Inovar por meio de aquisição: uma estratégia que nem sempre vale a pena

Se você não pode com eles, compre-os.

 

Era esse o mantra das grandes empresas do setor de tecnologia nos anos 90, época em que esse segmento da indústria experimentava um crescimento extraordinário. As inovações pipocavam a uma velocidade tal que até mesmo empresas líderes de mercado, como a Cisco, não conseguiam manter-se atualizadas com os avanços mais recentes. Diante da possibilidade de serem tragadas pela concorrência, essas empresas começaram a comprar as pequenas — bem como suas promissoras tecnologias, ainda que não as tivessem testado — para não perder o primeiro lugar.

 

Durante um certo tempo, a estratégia pareceu boa ou, pelo menos, teve grande aceitação. Foram gastos 3,5 trilhões de dólares em aquisições entre 1992 e 2000, o que fez desses oito anos o período de maior atividade em fusões e aquisições de toda a história. Por fim, a bolha de tecnologia estourou e as atividades de fusão e aquisição chegaram ao fim abruptamente. A Cisco, líder em aquisições, que comprou 70 empresas entre 1992 e 2000, comprou apenas duas em 2001. Ficou claro que enquanto algumas aquisições propiciavam aos compradores alguns benefícios, muitas não foram capazes de gerar o valor pretendido. Saikat Chaudhuri acredita que sabe a razão disso. Sua pesquisa é bastante oportuna, dado o crescimento recente das atividades de fusões e aquisições no setor de tecnologia e de indústrias impulsionadas pela inovação.

 

Empresas que antes compravam irrefletidamente, diz Chaudhuri, logo perceberam que embora fosse fácil adquirir tecnologias, fazer com que valessem a pena, porém, não era nada fácil. O fato é que os pesquisadores que se debruçaram sobre os processos de F&A em setores de tecnologia há tempos perceberam que os desafios das aquisições bem-sucedidas não são pequenos, bem como os desafios de integração posteriores à aquisição. Contudo, suas pesquisas mostram também que a estratégia de aquisição de empresas jovens, cujo desenvolvimento tecnológico se encontra em fase inicial nos mercados emergentes, constitui uma boa proteção contra a possibilidade de ficar à margem de avanços tecnológicos importantes. Além disso, há um consenso de que no momento em que uma empresa descobre uma estratégia de integração que funciona satisfatoriamente, acredita-se que tal estratégia possa ser aplicada a praticamente qualquer aquisição.

 

Contudo, depois de estudar durante dois anos as atividades de F&A de três grandes empresas fabricantes de equipamentos de comunicação e de software, Chaudhuri afirma que tais pressupostos estão equivocados. “Eu simplesmente reformulei a maneira como costumávamos encarar as aquisições, e passei a vê-las por outro ângulo”, observa.

 

Quatro grandes desafios

Analisando detalhadamente os desafios próprios da estratégia de inovar por meio da aquisição de empresas, o trabalho de Chaudhuri apresenta sugestões aos gerentes sobre os tipos de empresas que devem ter em mente quando decidem ir às compras, e também oferece sugestões para integração dessas empresas depois de adquiridas.

 

As aquisições impulsionadas pela inovação, de acordo com Chaudhuri, apresentam quatro desafios principais no que diz respeito ao produto, à organização e aos mercados: complexidade própria do processo de integração em decorrência de incompatibilidades tecnológicas, de questões ligadas à “maturidade” da empresa que se pretende adquirir, imprevisibilidade da trajetória de desempenho de um produto (“incerteza técnica”) e imprevisibilidade do mercado para aquele produto (“incerteza de mercado”). Diferentes empresas passíveis de aquisição apresentam graus variados em todas essas variáveis, diz o pesquisador, portanto cada aquisição tem vantagens e desvantagens próprias.

 

Ao comprar, por exemplo, uma empresa cujos produtos são baseados em uma plataforma tecnológica diferente, a empresa compradora pode ganhar com isso novas funcionalidades e capacidades tecnológicas. Contudo, um negócio desse tipo pode representar também um desafio significativo de integração, uma vez que a disparidade de plataformas constitui um problema a ser solucionado. Chaudhuri cita como exemplo o caso da aquisição do Hotmail pela Microsoft. Na época em que o negócio foi feito, a Microsoft tinha como base o Linux, e o Hotmail, o Unix. “Foram precisos alguns anos para integrar perfeitamente ambas as plataformas”, diz ele.

 

De igual modo, a aquisição de empresas mais antigas e experientes pode também contribuir com inúmeras competências comprovadas, além da otimização dos processos. Contudo, representam também desafios de integração mais significativos em razão de rotinas e culturas profundamente enraizadas, além do maior grau de dificuldade no que diz respeito à realocação de tarefas. A aquisição da Great Plains pela Microsoft, que tinha como objetivo associar aplicativos de interface com outros vinculados ao Planejamento de Recursos Empresariais (ERP, na sigla em inglês) é um bom exemplo disso, observa Chaudhuri. “A idéia por trás do negócio é que haja perfeita integração entre os aplicativos de segundo plano do ERP — como, por exemplo, fabricação, planejamento, gestão da cadeia de fornecedores, gestão de RH e contabilidade financeira — e aplicativos de interface Windows e Office. No entanto, uma vez que a estratégia de consultoria da Great Plains, baseada no relacionamento, bem como seus processos de apoio e sistemas de TI diferem muito da infra-estrutura da Microsoft (voltada para a venda de pacotes de software), essas diferenças naturalmente levam tempo até serem resolvidas.”

 

A lição que se pode tirar de ambos os casos não diz respeito à dificuldade que a Microsoft teve para superar a complexidade dos processos de integração, diz Chaudhuri, e sim o fato de que os problemas poderiam ser efetivamente superados. A Microsoft recorreu ao planejamento detalhado e à execução passo a passo para trabalhar as diferenças organizacionais e entre produtos.

 

Embora os desafios colocados pela “complexidade” no caso das aquisições impulsionadas pelas inovações sejam reais, visíveis e significativos, são as variáveis de “incerteza” — a imprevisibilidade dos mercados e o sucesso dos produtos — que representam o verdadeiro desafio para as empresas compradoras. De acordo com a pesquisa de Chaudhuri, as incompatibilidades técnicas entre duas empresas em processo de fusão provocam atrasos na colocação do produto no mercado, mas não afetam seu desempenho financeiro. A experiência da empresa a ser adquirida tem uma correlação positiva com o seu desempenho. Ficou demonstrado, porém, que as incertezas técnicas e de mercado atrasam a colocação do produto no mercado e resultam em retornos financeiros menores.

 

Em um dos estudos originários do seu projeto de pesquisa — “O impacto em vários níveis da complexidade e da incerteza sobre o desempenho de aquisições motivadas pela inovação” — Chaudhuri assinala que embora “as empresas tenham aprendido a reconhecer, administrar e até mesmo explorar a complexidade própria do processo de integração”, não aprenderam ainda a “lidar com as incertezas do produto e do meio no que diz respeito à aquisição dessas inovações […] As descobertas indicam que as empresas costumam dar maior atenção às aquisições de inovações mais complexas, porém, subestimam, ou não sabem muito como lidar com aqueles negócios em que há incertezas. Os processos de aquisição em andamento parecem ser impulsionados pela gestão da complexidade, e não da incerteza”.

 

Quando uma empresa compra outra cujos produtos ainda não foram totalmente desenvolvidos, garante com isso o domínio das tecnologias prometidas e a capacidade de influenciar seu progresso, diz o pesquisador. “Mas há também o risco de que as tecnologias não se desenvolvam conforme o esperado. Nesse caso, um volume menor de conhecimento sobre a tecnologia significa que é menor também a possibilidade de planejamento específico de alocação e de integração objetivas de recursos.” Chaudhuri cita o exemplo da compra, pela Nortel, da emergente Xros, pioneira de um protótipo de interruptor fotônico que o comprador acreditava que pudesse vir a se tornar a espinha dorsal de toda a rede óptica. “Infelizmente, o sistema de MMD (micro-mirror device) nunca se tornou suficientemente estável, de modo que não chegou nunca a ser um produto totalmente funcional, mesmo depois de muito empenho por parte do departamento de engenharia”, diz Chaudhuri.

 

O pesquisador observa que “com os mercados, a situação é semelhante. Quando nos antecipamos à concorrência, podemos dominar uma nova área. Contudo, pode ser também um comprometimento prematuro com um mercado que talvez não se desenvolva”. Chaudhuri cita novamente o exemplo da Nortel. “A Nortel adquiriu a Qtera, uma empresa emergente que trabalhava no desenvolvimento de um produto de transmissão óptica de longa distância, com o objetivo de vender equipamentos às várias operadoras de telecomunicações que, na época, implantavam redes em ritmo alucinado no mundo todo. Pouco depois, porém, as operadoras de serviços de telecomunicações perceberam que o crescimento previsto de demanda por banda larga fora otimista demais, e pararam de investir em novos dispositivos de transmissão de longa distância, contentando-se em modernizar as plataformas já existentes.”

 

Estratégia equivocada

Entre as descobertas mais importantes de Chaudhuri está sua afirmação de que “a aquisição de empresas cujos produtos encontram-se em estágio inicial de desenvolvimento, bem como a entrada em mercados incertos, tinham substancialmente efeitos adversos”. Isso é importante, porque contraria abertamente a idéia de que a aquisição de produtos e empresas “incertos” seria uma boa estratégia, simplesmente porque poderia valer a pena no futuro. “Ao contrário do que todos acreditavam — isto é, de que agir por antecipação produz bons resultados — o grau de incerteza era, na verdade, tão elevado que suas conseqüências seriam terrivelmente negativas para a empresa”, diz o pesquisador, “inclusive para aquelas bem estabelecidas e bem-sucedidas.” Até mesmo empresas que há anos vinham fazendo aquisições, e que poderiam facilmente lidar com empresas mais antigas, além  de outras dotadas de plataformas tecnológicas diferentes — sendo que em ambos os casos a complexidade do processo de integração é maior —, nada podiam fazer de fato por causa da variável de incerteza.

 

Isso acontece porque a “complexidade é intrinsecamente previsível”, observa Chaudhuri. “Se alocarmos um volume suficiente de recursos e de estratégias de gestão do projeto nos lugares certos, é possível administrar a complexidade. Pode-se, inclusive, aprender a fazê-lo. A incerteza, porém, por sua própria natureza, requer ajustes constantes. Esse tipo de flexibilidade é difícil de conseguir, sobretudo em meio às atividades de integração.”

 

Portanto, a questão é a seguinte: a estratégia de inovar por meio de aquisições estaria totalmente equivocada? Será que as empresas deveriam abandoná-la por completo?

 

Não, diz Chaudhuri. A estratégia em si mesma pode ser muito útil, se aplicada corretamente. Para os gerentes, isto significa, primeiramente, procurar e comprar apenas as empresas certas e; em segundo lugar, recorrer a uma estratégia inteligente para integrá-las à estrutura da empresa. Conforme Chaudhuri: “Fundamentalmente, os desafios das aquisições cercadas por níveis elevados de incertezas no tocante aos produtos e aos meios dependem da escolha das tecnologias e dos mercados apropriados, procedendo-se às devidas adaptações às novas informações e às condições externas, à medida que estas forem evoluindo. As implicações administrativas disso consistem no fato de que a complexidade organizacional pode ser planejada e, por conseguinte, trabalhada de modo eficiente, ao passo que talvez seja mais seguro atrasar as aquisições”, adiando-as até o momento em que a incerteza própria das tecnologias e dos mercados arrefeça.

 

Em outras palavras, as empresas compradoras farão bem se comprarem apenas aquelas companhias que tragam consigo uma incerteza limitada. Até mesmo transações altamente complexas, com baixo grau de incerteza, podem ser atraentes, assinala Chaudhuri. “Uma opção, e uma das implicações imediatas da pesquisa, consiste em atrasar as aquisições até que as incertezas sejam minimizadas. A desvantagem, é claro, é que enquanto uma empresa espera, outras podem vir a se interessar também pelo projeto, empurrando os preços para cima. É uma questão nítida de opção.”

 

A Cisco, que já foi líder no segmento de inovação por meio de aquisições, parece estar fazendo exatamente isso. Chaudhuri diz que a empresa adotou uma estratégia de esperar para ver em relação à aquisição de tecnologias. “Meu conselho é esperar o quanto possível para que o grau de incerteza diminua, mas sem deixar de seguir adiante participando de aquisições mais complexas.”

 

Afinal de contas, existem ainda empresas que vale a pena comprar. Não se deve deixar de buscar aquelas que correspondam ao perfil da compradora, diz Chaudhuri, contanto que a administração esteja preparada para formular uma estratégia de integração específica para o negócio.

 

É sempre uma troca

Com poucas exceções, empresas e pesquisadores partem do princípio de que é possível empregar a mesma estratégia de integração em várias transações diferentes, e por isso têm buscado “modelos ideais a serem seguidos”, principalmente durante o boom de tecnologia. Chaudhuri, porém, diz que sua pesquisa fornece evidências convincentes de que é preciso repensar essa idéia. É preciso que as empresas sejam flexíveis na hora de acolher uma nova aquisição. Aquisições diferentes demandam estratégias diferentes. Às vezes, a melhor alternativa consiste em combinar as operações das duas empresas imediatamente; outras vezes, talvez seja preferível mantê-las separadas.

 

Conforme Chaudhuri observa no segundo estudo do seu projeto “Gerenciando aquisições impulsionadas pela inovação: efeitos contingentes das estratégias de integração sobre o desempenho”, as descobertas “indicam que os desafios inerentes às aquisições impulsionadas pela inovação podem ser gerenciados por meio de estratégias de integração alinhadas, em que os níveis da integração organizacional, a aquisição do processo e o compartilhamento do conhecimento do produto acham-se alinhados com a natureza da complexidade específica ou da variável de incerteza.”

 

Se, por exemplo, uma grande empresa compra uma outra menor prestes a concluir o desenvolvimento de um novo produto espetacular, talvez não seja interessante para a empresa compradora acelerar o processo de integração. Em vez disso, a melhor opção talvez fosse permitir à empresa pequena prosseguir com suas operações, como de costume, até que o novo produto esteja pronto.  De fato, Chaudhuri constatou que em tais circunstâncias, em que uma empresa comprada agrega à sua nova matriz um produto com altos níveis de incerteza técnica, o comprador obterá um desempenho financeiro superior se empregar uma estratégia de baixa integração organizacional, encampando apenas um volume limitado do processo da empresa adquirida e retardando o compartilhamento do conhecimento do produto.

 

“Nesse caso, como as tecnologias ainda são incertas e o grupo continua trabalhando nelas, um volume menor de integração permitiria a ele dar prosseguimento ao seu trabalho […] dando-lhe a flexibilidade de que precisa para se ajustar às exigências em curso”, observa Chaudhuri. “O objetivo é fazer com que os membros da equipe trabalhem no produto. Não há por que desviar sua atenção com outras atividades. Portanto, o trabalho em conjunto no produto e o compartilhamento de conhecimentos também são expedientes vantajosos.” Ao mesmo tempo, diz Chaudhuri, uma vez que a empresa de maior porte já conta, provavelmente, com um conjunto de processos que já deram provas de sua eficácia na colocação de produtos no mercado, proporcionar à equipe da empresa adquirida tais metodologias e ferramentas pode contribuir para um desfecho altamente produtivo.

 

O truque consiste em descobrir a estratégia de integração certa para um negócio específico e, para isso, é preciso compreender quais são “as trocas explícitas envolvidas”. A pesquisa de Chaudhuri mostra que trocas são essas. “Um alto grau de integração permite que haja eficiência de escala e de gestão, mas pode desestruturar rotinas que subjazem às capacidades existentes, além de reduzir o grau de flexibilidade do empreendimento. A adoção dos processos da empresa adquirida pelo comprador preserva o conhecimento codificado, mas sacrifica a escala e a replicabilidade. O compartilhamento do conhecimento amplia as bases do conhecimento, porém desvia recursos das operações”, explica Chaudhuri.

 

A que conclusão chegamos? Fazer com que uma aquisição funcione é tão difícil quanto descobrir a empresa certa para comprar. “É necessário descobrir o que funciona e em quais circunstâncias”, explica Chaudhuri. “É preciso atentar para os desafios próprios da aquisição, ou não, de uma determinada empresa e, em seguida, formular a estratégia apropriada para geri-la.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Inovar por meio de aquisição: uma estratégia que nem sempre vale a pena." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 November, 2005]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/inovar-por-meio-de-aquisicao-uma-estrategia-que-nem-sempre-vale-a-pena/>

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"Inovar por meio de aquisição: uma estratégia que nem sempre vale a pena" Universia Knowledge@Wharton, [November 30, 2005].
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