Gestão de profissionais em multinacionais na China

O desenvolvimento do mercado chinês é uma das principais prioridades das multinacionais. Contudo, seja qual for a indústria, o obstáculo é sempre o mesmo: atrair, desenvolver e preservar bons profissionais locais necessários à realização desse objetivo. As multinacionais sabem da importância de ter uma liderança autóctone em sintonia com as idiossincrasias e com as rápidas mudanças do mercado chinês. Em recente entrevista ao Wall Street Journal, Pierre Cohade, presidente da Goodyear na região Ásia-Pacífico, confirmou que o principal desafio das empresas na China é "a busca desesperada de bons profissionais". O problema não se restringe a Goodyear: nos últimos 13 anos, a Câmara Americana do Comércio fez levantamentos anuais sobre a situação das empresas americanas na China e um dado que aparece com frequência aponta para as limitações dos recursos humanos em nível administrativo como o maior desafio dessas empresas.

Funcionários locais: por que se preocupar com isso?

As multinacionais preferem contratar pessoas do mercado que desejam atingir principalmente para ter acesso a informações sobre essas regiões. Na China, por exemplo, isso fez com que muitas multinacionais reduzissem o número de funcionários não chineses. Pankaj Ghemawat, professor da escola de negócios IESE, pesquisou o impacto da "distância cultural" sobre a empresa e constatou que os maiores desafios estão nas regiões em que as empresas operam sem vínculos históricos e culturais, conforme acontece com as empresas americanas e europeias na China. Práticas bem-sucedidas no exterior podem não ter o mesmo efeito: empresas que são líderes em outros mercados, como a Best Buy e The Home Depot, naufragaram na China porque foram incapazes de compreender os hábitos de consumo dos chineses e suas condições locais.

A "distância cultural" inspirou mudanças significativas nas práticas de negócios das multinacionais na China nos setores de marketing, design do produto, relações com o governo, entre outros. A KFC, por exemplo, criou em Pequim um sanduíche com sabor de pato; Bill Gates, da Microsoft, reuniu-se com o presidente Hu Jintao para discutir o crescimento vertiginoso da pirataria. Além de simples grupos de estudos e análises de mercado, as empresas precisam de profissionais experientes que entendam as necessidades locais, dirijam a empresa de acordo com essas necessidades e trabalhem em sintonia com a matriz e com as unidades de negócios espalhadas pelo mundo.

Embora os custos mais baratos de mão de obra sejam citados com frequência como ponto positivo para a contratação de mão de obra local, isso muitas vezes se aplica apenas às funções de nível inicial e médio. Na Procter & Gamble, por exemplo, um executivo disse que a contratação de chineses equivale a 1/3 apenas das contratações de não chineses. Contudo, devido ao aumento da renda média e a valorização da moeda chinesa, essa distância está começando a ficar menor. Com o acirramento da disputa por profissionais nativos, os melhores gerentes chineses podem, no fim das contas, se tornar tão caros quanto seus colegas estrangeiros.

Profissionais: os 10% mais qualificados

Apesar de reconhecer a necessidade óbvia de contratar pessoal nativo, as multinacionais têm dificuldade em contratar devido à escassez de mão de obra qualificada. A consultoria de gestão McKinsey referiu-se recentemente ao problema como o "paradoxo da oferta", porque é difícil encontrar profissionais razoáveis, embora haja muitos candidatos de nível superior. Em 2005, a empresa — com base em pesquisas — previu uma guerra iminente provocada pela disputa por profissionais e acrescentou que "em média, menos de 10% dos candidatos a um emprego estariam em condições de trabalhar para uma empresa estrangeira nos principais setores escolhidos". O recrutamento também é difícil porque algumas empresas acabam constatando que os melhores estudantes nem sempre se tornam os melhores funcionários. Conforme disse John Holden, ex-presidente da Comissão Nacional para as Relações EUA-China, "algumas MNs (multinacionais) preferem não contratar recém-formados das principais universidades chinesas, optando por candidatos de universidade regionais e menos importantes cuja experiência de vida é mais próxima da realidade e que são, possivelmente, mais ambiciosos".

A qualidade da gestão do profissional está melhorando bastante, o que pode ser atribuído a uma quantidade maior de oportunidades de ensino e de emprego. Em primeiro lugar, há mais chineses estudando no exterior: em 2010, o número de chineses em outros países era de cerca de 200.000. Nos EUA, esse contingente cresceu 30% em relação a 2009. Em segundo lugar, as escolas de administração estão melhorando e estão cada vez mais em sintonia com as práticas estabelecidas: a Escola Internacional de Negócios China Europa foi buscar seu novo reitor na Harvard Business School num esforço para reformar o corpo docente, os procedimentos de angariar fundos, o branding e a cultura da escola. De igual modo, a Escola de Guanghua, da Universidade de Pequim, recorre cada vez mais a materiais de cursos da London Business School e da Harvard Business School. Por fim, com a presença cada vez maior das multinacionais na China, o conjunto de gerentes locais familiarizados com as práticas das MNs cresceu. Como consequência, tanto a quantidade quanto a qualidade dos profissionais de administração na China é cada vez melhor.

Todavia, a demanda por profissionais de alta qualidade continua acima da oferta disponível por três razões principais. Em primeiro lugar, cresce o número de empresas estrangeiras que estão aprofundando seu compromisso e sua presença no mercado chinês. Em segundo lugar, as MNs estão procurando aumentar a proporção de funcionários nativos em suas empresas. De acordo com Brian Newman, diretor financeiro da PepsiCo, "nossas operações estão quase todas entregues a funcionários locais, com exceção de alguns cargos do alto escalão". Em terceiro lugar, tirar proveito do rápido crescimento do mercado chinês exige, não raro, um ritmo de expansão extremamente veloz, o que requer, cada vez mais, um número maior de gerentes de alto nível.

Empresas chinesas: fomentando a guerra de talentos

A disputa por profissionais de alto nível não é simplesmente uma batalha travada entre MNs. As companhias chinesas, tanto as estatais quanto as privadas, estão contratando rapidamente boa parte dos melhores profissionais disponíveis quase sempre à custa das MNs. As vantagens oferecidas por estas últimas para atrair bons profissionais — marcas de prestígio, salários altos e a oportunidade de fazer carreira — estão perdendo o atrativo. De acordo com uma pesquisa feita pela consultoria de recursos humanos Manpower com profissionais que procuravam emprego na China em 2010, o número de entrevistados que davam preferência às empresas privadas chinesas cresceu 5%; já o percentual dos que optariam por uma empresa estrangeira caiu 10% em relação há quatro anos. As principais causas dessa mudança são melhores oportunidades de carreira a longo prazo e salários mais elevados. Um executivo da Procter & Gamble reforçou esse dado observando que "os salários na China são muito bons, e que triplicam de valor em três anos. Tudo isso e mais ajuda financeira com moradia, carro da empresa e empréstimos sem cobrança de juros de acordo com o tempo de empresa. Não que nossos benefícios sejam ruins, mas é simplesmente impossível competir com o plano de opção de ações que os chineses oferecem quando querem contratar um diretor de marketing, por exemplo".

A grande quantidade de empresas locais que competem ferozmente num mercado em expansão, além do volume substancial de lucros acumulados e de capital de risco, resultaram em uma disputa renhida pelos melhores profissionais. Com as qualificações certas, um gerente de nível médio de uma multinacional provavelmente receberia um salário mais alto e teria mais responsabilidades em uma empresa chinesa. Por exemplo, um gerente assistente de uma grande empresa pode se tornar gerente geral de uma empresa de capital aberto ou sócio minoritário de um fundo de private equity, ajudando as empresas em fase de crescimento a gerir suas operações. Conforme disse Richard Sprague, executivo da Microsoft em Pequim, "nossos empregados sabem que podem ir para o Baidu [companhia chinesa de tecnologia] ou para outras empresas onde terão um cargo importante com uma porção de gente sob seu comando". Para os gerentes mais experientes, há quase sempre várias alternativas que levam a um rodízio intenso.

O encanto das oportunidades externas é exacerbado pelas frustrações que os empregados chineses às vezes sentem em uma multinacional. Uma vez que têm de se reportar a gerentes estrangeiros ou a unidades de negócios globais menos familiarizadas com as rápidas mudanças e com as práticas de negócios do mercado local, os funcionários nativos sentem que passam boa parte do tempo "traduzindo" a situação para os estrangeiros. Muitas MNs, por exemplo, têm controles internos severos pra impedir desfalques e fraudes que possam acarretar em riscos significativos num mercado emergente como o chinês. Presentes para funcionários do governo e sócios da empresa — propinas — seguem procedimentos rigorosos no que diz respeito ao valor e à conveniência, inclusive em época de feriados importantes, quando tais práticas se tornam mais comuns. Como disse um executivo estrangeiro, os funcionários nativos acham que esses regulamentos, criados pela liderança não chinesa, "restringem seu estilo, impossibilitando-os de fazer seu trabalho". As oportunidades externas podem se tornar mais sedutoras se o funcionário nativo se sentir limitado por operações ineficientes e/ou insensíveis às necessidades locais.

O diretor de um programa de educação executiva de uma escola de negócios de ponta da China formulou essa dificuldade da seguinte forma: "A questão fundamental é de confiança; a matriz confia em você? Quando os funcionários locais não percebem essa confiança, eles vão embora. O problema de muitas MNs é que os sistemas de promoção dos funcionários locais ainda são improvisados. Se não houver um sistema de apoio formal, falhará o processo de identificação de um ou dois candidatos ao ano, que depois de escolhidos são enviados ao exterior na expectativa de que possam desenvolver a confiança necessária. Os sistemas em vigor ainda estão pouco desenvolvidos." Desse modo, os funcionários locais baterão num teto que não terão como ultrapassar e que restringirá suas oportunidades de promoção dentro da multinacional. Além da disputa cada vez maior pelo profissional local mais gabaritado, questões de confiança, comunicação, estilo de trabalho e plano de carreira são também obstáculos significativos para a tentativa de formar uma equipe de gestão local forte.

Dificuldades para as multinacionais: a "distância cultural" da China

A língua é sempre citada como barreira para as MNs na China. Como o inglês ainda é considerado a língua internacional dos negócios, as MNs sempre acham que os gerentes chineses precisam melhorar seu conhecimento de inglês para atuar com maior eficácia — de modo que possam se expressar de maneira convincente — num idioma que não é o seu. Embora muitos líderes tenham um conhecimento excelente da primeira língua, é muito mais difícil de exercer a mesma presença e liderança num segundo, terceiro ou quarto idiomas, o que contribui ainda mais para diminuir a confiança que tem o executivo quando está em seu país.

As normas culturais e os estilos de trabalho são igualmente importantes. Os gerentes chineses tendem a trabalhar mais confortavelmente em estruturas nitidamente hierárquicas, em oposição a ambientes mais abertos, colaborativos e horizontais. Conforme observou um executivo da Microsoft: "Os gerentes chineses podem ter problemas na hora de exercer a função em níveis mais elevados, já que terão de desafiar a autoridade, expressar opiniões divergentes e correr riscos."

Por fim, as MNs na China apresentam dificuldades em relação à mobilidade geográfica. Os laços familiares e as obrigações culturais, entre elas a de cuidar dos pais, pode levar o funcionário local a se recusar a mudar. A P&G, por exemplo, faz numerosas contratações nas universidades de Pequim e de Xangai, mas tem dificuldade de contratar no norte da China. Embora os chineses estejam em busca de experiência internacional, relutam por vezes em sair da China devido às rápidas mudanças de mercado e ao receio de "ficar de fora" do crescimento do país. Diferentes atribuições em vários lugares, um procedimento considerado crucial para a trajetória profissional em algumas multinacionais, quase sempre exige do profissional local que sacrifique uma promoção e a família.

Formação de líderes, visibilidade global e "projetos descolados"

Em resposta a esses desafios, as grandes multinacionais criaram projetos internos para lidar com essas dificuldades e se tornarem ainda lugares mais atraentes para os profissionais locais altamente qualificados. A GM, Microsoft, P&G, PepsiCo e outras MNs recorrem a uma série de programas para atrair e reter os melhores e os mais brilhantes talentos chineses. Os programas incluem, entre outras coisas, atribuições em vários países diferentes, treinamento interno, incentivos monetários e enriquecimento do currículo em parceria com universidades locais.

A Microsoft, por exemplo, usa dois métodos para dar experiência internacional aos gerentes chineses: em primeiro lugar, a ela leva para a China os gerentes de alto escalão da empresa para trabalharem lado a lado com os funcionários locais proporcionando aos chineses o coaching necessário ao seu desenvolvimento. Em segundo lugar — num programa conhecido às vezes como "expatriação reversa" — a empresa envia gerentes chineses para os EUA onde permanecem durante vários meses para entender em profundidade o funcionamento das operações da matriz e ganhar experiência em contexto estrangeiro. Sprague, da Microsoft, diz que "a retenção, creio eu, não é um problema tão grave assim, em parte porque temos muitos programas de desenvolvimento parecidos com esse".

De acordo com um executivo da GM na China, "o pensamento crítico e a resolução criativa de problemas — duas habilidades fundamentais de um gerente ou membro de equipe de qualquer nível em uma multinacional — constituem uma área em evidente desenvolvimento no sistema de ensino chinês". De fato, muitas empresas reforçam seu envolvimento com universidades locais através do enriquecimento do currículo em parceria com a empresa e/ou através do patrocínio ou da participação em eventos da indústria, como competições para resolução de casos de estudo e painéis de discussão. As empresas também defendem de forma coerente um treinamento mais rigoroso para os gerentes em geral.

Além de treinamento e desenvolvimento, os funcionários chineses — de resto, como todos os demais — se preocupam muito com a questão salarial ao tomar decisões na vida profissional. Conforme mencionado acima, um dos desafios que as MNs enfrentam ao tratar desse assunto com os funcionários locais, principalmente executivos profissionais da área de desenvolvimento de negócios, diz respeito a uma diferença muito grande na forma como as MNs e as companhias chinesas locais fazem negócios na China — entenda-se "propinas". Para os chineses, a propina é algo perfeitamente normal e faz parte da cultura de negócios do seu país, enquanto as MNs, não importa seu ponto de vista, são obrigadas a seguir os padrões do seu país de origem e, em se tratando de empresas de capital aberto, devem seguir as leis do lugar onde estão listadas (p. ex., a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior, nos EUA).

Muitas vezes, os gerentes chineses de MNs entendem que isso os deixa em desvantagem quando têm de competir com seus congêneres de empresas chinesas, criando um clima de tensão e uma possível razão para deixar a empresa. Para lidar com esse problema, as MNs podem recorrer a uma série de táticas. Elas podem ser transparentes e tratar logo de início a questão das propinas, podem oferecer ao funcionário um plano de carreira com direcionamento claro sobre oportunidades de promoção e proporcionar a ele um volume confortável de trabalho. Um executivo da Microsoft disse que "nossos empregados trabalham com projetos de tecnologia avançados e interessantes e utilizam processos sofisticados de desenvolvimento de software. Com base no nosso processo de revisão interna, sabemos se isso é tão ou mais importante do que o salário que recebem".

As MNs sem dúvida alguma estão enfatizando a importância da contratação de profissionais nativos para suas empresas na China, mas a gestão desses profissionais esbarra em obstáculos formidáveis. Profissionais locais altamente qualificados são raros, porém essenciais. As companhias chinesas, e não as MNs, estão se tornando lugares mais atraentes para trabalhar. Além disso, a "distância cultural" da China é enorme.Várias MNs saíram da China porque não foram capazes de solucionar com sucesso essas questões. Para as MNs que permanecem no país, a gestão de bons profissionais — sobretudo sua seleção, desenvolvimento e a retenção de bons funcionários locais no contexto da economia chinesa, que é grande, complexa e em rápido crescimento — foi sua principal preocupação ao longo da última década e, sem dúvida, continuará a ser, isto é, se quiserem ser bem-sucedidas.

Este artigo foi escrito por Philip Dodyk, Alexander Richardson e Michael Wu, membros da Lauder Class de 2013.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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