma empresa após a ocorrência de desastres e administração da cadeia de valores.

 

A expansão da ICICI Infotech para novos mercados no exterior já rendeu frutos. Dos US$ 50 milhões em lucros divulgados no relatório do último ano fiscal encerrado em março de 2003, US$ 15 milhões foram gerados pelas operações norte-americanas, enquanto os mercados do Oriente Médio e do Extremo Oriente contribuíram com outros US$ 9 milhões. Atualmente, a empresa tem mais de 700 clientes em 30 países, inclusive Dow Jones, GlaxoSmithKline, Panasonic e American Insurance Group.

 

À medida que passam a prestar serviços mais complexos e sofisticados, os fornecedores de outsourcing esporadicamente têm de lidar com possíveis clientes que superestimam a diferença de custos de mão-de-obra, sem se dar conta de que terceirizar para outros países significa muito mais do que isso. “Algumas pessoas acham que os engenheiros hindus ganham 1/20 ou 1/30 do salário de seus colegas norte-americanos”, diz Aggarwal, “mas isso absolutamente não é verdade”.  Ele informa que um engenheiro com mestrado em administração de empresas começa a trabalhar na Índia com um salário anual entre US$ 14.000 e US$ 22.000 (equivalente a 600.000 a 1.000.000 rúpias), ao passo que um engenheiro recém-formado em uma escola de primeira linha nos Estados Unidos ganha cerca de US$ 90.000 a US$ 100.000 por ano. O custo representado pelos salários na Índia, aponta Aggarwal, é de somente cerca de 1/5 ou 1/6 dos níveis norte-americanos.

 

Na maior parte dos outros itens, todavia, os custos são comparáveis entre os dois países, diz ele. O custo de um imóvel no Vale do Silício é quase o mesmo do que sua empresa paga em Gurgaon. Em Mumbai, o valor dos imóveis é até mesmo maior. E, além disso, ele não vê nenhuma diferença significativa entre os custos de telecomunicação na Índia e nos Estados Unidos. Os custos de eletricidade, hardware, etc. também são elevados na Índia. “Os salários representam somente 50% dos custos totais”, diz Aggarwal. “Quando se acrescentam as outras despesas, as operações na Índia custam cerca de 1/3 do que custam nos Estados Unidos.”

 

Tudo isso pode – ou não – ajudar a tranqüilizar os norte-americanos que se preocupam com o fato de cargos bons do setor de serviços estarem sendo transferidos para outros países numa época em que os empregos estão escasseando na lenta economia americana. “Diante da possibilidade de ferir suscetibilidades ao deslocar processos de negócios para outros países em uma conjuntura econômica desfavorável, existe um potencial para reação negativa a curto prazo”, diz Spohr. “No entanto, deslocar empregos para além das fronteiras nacionais não é algo novo, mas uma conseqüência natural da globalização no longo prazo”. Spohr acredita que o debate sobre terceirização causará um efeito inconveniente temporário.

 

“Naturalmente, a maior parte das empresas prefere ficar fora do fogo cruzado das discussões na mídia sobre esse tópico; porém, no final das contas, elas se convencerão de que estas mudanças em seu modelo operacional são necessárias se quiserem continuar competitivas e se preservar, assim como criar novos empregos em outras áreas”, diz ele.

 

A transferência dos processos de negócios para outros países passou de uma capacidade especialista utilizada por algumas poucas organizações líderes para um modelo generalizado adotado por muitas companhias, de acordo com Spohr. “A questão não é tanto se devemos ou não fazer isso, mas quando e como”, diz. E, neste mercado, ele descobre que a Índia assumiu “uma posição inegável de liderança… captando uma fatia de 70% a 80% do mercado.”

 

Porém, os fornecedores de serviços de outsourcing na Índia não podem se dar ao luxo de se acomodar. Spohr diz que as Filipinas, o México e a Hungria “estão começando a ficar mais conhecidos como locais de prestação de serviços”. Aggarwal vê a concorrência surgindo também na Rússia, embora este país tenha um aspecto negativo que é a dificuldade em encontrar funcionários que falem inglês. Porém, o maior perigo pode vir da África do Sul. “Lá eles falam inglês e o sistema legislativo do país, que antes fazia parte do Reino Unido, ajuda”, diz Aggarwal. “Eles podem vir a ser um concorrente muito forte.”

 

Concorrendo com a China?

Embora muitos observadores apontem a China como a possível grande ameaça ao setor de outsourcing da Índia, Aggarwal não acredita que isso seja possível. Ele diz que a China tem um setor industrial forte que necessita de serviços de informática; em outras palavras, eles não teriam muita coisa extra para deslocar para o exterior. Na verdade, Aggarwal vê uma oportunidade para a Índia investir na educação de chineses na área de informática, o que poderia abrir as portas para o mercado japonês, uma vez que os dois idiomas usam o mesmo alfabeto.

 

Aggarwal vê novos mercados se abrindo em outras áreas interessantes. A elaboração de pedidos de patente e a avaliação destas patentes são mercados com tendência a se expandir, diz ele. Cerca de 300.000 pedidos de patente são elaborados anualmente no Ocidente, o que significa a criação de um mercado de US$ 5 a US$ 7 bilhões, calcula Aggarwal. Terceirizar os serviços de elaboração de pedidos de patente poderia diminuir significativamente o custo de cada pedido – atualmente de cerca de US$ 12.000 e US$ 15.000 por pedido – o que ajudaria a expandir o mercado. “Existem muitas pequenas empresas se estabelecendo e que não querem depositar pedido de patente”, diz Aggarwal. “Se os custos baixassem para US$ 4.000 a US$ 5.000 essas empresas poderiam passar a considerar a possibilidade de fazer isto.”

 

Terceirizar a pesquisa sobre participação acionária é uma outra área importante em crescimento, de acordo com Aggarwal. Os serviços de tradução também estão se tornando uma área expressiva na Índia. Aggarwal observa que cerca de 3.000 hindus se formam anualmente na Alemanha, número superior ao de formandos na Suíça.

 

Mas o que mais o entusiasma é a forma como algumas companhias utilizam a Internet para terceirizar pesquisas em termos globais. Por exemplo, a InnoCentive, uma empresa que faz negócios pela Internet, localizada em Andover, Massachusets, foi lançada pela Eli Lilly & Co em 2001. A InnoCentive é uma comunidade Web que traz desafios de P&D para os maiores cientistas do mundo – cerca de 25.000 deles. As empresas colocam os problemas anonimamente – por exemplo, como encontrar uma nova forma de proteção ao nitrogênio presente nos aminoácidos – e os cientistas competem entre si para encontrar soluções para este tipo de problema. Aqueles que conseguem, recebem recompensa financeira que varia de US$ 5.000 a US$ 100.000, embora tenham que renunciar aos direitos sobre a propriedade intelectual de suas descobertas. “Eu vejo a InnoCentive como a última palavra em debate, uma vez que minha formação é em pesquisa”, diz Aggarwal.

 

Esse modelo pode parecer inviável para os fornecedores de serviços de outsourcing, porém eles podem se consolar com o fato de que o modelo existente é resistente o suficiente para durar ao menos uns outros cinco a sete anos, diz Spohr. Os custos de mão-de-obra de outsourcing têm subido de 10% a 15% por ano nos últimos anos, mas a A.T. Kearney identificou diversos fatores que continuarão a manter a vantagem indiana.

 

O aumento da força de trabalho, que recebe anualmente mais de 2 milhões de novos universitários formados e que falam inglês, garantirá a expansão. Segundo Aggarwal, as diferenças no custo de mão-de-obra entre a Índia e os Estados Unidos são tão significativas que levará um longo tempo para que se assemelhem. E mais, qualquer elevação nos custos de mão-de-obra está sendo compensada pelo declínio das tarifas de telecomunicações (cerca de 30% durante os últimos anos), graças aos aperfeiçoamentos na infra-estrutura e tecnologia, aponta. De forma que, ao menos por enquanto, os fornecedores de outsourcing parecem estar desfrutando do melhor dos dois mundos.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Fornecedores de serviços de outsourcing avançam na cadeia de valores." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 October, 2003]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fornecedores-de-servicos-de-outsourcing-avancam-na-cadeia-de-valores/>

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Fornecedores de serviços de outsourcing avançam na cadeia de valores. Universia Knowledge@Wharton (2003, October 22). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fornecedores-de-servicos-de-outsourcing-avancam-na-cadeia-de-valores/

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"Fornecedores de serviços de outsourcing avançam na cadeia de valores" Universia Knowledge@Wharton, [October 22, 2003].
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