Funcionários de comportamento inconveniente podem tumultuar o ambiente de trabalho

Para Jody Foster, pessoas de comportamento inconveniente em qualquer tipo de organização — desde uma grande empresa a um grande centro de saúde — podem envenenar a atmosfera de todos com quem interagem. "Gente é gente, não importa de que tipo de indústria façam parte. As pessoas vão para o trabalho com sua personalidade", diz Foster. "Quando se comportam de maneira inadequada — como, por exemplo, incomodando os empregados que trabalham sob suas ordens, microgerenciando de forma compulsiva, manifestando tendências narcisistas — as consequências podem ser devastadoras para o ambiente de trabalho."

Foster, que é chefe do Departamento de Psiquiatria do Hospital da Pensilvânia, na Filadélfia, fundou e dirige o Programa de Profissionalismo da Penn Medicine (PPPM, na sigla em inglês), que surgiu, em parte, porque a Comissão Conjunta (antiga Comissão Conjunta para o Credenciamento das Organizações de Saúde) requer dos hospitais que tenham uma política para lidar com comportamentos que "minam a cultura da segurança".

Foster, formada em medicina e administração (MBA), lida com personalidades nos setores empresariais e de saúde. Durante entrevista concedida a Knowledge@Wharton, ela falou sobre os diferentes tipos de comportamentos não profissionais e o que as empresas podem fazer a esse respeito. 

Knowledge@Wharton: Sei que depois de obter o MBA pela Wharton — além do diploma de medicina que você já tinha —, você trabalhou como consultora assessorando as equipes de empresas na área de capital de risco. Você poderia explicar qual era seu trabalho?

Jody Foster: Sim. O programa de assessoria que eu e meu sócio desenvolvemos teve com objetivo ajudar os capitalistas de risco — especificamente, aqueles que estavam prestes a investir em uma empresa específica — a entender quem eram os principais agentes daquela empresa, como a equipe funcionava, que tipo de personalidade eles tinham e quais deles deviam ser monitorados à medida que a empresa e o investimento dos capitalistas de risco cresciam. Como todo o mundo sabe, uma gestão ruim pode destruir até mesmo a melhor empresa.

Tudo isso estava acontecendo pouco antes do estouro da bolha de tecnologia. Por volta dessa época, recebi uma proposta de promoção para a chefia do departamento de psiquiatria. Tornei-me, então, a primeira mulher a chefiar um departamento médico no Hospital da Pensilvânia, então com 250 anos de história. Isso fez com que eu voltasse com mais força para a área de medicina.

Minha experiência, porém, é que o comportamento inconveniente pode surgir em qualquer lugar e, por vezes, pode ser dividido em certos tipos.

K@W: O que você quer dizer com comportamento inconveniente e como ele se manifesta?

Foster: São comportamentos diversos como, por exemplo, ameaçar verbal ou fisicamente os outros, intimidar os colegas de trabalho ou se comportar de maneira depreciativa em relação aos outros, de tal modo que os demais ficam impossibilitados de trabalhar adequadamente devido ao clima de nervosismo que se instala.

As pessoas dizem que lidar com o comportamento inconveniente no mundo corporativo é mai fácil do que na profissão médica porque, na empresa, basta despedir quem cria problemas. No entanto, isso é em si, e por si mesmo, incrivelmente nocivo e, além disso, a questão não é essa. O capital humano é importante, e o bom capital humano é difícil de encontrar. Você investe em pessoas. Talvez haja um vice-presidente sênior que seja extremamente importante para a empresa, mas terrivelmente inepto em suas relações pessoais. O que você prefere: livrar-se dele ou lhe dar uma chance para que possa melhorar? Não se esqueça de que é enorme o custo de reposição de um empregado.  

K@W: Seria o caso, então, de filtrar os candidatos — em qualquer campo — para identificar possíveis problemas de comportamento?

Foster: Sim, esse é um elemento essencial do meu trabalho. A pessoa apresenta características — como egocentrismo ou comportamento obsessivo — que nos leva a imaginar se ela será bem-sucedida em seu local de trabalho, sobretudo se levarmos em conta a cultura da empresa e o tipo de equipe já formada. Errar na contratação inicial tem consequências bastante nocivas, porque a partir do momento que você abre as portas para alguém, não é fácil colocar a pessoa para fora.

Conforme eu disse, todos têm de trabalhar juntos, quer se trate de alguém que trabalhe na sala de operações ou na equipe de marketing de uma empresa. O líder da equipe poderá delegar parte do poder que será usado de forma criativa ou destrutiva. A pessoa no patamar mais inferior da equipe, e que sobe até um patamar mais alto, pode também causar problemas de relações pessoais.

K@W:Os homens, de maneira geral, apresentam comportamento mais inconveniente do que as mulheres?

Foster: A literatura diz que sim. Esse tipo de indivíduo tende, em grande medida, a se encaixar — e aqui vai uma generalização bastante grosseira da minha parte — no que eu chamaria de "silos convencionais" do narcisismo, e as intervenções — da terapia cognitiva comportamental ou do coaching executivo, entre outras — costumam ser relativamente previsíveis.

Como psiquiatra, classifico as pessoas com base em traços proeminentes de personalidade. O comportamento inconveniente abarca todo o espectro de categorias.  As áreas mais problemáticas são constituídas por pessoas que apresentam essas tendências narcisísticas básicas, manifestando assim uma incapacidade de ver além de suas necessidades ou objetivos pessoais em prol do bem-estar da equipe.

Observo também muita gente com traços obsessivo-compulsivos ou de rejeição — por exemplo, o microgerenciamento, que acaba interferindo no trabalho. Do outro lado do espectro da personalidade estão pessoas paranóicas que veem o mundo com suspeita. Há um outro grupo de pessoas simplesmente destituídas de habilidades sociais ou etiqueta, o que resulta também em interações desagradáveis.

K@W: Existe um código de ética padronizado para o comportamento inconveniente?

Foster: O problema é que há categorias muito vastas de comportamento inconveniente, sendo que o próprio comportamento é uma ferramenta de mediação amorfa. Portanto, trata-se do tipo de coisa que a gente reconhece prontamente quando topa com ele. Contudo, não é fácil dizer como ele se manifestará.

K@W: Isso vale também para o mundo corporativo?

Foster: Nesse caso é um pouco mais difícil porque, sob alguns aspectos, a indelicadeza pode ser entendida — dependendo da situação — como algo positivo. Até mesmo na medicina o indivíduo explicitamente ambicioso tem mais chances de se sair bem. Sendo assim, será correto discriminar alguém, assediar, gritar com os outros ou atacar quem quer que seja?Claro que não. No entanto, ao mandar o filho para uma escola militar ou para uma escola quaker, os códigos de conduta serão diferentes porque se baseiam naquilo que aquela entidade deseja produzir em seus alunos. Esse tipo de flexibilidade parece correta, contanto que se paute por interações respeitosas.

No campo da medicina, costumava-se acreditar que um pouco de bullying não era assim tão ruim — hoje não se aceita o bullying de modo algum. Isto significa que alguns médicos mais antigos têm dificuldades em se adaptar. É razoável supor, portanto, que na medida em que nossa sociedade estiver mais afinada com esse ideário, isso fará com que as pessoas compreendam cada vez mais que num ambiente de trabalho onde há cooperação, os empregados se sentirão mais satisfeitos e a produtividade será maior.

K@W: A recessão afetou o comportamento das pessoas no local de trabalho?

Foster: Sem dúvida. Parte do que faz com que as pessoas, pelo menos na área médica, se comportem mal, é que elas se sentem frustradas. Quando os médicos tomavam suas próprias decisões, e eram pagos pelo que faziam num ritmo de trabalho menos intenso, havia mais satisfação no trabalho. Cada vez mais, porém, os médicos não passam a imagem de líderes. Eles são menos respeitadose a remuneração diminuiu. Ao mesmo tempo, são chamados para trabalhar mais por menos, o que pode acabar minando seu valor real, que é o tempo que passam com os pacientes. 

K@W: O que você aconselharia as empresas a fazer para reduzir o impacto do comportamento inconveniente?

Foster: Eu as aconselharia a que buscassem imediatamente uma consultoria. Antes de montar uma equipe de administração, é preciso que os membros do grupo sejam entrevistados, sendo o comportamento um dos fatores a considerar. Em seguida, deve-se observar como a equipe funciona antes de fechá-la.

Além disso, é preciso que os gerentes sejam informados a respeito do custo do comportamento inconveniente. A detecção e a intervenção iniciais são extremamente importantes e podem fazer toda a diferença na hora de salvar uma equipe.

K@W: Você pode falar um pouco mais sobre seu papel no sistema de saúde da Pensilvânia?

Foster: O que o Sistema de Saúde da Pensilvânia fez foi criar uma comissão de profissionalismo, de modo que presidentes e chefes de cada departamento tivessem um lugar para enviar as pessoas que manifestassem um comportamento inconveniente. Com isso, podíamos oferecer uma intervenção em potencial antes que o comportamento piorasse muito.

Além de chefe da psiquiatria do Hospital da Pensilvânia, sou diretora médica executiva dos Serviços Corporativos de Saúde Comportamental da Universidade da Pensilvânia, uma divisão do enorme Departamento de Psiquiatria do Sistema de Saúde da universidade. Uma das minhas responsabilidades é gerenciar o Programa de Assistência ao Empregado (PAE) e fazer as intervenções para os médicos da instituição. Portanto, quando chegou o momento de criar o comitê de profissionalismo, pediram-me para fazê-lo. A ideia era que o importante não consistia apenas em identificar os comportamentos, mas proporcionar um modelo de intervenção, em vez de ver os problemas se arrastarem indefinidamente sem chegar a nenhuma resolução concreta.

No passado, o processo de intervenção levava tanto tempo que vencia o prazo de administração da comissão médica da época. A nova comissão dizia então: "Mas o médico é um bom sujeito. Por que não fazemos mais uma rodada de gestão de agressividade?" O mau comportamento simplesmente prosseguia. Com uma consulta sobre "profissionalismo", tenho condições de dizer de imediato se um determinado comportamento é resultante de uma estrutura de personalidade profundamente fixa, que não mudará em momento algum no futuro próximo. Pode-se empregar toda a carpintaria de gestão de agressividade na pessoa, porém seu comportamento tornará a reaparecer.

Respondemos então em poucas horas a qualquer relatório de comportamento inconveniente, fazemos uma rápida avaliação diagnóstica e pomos em prática um plano de tratamento depois da primeira consulta. Esse plano poderá consistir em identificar a necessidade de uma mudança estrutural ou sistêmica na instituição; servirá de orientação para uma terapia de apoio de curto prazo, caso seja identificada uma questão específica de ajuste. Servirá também para uma terapia comportamental cognitiva para gestão de agressividade ou frustração, terapia de longo prazo, coaching de executivos, testes neuropsicológicos etc.

O programa avançou bastante na Universidade da Pensilvânia, por isso há cerca de um ano criamos um produto empresarial, o Programa de Profissionalismo da Universidade de Medicina da Pensilvânia, para oferecer o serviço ao público. Estou trabalhando agora em nível estadual fazendo avaliações em toda a Pensilvânia e espero fazê-lo em todo o país.

K@W: Como se sabe que uma intervenção foi bem-sucedida?

Foster: A melhor maneira de sabê-lo é pelo bom comportamento constante e uma equipe que funciona bem. Quando um médico entra em contato comigo meses depois de ter feito uma intervenção para pedir um conselho sobre como tratar um colega com comportamento inconveniente, sei que as lições foram internalizadas. Os momentos de maior satisfação para mim ocorrem quando recebo um telefonema espontâneo de um médico com quem estive anteriormente me agradecendo por conduzi-lo a um tipo de tratamento que, do contrário, ele jamais teria considerado, e como aquilo teve um impacto em sua vida. Muitas vezes, o médico completa a intervenção terapêutica "necessária" e decide continuar o tratamento tendo em vista seu bem-estar pessoal. Pode haver sucesso maior do que esse?  

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Funcionários de comportamento inconveniente podem tumultuar o ambiente de trabalho." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 April, 2013]. Web. [24 July, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/funcionarios-de-comportamento-inconveniente-podem-tumultuar-o-ambiente-de-trabalho/>

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"Funcionários de comportamento inconveniente podem tumultuar o ambiente de trabalho" Universia Knowledge@Wharton, [April 17, 2013].
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