A IBM está repensando sua política de trabalho à distância: seria um sinal para o mercado?

Uma piada antiga dizia que o acrônimo da IBM significava “I’m By Myself” [estou sozinho]. A poderosa empresa de software foi um dia modelo de trabalho à distância, economizando custos operacionais significativos ao permitir que muitos empregados trabalhassem em casa. Recentemente, porém, a IBM deu a milhares de seus empregados um ultimato: voltem a trabalhar no escritório ou arrumem um emprego novo. Peter Cappelli, professor de administração da Wharton e diretor do Centro de Recursos Humanos da instituição, participou do programa da Knowledge@Wharton, que vai ao ar pelo canal 111 da SiriusXM, onde discorreu sobre a razão pela qual a IBM está repensando sua política de trabalho à distância para algumas funções e se outras empresas poderão fazer o mesmo. Seguem abaixo cinco pontos principais da conversa.

1. As políticas de trabalho à distância foram desenvolvidas por razões práticas.

O trabalho à distância é um conceito relativamente novo que não se estabeleceu facilmente. A estrutura tradicional do escritório exigia uma presença física que ocupasse as cadeiras do local de trabalho e promovesse uma percepção de produtividade.

“O problema inicial era sempre que muita gente do setor administrativo partia do pressuposto de que se o sujeito não fosse observado, ele não trabalharia”, disse Cappelli. “Mesmo quando fazia todo sentido a pessoa trabalhar longe do escritório, a administração não queria permitir porque achava que o indivíduo ia ficar ocioso.”

A opção pelo trabalho à distância ganhou força com o crescimento do Vale do Silício, onde o famigerado trânsito da Califórnia fazia com que os trabalhadores perdessem horas atrás do volante. Os executivos perceberam que se deixassem os funcionários trabalhar em casa, eles recuperariam o tempo perdido e incrementariam a produtividade economizando ao mesmo tempo espaço de escritório.

Ironicamente, foi o Vale do Silício que começou primeiramente a recuar da ideia do trabalho remoto, disse Cappelli. O Google, por exemplo, é famoso por oferecer a seus funcionários regalias generosas como bufê de jantar e creche na empresa.

“O objetivo era manter as pessoas sempre trabalhando”, disse Cappelli. “Se o indivíduo podia levar o cachorro ao trabalho, não havia necessidade de ir para casa alimentá-lo ou passear com ele.” A CEO Marissa Mayer também ganhou as manchetes quando pôs fim à política de trabalho à distância no Yahoo em 2013.

“Acho que o problema aqui foi aquele tipo de pensamento que prevê uma fôrma só para tudo”, disse Cappelli em relação ao trabalho remoto. “Será que isso é bom ou ruim? A resposta é: depende.”

2. A IBM mudou sua política de trabalho remoto por causa da inovação.

Cappelli disse que a IBM está migrando para uma metodologia conhecida como “administração ágil”, que exige o fim do trabalho à distância para muita gente. A administração ágil enfatiza a cooperação extremamente flexível, a comunicação face a face e a interação diária como princípios fundamentais para o fomento da inovação.

“Acho que a IBM investiu em uma maneira alternativa de fazer projetos que envolvam colaboração, onde a ideia é que você realmente reúna as pessoas para que os projetos funcionem”, disse Cappelli. “Isso não significa que não faz sentido que outras pessoas, em outras empresas, trabalhem em casa. Os limites aí estão sempre mudando.”

Médicos e encanadores, por exemplo, eram funções de campos que antigamente eram considerados estritamente práticos. Um encanador não poderia desentupir uma pia à distância, assim como um médico não poderia ouvir o batimento cardíaco de um paciente pelo telefone. Contudo, o avanço da tecnologia mudou isso. Agora, um encanador ou um médico pode, por videoconferência, ajudar um cliente a resolver determinados problemas.

A IBM está adotando a administração ágil de projetos porque são inúmeras as evidências segundo as quais os métodos tradicionais são ineficazes, disse Cappelli. A antiga forma de gestão de projetos se dava muito de cima para baixo. Os gerentes passavam a um grupo de empregados uma diretriz específica, um orçamento fixo e um prazo apertado. Na gestão ágil de projetos, os parâmetros são muito mais flexíveis e as equipes regulam a si mesmas.

3. Sim, mas e quanto à imparcialidade?

Com seu alcance e reputação globais, a mudança de opinião da IBM sobre o trabalho à distância deverá servir de pista para que outras empresas “sigam o líder”.

“A maior parte das empresas ficam nervosas fazendo coisas que, em seu entender, estão em descompasso com as demais”, disse Cappelli. “Durante muito tempo, para prosperar no mundo corporativo bastava copiar o que outras grandes empresas ou empresas líderes estavam fazendo, e com isso tinha-se a impressão de que a empresa seguia as melhores práticas.”

Contudo, as melhores práticas para o trabalho à distância estão disponíveis “por toda a parte”, o que dificulta para as empresas determinar o que funciona para elas, disse Cappelli.

Talvez um problema mais difícil de resolver seja a questão da imparcialidade. Dentro de toda empresa há postos de trabalho que se prestam ao trabalho à distância, ao passo que outros, não. Portanto, como promover o equilíbrio entre esses diferentes grupos?

“Ao longo da história, a maior parte das empresas […] sempre adotou um mesmo modelo para todas as situações [de gestão de pessoas]. Há políticas para todos, e a ideia é tratar todo o mundo igualmente porque estamos todos juntos nisso”, disse Cappelli. “Como será possível administrar dois grupos diferentes de empregados quando a empresa toda sempre tratou a todos da mesma maneira? Na verdade, boa parte da lei do emprego se baseia nisso.”

4. Ninguém sabe ao certo se a mudança de política resultará em lucros maiores.

Cappelli diz que é difícil afirmar de que maneira a mudança da IBM afetará o lucro da empresa. As evidências que mostram a correlação entre lucros e trabalho à distância nunca são claras, portanto caberá à diretoria das empresas agir com suposições baseadas em fatos.

Uma coisa, porém, está clara: vários empregados da IBM que trabalham à distância estão tentando reorganizar sua vida para voltar ao escritório. Muitos talvez não achem que seja prático fazê-lo e pretendem procurar trabalho em outro lugar.

“Justiça seja feita à IBM, ela não está fazendo o que fizeram várias outras, isto é, não está demitindo todo o mundo e contratando gente nova. A IBM tem recorrido a formas inovadoras de manter seus funcionários por perto”, disse Cappelli.

5. Conclusão: a IBM está mudando de metodologia, e não de política do local de trabalho.

“Acho que a ideia do retorno ao escritório é a ponta do iceberg”, disse Cappelli. “Trata-se apenas da manifestação de uma mudança maior.”

Cappelli voltou ao tema da adoção da administração ágil pela IBM e o que isso significa para a empresa. Gestão ágil não é um recurso revolucionário de tecnologia, e sim uma ideia, um sistema de valor operacional. Seu histórico de inovação está comprovado. Contudo, é possível que resulte em custos imprevistos para a qualidade de vida dos empregados.

“A antiga maneira de fazer projetos era extremamente previsível, o que fez da vida do gerente que a supervisionava muito mais previsível”, disse Cappelli. “Agora, se o processo for imprevisível e se você for um gerente que está tentando monitorar as coisas, enquanto o pessoal de finanças continua a atormentá-lo exigindo o mesmo nível de responsabilidade, e há empregados que não conseguem organizar sua vida em torno de um ciclo de desenvolvimento ágil do produto, o que pode acontecer? O que sabemos do passado é que a família cedeu às demandas da empresa, e essas demandas deverão se tornar mais imprevisíveis à medida que forem acontecendo.” Cappelli disse ainda a respeito do ritmo inexorável do fluxo de trabalho ágil: “Foi uma coisa muito mais fácil de implementar alguns anos atrás, quando a taxa de desemprego era de 7% a 8% e todo o mundo estava feliz porque tinha emprego.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A IBM está repensando sua política de trabalho à distância: seria um sinal para o mercado?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 July, 2017]. Web. [19 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ibm-esta-repensando-sua-politica-de-trabalho-distancia-seria-um-sinal-para-o-mercado/>

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A IBM está repensando sua política de trabalho à distância: seria um sinal para o mercado?. Universia Knowledge@Wharton (2017, July 05). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ibm-esta-repensando-sua-politica-de-trabalho-distancia-seria-um-sinal-para-o-mercado/

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"A IBM está repensando sua política de trabalho à distância: seria um sinal para o mercado?" Universia Knowledge@Wharton, [July 05, 2017].
Accessed [November 19, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ibm-esta-repensando-sua-politica-de-trabalho-distancia-seria-um-sinal-para-o-mercado/]


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