A “inovação disruptiva” chegou ao fim? Ainda não…

As teorias econômicas oriundas das escolas de negócios não costumam produzir 6.000 referências na imprensa não especializada. Mas a questão é que poucas ideias permearam a sociedade tão completamente quanto o conceito de inovação disruptiva. A teoria descreve a maneira pela qual um novo produto ou serviço transforma um mercado existente — e, por fim, substitui e redefine o status quo — introduzindo uma nova simplicidade, conveniência e acessibilidade financeira. Em um artigo de 23 de junho na The New Yorker, Jill Lepore lançou um ataque contra a correção da teoria e a solidez do pensamento acadêmico por trás dela. Também lamentou a apropriação indevida do conceito por inúmeras áreas além dos negócios pura e simplesmente.

“O século 18 abraçou a ideia de progresso; o século 19 teve a evolução; o século 20, crescimento e depois inovação. Nossa era é de rompimento, que apesar do seu futurismo, é atávico”, escreveu Lepore, professora de História Americana da Universidade de Harvard. “É uma teoria da história fundada em uma profunda ansiedade em relação ao colapso financeiro, um medo apocalíptico da devastação global e evidências questionáveis.” O pai da teoria da inovação disruptiva, o professor Clayton M. Christensen, da Escola de Negócios da Universidade de Harvard, que cunhou o termo em seu livro de 1997, “O dilema da inovação”, apresentou uma resposta inicial às críticas  em uma entrevista dada a Bloomberg Businessweek. Nessa entrevista, Christensen chama o artigo de Lepore de “um ato criminoso de desonestidade”. Em seguida, diz que Lepore quebrou “todas as regras acadêmicas que me acusava de ter quebrado — e de maneiras realmente chocantes. Na verdade, todos os pontos — todos mesmo — que ela tentou levantar contra o ‘Dilema da inovação’ já foram discutidos em um livro ou artigo posterior. Todos! Se fosse realmente uma acadêmica como diz ser, ela os teria lido”.

A polêmica de Lepore poderá, ou não, sinalizar o começo do fim da inovação disruptiva como resposta automática a todos os males das instituições, mas sem dúvida deu muito fôlego à discussão do que era antes uma teoria discreta e consideravelmente mais modesta. “Estou convencido de que essa interação é saudável, porque estamos todos envolvidos nela”, observa Rahul Kapoor, professor de Administração da Wharton. “Ela serve, talvez, para disciplinar o uso do termo e sua aplicação […] mais de acordo com aquilo a que a pesquisa se propôs.”

Hoje as pessoas usam o termo “disruptivo” de várias maneiras diferentes, “o que contribui para sua indefinição”, observa David Robertson, professor com prática profissional de gestão de operações e informações da Wharton. “Isso é um sinal do sucesso das ideias de Christensen e de sua adoção generalizada. Contudo, não é justo atribuir-lhe a falta de rigor do termo. Por outro lado, é justo discutir a indefinição que tomou conta de ‘disruptivo’, e o que fazer com a tecnologia disruptiva que aí está por toda parte. É fácil apontar furos onde há desleixo, e essa foi a contribuição de Lepore.”

Blocos de plástico — integrando-se à inovação

Christensen elogia Lepore por dizer que a inovação disruptiva é um conceito que tomou conta de todos os quadrantes da sociedade, e que hoje o termo é empregado por toda parte sem o devido cuidado. A teoria, conforme por ele definida, diz que a inovação disruptiva é algo que vem da retaguarda e desenvolve um novo mercado que, por fim, desaloja o antigo.

Com relação ao artigo de Lepore, Christensen disse a Businessweek: “Nas primeiras duas ou três páginas, parece que a motivação da autora era tentar frear esse uso praticamente aleatório da palavra ‘disruptivo’. O termo é usado para justificar qualquer coisa que alguém — um empreendedor ou universitário — queira fazer. Pelo que entendi, fiquei feliz em ver que alguém da posição de Lepore queira se unir a mim para tentar levar disciplina e entendimento a uma teoria muito útil. Há 20 anos venho tentando fazer isso.”

Muitos outros concordam. Fora isso, porém, Robertson diz que tem diferenças com Christensen e Lepore. “Ela diz que a inovação disruptiva não tem o respaldo de boas evidências e nem capacidade de previsão, mas não nos fornece resposta nenhuma”, observa. “Se eu fosse CEO e visse essa tecnologia disruptiva entrando na minha indústria, o que deveria fazer?” Ao mesmo tempo, acrescenta, Lepore não confronta um falso princípio da teoria de Christensen. “Christensen diz que devemos responder à ‘disrupção’ adotando a tecnologia disruptiva — ou então morrer. O que Christensen disse é que temos de nos submeter à ‘disrupção’ antes que alguém o faça, e não creio que essa seja sempre a resposta.”

De acordo com Robertson, inúmeras empresas sobreviveram não porque mudaram seu modelo de negócio principal, mas porque adaptaram novas tecnologias à sua estratégia. Robertson, autor de “Bloco a bloco: como a LEGO reescreveu as regras da inovação e conquistou a indústria mundial de brinquedos” [Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry], diz que a empresa dinamarquesa foi ameaçada pelos jogos virtuais — como, por exemplo, o “Minecraft”, em que jogadores online constroem e destroem em mundos habitados por uma comunidade online. “É bom e mais barato do que os blocos de plástico da LEGO”, observa Robertson.

Contudo, a LEGO inovou e integrou ao seu negócio um novo empreendimento que simplesmente aumentou a demanda pelo principal negócio da empresa: um filme de longa metragem. O filme da LEGO arrecadou mais de US$ 463 milhões no mundo todo, e durante algum tempo foi a principal arrecadação de 2014. “Acho que a LEGO quer reinventar o futuro do jogo”, diz Robertson. “O negócio principal está realmente gerando toneladas de dinheiro, e eu sei que parte desse dinheiro vai para laboratórios em edifícios separados que analisam diferentes maneiras para as crianças brincarem. Eles tentaram fazer algo genuinamente diferente, e falharam diversas vezes, mas continuarão tentando até acertar.”

A “disrupção” mata os modelos principais de negócios? “Não necessariamente”, diz Robertson. “Isso significa que você deve antecipar de que maneira ela vai afetar seu negócio principal? É claro que você deveria pensar nisso. É preciso que estejamos sempre em busca também da próxima coisa fora de série. No final dos anos 90, a LEGO se distanciou do seu negócio principal e deixou de se concentrar em blocos. Tudo era inovação fora dos parâmetros normais, o que quase tirou a empresa do mercado.”

Kapoor analisou de que maneira essas coisas se comportam na indústria farmacêutica, onde há investimento em inovação, porém, “de algum modo, é mais difícil conseguir que as descobertas passem pela etapa de desenvolvimento e sejam levadas aos mercados”. Um estudo da autoria de Kapoor e Thomas Klueter intitulado “Decodificando o enigma da adaptabilidade/rigidez: evidências de empresas farmacêuticas em busca de terapia genética e de anticorpos monoclonais” [Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle: Evidence from Pharmaceutical Incumbents’ Pursuit of Gene Therapy and Monoclonal Antibodies], publicado pelo Academy of Management Journal, diz que é um equívoco as empresas não investirem em tecnologia disruptiva.

Em vez disso, diz o estudo, “as decisões de buscar o desenvolvimento depois de pesquisas internas e contratadas são fortemente influenciadas pelo conhecimento e incentivos dos tomadores estratégicos de decisões e pelo processo de alocação de recursos pelas empresas em questão. Embora essas características organizacionais facilitem o desenvolvimento de tecnologias sustentáveis pelas empresas, elas induzem a pressões inerciais quando o regime tecnológico é disruptivo e dificulta a atração de recursos e de apoio para o desenvolvimento subsequente”. A inovação respaldada por alianças e aquisições, por sua vez, está protegida dessas pressões.

Para Kapoor, seu estudo “ajuda a ideia a se desenvolver de forma mais refinada”. Os pesquisadores observam que “quando analisamos por que é difícil para as empresas se adaptarem a novas inovações e a novas tecnologias, não é porque sejam cegas a elas, porque não são. Acontece que é difícil no contexto de estruturas inventivas dar a mesma prioridade a ideias que não se encaixam nos modelos existentes. Isto é algo que não foi tratado de forma explícita na pesquisa nos anos 90 […] Neste estudo, analisamos as diferentes formas pelas quais as empresas estabelecidas podem vencer essas pressões inerciais. Cremos que ela proporciona uma estratégia mais matizada sobre como pensar nesses problemas”.

Por que “onde” é importante

É importante o lugar da empresa onde a inovação acontece? Peter S. Cohan acredita que sim. O professor de estratégia de negócios e de empreendedorismo do Babson College em Wellesley, Massachusetts, e presidente da Peter S. Cohan & Associates, consultoria de administração e empresa de capital de risco, diz que os estudos de Christensen são falhos, e cita em especial a máxima do autor, que considera incorreta, segundo a qual a inovação disruptiva deve ser acomodada separadamente nas subsidiárias.

“As coisas funcionam quando o CEO lidera a transição”, observa Cohan. “Se ela for organizada especificamente, conforme diz Christensen, para ‘atacar a matriz’, e se for movida por essa dinâmica, o foco deixará de ser a criação de valor para o cliente. As subsidiárias não terão acesso aos recursos, e não têm o poder que o CEO tem de manobrá-los. Quando o CEO lidera a transição, ele procura, primeiramente, se concentrar naquilo que o cliente procura. É preciso que a empresa apresente um produto que seja melhor do que o da concorrência. Só o CEO está disposto a buscar uma tática financeira de curto prazo à medida que a mudança ocorre.”

Um exemplo de empresa disposta a fazer sacrifícios de curto prazo durante uma transição, diz Cogan, é a Adobe. “A empresa vendia pacotes de aplicativos, mas desde 2011 passou a vender software como serviço em que o cliente paga um montante mensal e obtém a última versão da nuvem. O montante de dinheiro a curto prazo é muito menor, e a receita e os lucros também não são grande coisa. Contudo, o estoque da Adobe mais do que dobrou porque a empresa soube explicar aos clientes e investidores o que estava fazendo durante a transição. A empresa conseguiu superar as expectativas, porque os clientes gostam de fato do seu produto.”

Se certos aspectos da teoria de Christensen se mostram inválidos, isso, dizem muitos, de modo algum torna sua pesquisa inútil. Christian Terwiesch, professor de gestão de operações e de informações  da Wharton, diz que achou o artigo de Lepore “desnecessariamente duro”, e que é fácil reclamar da imperfeição dos modelos e de sua metodologia empírica.

“Vamos analisar os melhores best-sellers sobre inovação, “O dilema da inovação” e “Estratégia do oceano azul” [Blue ocean strategy], observa Terwiesch, diretor adjunto do Instituto de Gestão de Inovação Mack da Wharton [Mack Institute for Innovation Management]. É importante compreender os métodos de pesquisa por trás desses estudos. Em ambos os casos, os autores, guiados por anos de reflexão e de observação da indústria, tinham uma certa estrutura em mente. Eles então buscaram dados para situar essa estrutura num contexto empresarial e criar a aparência de uma fundação empírica. “Contudo, em todas as ciências sociais e, sobretudo, nos negócios, as fundações empíricas tendem a ser instáveis, observa Terwiesch. “Não contamos com os testes controlados aleatórios que temos na medicina: se 50 CEOs usarem a estrutura de Christensen, e outros 50 não a usarem, quem vencerá? Esse tipo de estudo simplesmente não existe.”

Marginalizar o trabalho de Christensen seria perder algo bastante valioso, diz Terwiesch. “Trabalhei a inovação e a estratégia em dúzias de empresas”, diz ele. “Pude observar a força do modelo de inovação disruptiva, embora saiba perfeitamente que não é uma verdade universal. Ela permite a discussão com as empresas; dá a elas uma estrutura e as incentiva a refletir sobre sua estratégia. Isso é tudo, mas já é muito. Todos os modelos e estruturas estão errados. A realidade é sempre mais complexa. Estão todos errados, mesmo assim alguns são úteis.”

Torcer pelo fim da ‘disrupção’?

Mas será que a inovação disruptiva pode ser aplicada a todos os setores da sociedade? E mais importante ainda: será que deve? Lepore gasta as primeiras partes do seu artigo desentranhando os elementos específicos da teoria da ‘disrupção’. Contudo, ela conclui com uma afirmação, ao menos implícita, de que o capitalismo, conforme praticado nos termos da inovação disruptiva, está fora de controle.

“Inovação e ‘disrupção’ são ideias oriundas do campo dos negócios, mas que estão sendo aplicadas a segmentos cujos valores e objetivos estão longe dos valores e objetivos das empresas”, diz ela. “As pessoas não são unidades de disco. As escolas públicas, faculdades e universidades, igrejas, museus e muitos hospitais, todos submetidos à inovação disruptiva, têm receitas, despesas e infraestruturas, mas não são indústrias do mesmo modo que os fabricantes de discos rígidos, motores de caminhão, têxteis. O jornalismo também não é uma indústria nesse sentido. Médicos têm obrigações com seus pacientes, professores com seus alunos, pastores com suas igrejas, curadores com o público e jornalistas com seus leitores — obrigações que estão fora do reino dos lucros e que são fundamentalmente distintas das obrigações que um executivo de negócios tem com seus empregados, sócios e investidores.”

Contudo, dizer simplesmente que é impróprio introduzir a inovação disruptiva em certos setores não significa que essa ‘disrupção’ não chegará um dia à soleira da sua porta sem ser convidada, dizem alguns. Para Robertson, “é terrível quando uma nova tecnologia chega e muda a maneira como sua empresa funciona, seja no ensino, alta tecnologia, na Internet, não importa onde. Acho que a razão pela qual Christensen tem tanta aceitação é que ele sabe que essa é uma situação pela qual muita gente já passou”.

Para Lepore, Christensen faz um convite à crítica quando em “A universidade inovadora” [The innovative university], escrito em parceria com Henry J. Eyring, ele submete o ensino superior (no caso, Harvard) ao que Lepore chama de “uma tentativa amplamente equivocada de aplicar padrões de ensino do século 21 a padrões de ensino do século 17”. Robertson, porém, replica dizendo que “é tolice dizer que a ‘disrupção’ não afetará a educação. Parece uma coisa que as pessoas diziam nos anos 90 pouco antes de encerrarem seus negócios”.

Em vez de fingir que nada mudará, ou de propor que tudo mude, Roberts defende uma terceira possibilidade. “As coisas não serão as mesmas, mas não serão totalmente diferentes”, diz. “A universidade do futuro — na verdade, a universidade de hoje — terá algum componente técnico. A Escola de Negócios de Harvard está oferecendo um curso de pré-MBA online, uma experiência virtual que ajuda a preparar o interessado em um MBA. Isso não significa que as pessoas não irão mais a Boston no primeiro dia de aula. Mas não seria esse também o início de uma experiência interessante e importante?”

Ravi Aron, professor da Escola de Negócios da Universidade Johns Hopkins, diz que é importante lembrar que a “disrupção” deixa para trás um grande número de vencedores. “Se as universidades usassem uma combinação de complementos e distribuição online para cobrir os custos dos cursos oferecidos, embora isso diminuísse a demanda de Ph.Ds no mercado acadêmico, por outro lado ajudaria a conter os custos da educação e a expandir seu alcance.” De igual modo, acrescenta Aron, a “disrupção” na indústria fonográfica foi benéfica para muitos consumidores, bem como para os próprios músicos, que agora não precisam mais de intermediários para pôr seu produto no mercado. “Embora a demanda por serviços de músicos com preparo clássico caia, o acesso à música clássica foi imensamente democratizado pela distribuição digital de música”, diz Aron.

Todavia, a exemplo de Lepore, diz Aron, essa “disrupção” não pode ser estendida a todos os setores da sociedade sem com isso trazer consigo consequências de potencial sombrio. “A razão pela qual a ‘disrupção’ é mal utilizada se deve a uma falta de entendimento da função objetiva da empresa”, diz.

A função objetiva de uma empresa pode ser compreendida em termos de lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (EBTIDA), diz Aron, e a “disrupção” tem um sentido nesse contexto. “Contudo, uma entidade como uma universidade, um hospital ou um projeto de infraestrutura financiado pelo governo — como transporte público ou um aeroporto — tem uma função objetiva que é muito diferente da EBITDA e das margens líquidas”, ressalta Aron. “A ‘disrupção’ é invocada com frequência por consultores e gurus das frases de feito para explicar por que essas instituições falham. O fato de que instituições desse tipo não estão maximizando as funções objetivas que os consultores acham que deveriam maximizar é algo que não compreendem. É uma situação parecida com um consultor de ‘disrupção’ que diz à filarmônica de Viena: ‘Se vocês conseguirem implementar um programa de melhoria contínua da produtividade, a Sinfonia Inacabadapoderá ser terminada.‘ As soluções que os ‘consultores de disrupção’ apresentam vão do lugar comum ao perigosamente catastrófico.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A “inovação disruptiva” chegou ao fim? Ainda não…." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [22 July, 2014]. Web. [18 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/inovacao-disruptiva-chegou-ao-fim-ainda-nao/>

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