A inveja pode ser uma virtude?

O escritor Gore Vidal descreveu certa vez a “inveja” como “fato central da vida americana”. E do local de trabalho, ele poderia ter acrescentado.

Entre os sete pecados capitais — ira, avareza, preguiça, orgulho, lascívia e glutonaria — a inveja é tida como o mais sombrio, disseminado e destrutivo de todos os pecados. Contudo, essa emoção — vagamente definida como ressentimento de uma vantagem de que desfruta outra pessoa, com frequência associada a um desejo de tomar para si tal vantagem e/ou prejudicar a pessoa que a detém — também é difícil de especificar, pelo menos dentro da empresa.

De acordo com os pesquisadores, isso se deve ao fato de que, em pesquisas e questionários, os empregados geralmente se recusam a reconhecer que sentem inveja dos colegas. Conforme disse Maurice Schweitzer, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, “a inveja é uma emoção cuja expressão não nos deixa à vontade. A pessoa pode lhe dizer, por exemplo, que está se sentido triste hoje, mas não fica bem dizer a nossos colegas que estamos com inveja de alguém. Portanto, o que acontece é que as pessoas não se dão conta do alcance desse sentimento”.

Contudo, muitas coisas podem despertar a inveja no local de trabalho: um colega que recebe um aumento, uma promoção ou uma sala maior; um membro da equipe que tem à sua disposição mais recursos para uma tarefa específica ou cujo acesso ao chefe é maior; alguém que fala melhor em público, que escreve melhor ou que é simplesmente mais inteligente do que todos os demais. O que leva à inveja no local de trabalho, e de que maneira as pessoas que a experimentam reagem a ela? De que modo os líderes devem lidar com a inveja em suas empresas? E qual a diferença entre o que os psicólogos chamam de inveja “maligna” e inveja “benigna”?

Competindo com os colegas

A inveja é “ubíqua”, diz Schweitzer, mas há certas ações da parte dos gerentes ou dos líderes que podem agravá-la — entre elas, por exemplo, competições no local de trabalho e prêmios para o empregado do mês. “As mídias sociais e nosso interesse pessoal em comparar informações geram inveja”, diz Schweitzer.”Talvez achemos que nossa promoção no trabalho não é grande coisa, que não deveria criar uma distância entre nós e os outros. Mas quando os colegas entram em nossa sala nova, eles captam essa informação e a inveja entra em cena.”

As empresas cuja cultura gira em torno da divulgação de certos resultados — por exemplo, objetivos de vendas ou membros mais produtivos do mês — também são exemplos de ambientes que contribuem para o fomento da inveja, observa Jeff Klein, diretor executivo do Programa de Liderança da Wharton. “O perigo aqui é que a inveja passe da competição profissional para o conflito interpessoal.”

A maior parte das empresas, acrescenta, “lida, com frequência, com um conjunto de dinâmicas competitivas e participativas entre equipes que estão sempre disputando não apenas capital e pessoas, mas também atenção, patrocínios e outros intangíveis. São competições desse tipo que podem levar à inveja”.

É o que pensa também Shimul Melwani, professora da Escola De Negócios Kenan Flagler, da UNC. “A inveja anda à solta no local de trabalho porque muitas pessoas trabalham em equipes com colegas que são como nós, mas que também competem conosco disputando recursos escassos […] São inúmeras as dimensões na quais comparamos nós mesmos a outros”, diz ela. “Quando você trabalha com pessoas parecidas com você em muitos aspectos”, fica muito mais fácil fazer essas comparações.

Os pesquisadores, acrescenta Melwani, consideram a inveja “uma das emoções mais destrutivas, porque quando alguém é tomado desse sentimento, ele deseja o que o outro possuiu e, não raro, as pessoas vão longe demais atrás do que desejam”. Tais ações, às vezes rotuladas de “comportamentos nocivos”, não dispensam a possibilidade de sabotar a capacidade de trabalho de um colega — por exemplo, quando nos recusamos a partilhar com ele dados importantes ou quando partilhamos dados sabidamente incorretos — ou ainda quando tentamos manchar a reputação de um colega na empresa humilhando-o em uma reunião ou fazendo fofoca a seu respeito.

A vida é injusta

Uma das principais razões para alguém adotar um comportamento nocivo se explica pela necessidade que tem o indivíduo de reverter de algum modo o sentimento de que está sendo tratado injustamente. O objetivo desse tipo de comportamento consistirá, então, em restaurar um sentimento de justiça.

Jennifer Mueller, professora da Escola de Administração de Empresas da Universidade de San Diego, e coautora de um ensaio intitulado “O sentimento de injustiça exacerba ou mitiga, entre os indivíduos, uma atitude não produtiva no local de trabalho associada à inveja?” [Does Perceived Unfairness Exacerbate or Mitigate Interpersonal Counterproductive Work Behaviors Related to Envy?] Mueller e sua colega, Yochi Cohen-Charash, concluem que níveis elevados de inveja e o tratamento supostamente injusto resultam, efetivamente, em níveis mais elevados de comportamento nocivo, sobretudo entre pessoas de “autoestima elevada” — aquelas dotadas de uma percepção bem desenvolvida de valor e capacidade pessoais.

“Imagine que seu supervisor dê um aumento a um colega, mas não a você, um aumento que você atribui a uma atitude arbitrária”, diz Mueller. “Isso fará com que você se sinta mais inclinado a sabotar seu colega como forma de expressar sua hostilidade.” Com relação à autoestima elevada do indivíduo, “isso se explica pelo efeito do narcisismo”, diz ela. “Você não só acredita que o aumento foi dado injustamente à outra pessoa, como acredita também que deveria receber um aumento ainda maior, porque acredita merecê-lo.”

Schweitzer cita três fatores que alimentam a inveja: em primeiro lugar, há uma situação em que o desempenho de uma pessoa é superado pelo de outra — “alguém se sai melhor do que você. Não importa se o processo que determina tal situação é justo ou injusto, porque até mesmo um processo justo pode ser gerador de inveja”, diz ele. Em segundo lugar, o domínio [razão da inveja] é “autoevidente” — trata-se de um domínio caro ao invejoso como, por exemplo, o ambiente de uma sala. “Quando as pessoas se sentem motivadas a ser bem-sucedidas no trabalho, sua identidade passa a ser definida pelo desempenho no local de trabalho.” Em terceiro lugar, a situação gira em torno de “um ponto de referência — pode ser o vizinho de baia ou um colega que entrou na empresa no mesmo ano que você. É nesse momento que a inveja pode se tornar mais acentuada”. As empresas de consultoria e os bancos de investimentos — onde um certo número de pessoas com qualificações e experiências semelhantes são contratadas com frequência no mesmo ano e, consequentemente, servem de comparação social umas para as outras — são casos clássicos de ambientes geradores de inveja.

Em uma pesquisa intitulada “Quando o melhor é o pior: a inveja e o uso da desilusão” [When Better Is Worse: Envy and the Use of Deception ] — que se detém, em parte, na influência da inveja sobre um ambiente de negociação —, Schweitzer e Simone Moran, coautora do trabalho, dizem que “o sentimento de inveja é mais intenso quando a pessoa de desempenho excelente é alguém parecido com o indivíduo não premiado, quando o indivíduo cujo desempenho foi superado sofreu um revés e quando os resultados discrepantes são atribuídos a um procedimento injusto”.

Em nada ajuda o fato de que as empresas “esperam, com frequência, que os empregados colaborem com os colegas com quem disputarão promoções e aumentos e neles confiem”, ressaltam Schweitzer e as coautoras Jennifer Dunn e Nicole E. Ruedy em um estudo intitulado “Duplo efeito: de que modo as comparações sociais afetam a confiança afetiva e cognitiva” [It Hurts Both Ways: How Social Comparisons Harm Affective and Cognitive Trust]. Tampouco ajuda o fato de que muitas empresas “comparam rotineiramente os empregados uns com os outros”, por exemplo, classificando-os de acordo com uma escala e/ou elogiando-os publicamente por suas realizações especiais. Um estudo citado na pesquisa calcula que mais de 60% das empresas usam um sistema de premiação competitivo. “As pessoas costumam comparar suas realizações com as dos colegas, não apenas quando seu gerente instaura processos formais de comparação, mas também por conta própria”, dizem as autoras.

Outros pesquisadores identificam características adicionais na dinâmica da inveja. Leigh Thompson, professora da Escola de Administração Kellog na Northwestern, fez uma pesquisa mostrando que as pessoas têm mais chances de ter inveja de colegas da mesma empresa do que de outras. Isso significa que uma pessoa “que tem inveja da superestrela da sala ao lado não citará o trabalho desse colega”, um comportamento que acaba prejudicando as duas partes, diz ela. O que chama mais a atenção nesse caso, porém, é que a empresa toda pode ser prejudicada quando um membro da equipe sente inveja de outro, “porque a razão principal de participar de uma equipe — que é a mútua influência fértil, a possibilidade de aprender um com o outro, fazer com que soma seja maior do que as partes” — se perde, acrescenta Thompson.

Melwani, da UNC, aponta outras características que podem inspirar inveja, entre elas a necessidade de poder ou de domínio social. Além disso, “as pessoas de baixa IE [Inteligência Emocional], que não sabem lidar com sua capacidade de reconciliar diferenças, podem ter um nível elevado de inveja sendo incapazes de sufocá-la”.  [A IE refere-se à habilidade que a pessoa tem de construir relacionamentos levando em conta as emoções e as motivações de outras pessoas, bem como as suas próprias).

A cultura também é importante em qualquer discussão sobre a inveja, acrescenta Melwani. “Algumas culturas permitem o despertar da inveja mais do que outras. Nos EUA e nos países do norte europeu, onde o enfoque é centrado no indivíduo, a inveja é uma emoção considerada destrutiva. Dificilmente alguém dirá francamente a uma pessoa que sente inveja dela.” Em muitas culturas, inclusive no Oriente Médio e em partes do Sudeste Asiático, “a inveja faz parte da vida. As pessoas usam pingentes contra mau olhado para evitar os pensamentos negativos”, diz ela, acrescentando que muitos dos seus alunos ” dizem que em seu país eles jamais expressam felicidade, porque não querem que outros tenham inveja deles. A cultura desempenha um papel importante na forma como interpretamos a inveja e nos comportamos em relação a ela”.

Caminho livre para o sucesso

A inveja, por mais danosa que seja para a dinâmica do local de trabalho, pode também ser construtiva se o empregado que sente inveja do sucesso de um colega usar essa emoção para se motivar e assim melhorar seu desempenho. “Quando as pessoas descobrem um caminho livre para o sucesso, elas se sentem inspiradas a trabalhar mais”, diz Schweitzer. “Elas acreditam que podem também ser bem-sucedidas — podem se tornar o empregado do mês, conseguir a promoção desejada e números fabulosos de vendas. Quando as pessoas sentem que as oportunidades estão interditadas, quando não veem um caminho à frente, aí a inveja se torna destrutiva.”

Melwani diz que a inveja que os empregados podem vir a sentir de seus supervisores é um exemplo de inveja benigna. “Não precisa ser seu gerente; poderia ser alguém com um status diferente do seu, alguém que tenha mais tempo de casa do que você ou que você respeite por outras razões. O sentimento então é de felicidade pela pessoa juntamente com a vontade de fazer o mesmo. A inveja benigna é uma fonte extremamente positiva de motivação.”

A inveja também pode ser benigna se as pessoas “deixarem de se sentir aquém do desejado e se concentrarem, em vez disso, em um domínio ou situação em que tenham tido sucesso ou um bom desempenho”, diz Thompson, autora de um livro intitulado “A conspiração criativa: novas regras para a colaboração inovadora” [Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration]. “Para nós, se trata de ‘autoafirmação’. Serve para nos lembrar de que não somos inúteis.” Em algumas circunstâncias, a inveja pode ser “um despertar”, uma conscientização de que talvez “eu não esteja brilhando tanto quanto posso brilhar, ou que não comecei ainda a explorar o meu potencial. Agora que há um novo astro na equipe, me sinto motivado a estar à altura da ocasião”.

É um retorno novamente à ideia de comparação social, acrescenta Thomas. Há uma “comparação social para cima” quando o indivíduo se compara ao CEO de uma empresa; uma “comparação social para baixo” quando ele se compara a pessoas que vivem na pobreza, e uma “comparação lateral” quando se aprende mais “, diz ela. Comparar-se a alguém de sua empresa que é seu igual — “em vez de se comparar a alguém que é equivalente ao capitão do time da universidade — significa uma oportunidade de melhora”.

Sabemos intuitivamente onde nos encaixar

Embora a inveja seja difícil de medir e mais difícil ainda de sufocar, há medidas que podem ser tomadas pela liderança para neutralizar alguns de seus aspectos mais negativos. “A abordagem óbvia consiste em fazer o melhor para minimizar as desigualdades dentro da equipe”, diz Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton. Isso, é claro, “pode criar problemas próprios, caso nem todas as pessoas estejam desempenhando suas funções no mesmo patamar. O resultado pode ser um sentimento forte de injustiça […] Contudo, se as pessoas acharem que a maneira pela qual as premiações são alocadas são basicamente transparentes e justas, isso pode ajudar a mitigar o sentimento de inveja e motivar os membros da equipe a melhorar seu desempenho”.

Klein diz que a liderança pode usar e ressaltar “os objetivos coletivos de uma empresa que serão partilhados pelos empregados e para os quais eles contribuirão. Quando as equipes passam a se concentrar quase que exclusivamente em seus objetivos individuais, e menos na estratégia e objetivos da empresa, é nesse momento que o sentimento de inveja se exacerba. Torna-se algo como ‘nós contra eles’, quando, na verdade, é tudo ‘nós'”.

A concorrência pode instilar energia em muita gente, acrescenta Klein, “mas não creio que tenha de se voltar tanto assim para dentro. Se as equipes de uma empresa se unem para vencer um concorrente — Coca x Pepsi — e não outra divisão ou equipe interna, a animação é a mesma, assim como a adrenalina que vem com a concorrência — porém sem os mesmos efeitos destrutivos”.

Melwani diz que quem sente inveja dos colegas e adota comportamentos que ferem outros “o faz porque acha que isso fará com que se sintam melhor mais depressa. Hoje em dia achamos que desabafar nos ajuda a lidar com a inveja, mas não é verdade. Desabafar, muitas vezes, torna as emoções mais intensas” e com potencial de destruição bem maior. Culturalmente, diz ela, as empresas podem mudar isso modificando a forma de comparação entre as pessoas — “por exemplo, maximizando os interesses e a identidade do grupo/equipe e minimizando o interesse pessoal”.

Outra estratégia, segundo Mueller, consiste em a gerência participar de práticas que “enfatizem o tratamento justo das pessoas, seja no plano dos procedimentos ou no plano pessoal”. Um gerente que dá aumentos que possam resultar em sentimentos de inveja, diz ela, deveria explicar como esses aumentos foram decididos. “As razões não devem ser arbitrárias, e é preciso que haja algum grau de justiça” associado a elas. O mesmo se aplica às promoções, acrescenta Schweitzer. a inveja pode ser controlada se os gerentes forem claros em relação ao que é preciso para que os empregados prosperem na empresa.

Outros especialistas dão os seguintes conselhos aos gerentes no tocante à inveja: pedir aos indivíduos de desempenho excelente que aconselhem os empregados que, deixados por conta própria, possivelmente tenham inveja do sucesso dos colegas; montar um sistema que faça um rodízio nas funções e atribuições das equipes, de modo que nenhum empregado se sinta injustamente preso a um papel que não se integre bem ao funcionamento da equipe; incentivar os colegas invejosos a se lembrar de elogiar os esforços de seus companheiros.

Se a inveja brota em gente que se compara a outros, então o Facebook, Twitter, LinkedIn e outros sites serão um prato especial para os que quiserem se deliciar com isso. “Fomos feitos para saber onde nos encaixar, como estamos nos saindo, mesmo que isso nos deixe infelizes”, diz Schweitzer. “Isso é verdade, porém as mídias sociais pioram muito as coisas. Elas expõem as comparações de um modo mais preconceituoso, porque a informação obtida não é completa; ela é escolhida a dedo pelo indivíduo. As pessoas compartilham seus sucessos, mas não seus fracassos.”

O colega de quarto na faculdade que perdeu o emprego não vai necessariamente postar isso no Facebook, diz Schweitzer. “Quem vai fazê-lo é o sujeito que acabou de ganhar o Prêmio Pulitzer ou que conseguiu rodar seu filme, ou que está postando seu fogão Viking novo ou seu Tesla.

Somos atraídos a esses sites porque a única maneira de saber como estamos nos saindo é pela comparação.” Bidwell cita outra frase de Gore Vidal: “Toda vez que um amigo faz sucesso, morro um pouco.” Desse ponto de vista, diz Bidwell, “gastar tempo no Facebook pode ser extremamente nocivo”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A inveja pode ser uma virtude?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 June, 2014]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/inveja-pode-ser-uma-virtude/>

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