Jeff Immelt, CEO da GE, fala sobre liderança, risco global e crescimento

Durante o evento de abertura da Cúpula Econômica da Wharton de 2013 [Wharton Economic Summit 2013], Jeff Immelt, CEO da GE, conversou com Michael Useem, diretor do Centro de Liderança e de Gestão de Mudança da Wharton [Center for Leadership and Change Management], sobre diversos assuntos: liderança, gestão de risco, política energética dos EUA, entre outros.

Immelt discorreu sobre as dificuldades e as recompensas de administrar um negócio global com unidades em 160 países e de que maneiras a empresa pretende desenvolver sua vantagem competitiva na próxima década. Ele falou também sobre o investimento na formação de líderes, gestão de risco global e da decisão mais difícil da sua carreira. Falou ainda sobre políticas públicas nos EUA, especialmente sobre a melhoria do sistema de saúde, energia e educação nos EUA.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Michael Useem: O mundo passa por um período de incertezas atualmente. No FMI, Christine Lagarde prevê uma taxa de crescimento mundial de aproximadamente 3,5%: o PIB chinês crescerá em torno de 7% ou 8%; o da Índia, possivelmente 5%; o Brasil deverá ficar pouco abaixo disso. Não faltará motivo de otimismo, já que o PIB americano deverá crescer 2%. Portanto, olhando para a GE nos próximos cinco anos, o que você está fazendo para que a empresa continue competitiva num mundo tão complexo e de índices de crescimento tão heterogêneos?

Jeff Immelt: É importante que as empresas sejam geridas de olho na economia. Observamos o que acontece na China porque a China é importante e empurra os mercados emergentes e os mercados em rápido crescimento no mundo todo. Com isso em mente, decidimos que nossas empresas devem estar presentes nos mercados onde o crescimento é veloz ou lento.

Uma empresa do tamanho da nossa raciocina de três modos sobre os negócios globais. Em primeiro lugar, somos uma empresa de infraestrutura de US$ 110 bilhões. Somos a maior empresa de infraestrutura do mundo. Apostamos nisso. Investiremos US$ 60 trilhões nesse segmento nos próximos dez a 20 anos. É uma indústria que está em crescimento. Queremos liderar o setor, por isso nosso objetivo é perseguir esse tema que continuará atual por muito tempo. Temos também US$ 400 bilhões em ativos em serviços financeiros.

Em segundo lugar, transformamos a empresa para investir mais no crescimento orgânico. Passamos de 2% da receita investida em P&D para 6%. Deixamos de ser uma empresa que desenvolvia um motor de jato comercial a cada dez anos para fazê-lo anualmente. Lançamos agora mais produtos todos os anos. Além disso, tínhamos anteriormente uma estratégia principal, porém hoje estamos presentes em 160 países e gerimos 160 estratégias diferentes em cada um deles. Venderemos mais turbinas a gás de grande porte para a Argélia nos próximos três anos do que para os EUA. Portanto, a segunda coisa que temos de fazer é abrir as comportas do crescimento e lidar com um número maior de opções em mais lugares.

Em terceiro lugar, diria que sempre quisemos ser líderes nos segmentos que mais impulsionam a produtividade em todas as épocas. Para mim, o que mais impulsiona a criatividade na época atual é o gás de xisto. Temos um enorme papel a desempenhar em uma tremenda transformação energética. Isso requer uma capacidade de fabricação avançada. Construímos ao longo do tempo uma competência extraordinária nesse setor.

E, por último, temos muito dinheiro. Caso as coisas entrem num ritmo acelerado demais, sabemos por experiência própria que a melhor proteção é ter muito dinheiro em caixa. Portanto, eu diria que essas são as quatro coisas que devemos ter em mente na hora de pensar o que fazer para administrar uma empresa global.

Useem: Então você está preparado para possíveis reveses. Vamos falar agora sobre seus concorrentes. Num certo sentido, sua empresa concorre com quase todo o mundo: Siemens, ABB, bancos, Toshiba etc. A GE está na ativa desde 1892 e durante todo esse tempo a empresa se mostrou capaz de preservar suas vantagens competitivas. Contudo, olhando para o futuro, para os próximos dez anos, quais serão os dois elementos, ou o elemento, que definirão a maneira pela qual a empresa pretende preservar sua vantagem competitiva?

Immelt: Não digo que o elemento que mencionarei a seguir seja um dos principais para a manutenção da competitividade da GE no futuro, porém gostaria de ressaltar que toda empresa sempre quer ter excelentes funcionários e uma cultura de primeira linha. Contudo, vamos deixar isso um pouco de lado por enquanto.

Acho que nada substitui de fato uma forte excelência técnica. Fazemos coisas que outras pessoas não fazem. Se você vir um de nossos motores a jato, ficará encantado com sua imponência. Qualquer um vende um produto desses, porque ele fala por si mesmo. Ser capaz de preservar um nível de excelência no segmento de sistemas técnicos tem uma importância enorme.

Somos também concorrentes fortes em 160 países do mundo todo. Somos uma grande empresa americana em todos os cantos do planeta. Temos capacidade para ganhar contratos em Angola, na China, Europa etc., se tivermos de disputar com outras empresas. Essa cobertura vasta, aliada à visibilidade da nossa excelência técnica, constituem dois elementos de fundamental importância. Se a empresa for capaz de preservar vantagens desse tipo nos próximos cinco anos, ela crescerá. Portanto, a base de tudo é contar com gente especial, mas eu valorizo muito as duas coisas.

Useem: Há 15 anos, foi publicado um livro sobre a GE com o seguinte título: "O motor da liderança" [The Leadership Engine]. Creio que todos aqui nesta sala sabem muita coisa sobre Crotonville, campo de treinamento em liderança da GE   bastante conhecido, portanto estou certo de que sabem da sua importância histórica para o crescimento da empresa. A GE continua a ser um motor de liderança?

Immelt: Continuamos a investir um bilhão de dólares por ano em treinamento e educação. Continuamos a investir para desenvolver pessoas talentosas e para ajudá-las a aprender. Contudo, tenho uma certa paranoia com isso. Acho que a liderança tem uma vida muito curta, por isso, passados alguns anos, olhamos para fora da empresa para ver o que os outros estão fazendo: o que o Google está fazendo? O que a Academia Militar dos EUA está fazendo? O que eles estão ensinando na Escola do Partido Comunista em Pequim? O que a McKinsey ensina à sua gente? Tenho essa paranoia: quero me manter atualizado, atrair e conservar grandes líderes de Bangalore a Boston e de todas as partes do mundo.

Investimos em pessoas. Exigimos que tenham um excelente desempenho. Ensinamos a elas o que precisam saber. Procuramos nos manter na vanguarda, proporcionamos experiências às pessoas, de modo que possam aprender e melhorar. No fim das contas, nosso sucesso fica evidente com base no rumo que essas pessoas tomam.

Useem: Vamos falar agora da sua liderança. Você é o nono CEO da empresa desde que ela foi fundada em 1892. Se fizermos as contas, veremos que houve pessoas que passaram um bom tempo na companhia. Você passou a comandar a GE poucos dias antes do 11 de setembro. Olhando em retrospectiva a década que passou até o momento atual, pensando nas decisões que tomou e nas ações que pôs em prática, escolha uma que lhe dá mais orgulho.

Immelt: Eu diria que tenho um orgulho imenso do momento atual. Acho que a empresa está bem posicionada para a próxima década. As empresas americanas, de modo geral, se saíram muito bem, mas a última década foi muito diferente dos últimos 20 anos. Portanto, creio que todas tiveram de se reajustar a um mundo em que os EUA crescem vagarosamente, onde os mercados são extremamente voláteis e onde o comprador em potencial é a China. Há uma estrutura regulatória hoje nos EUA e no resto do mundo que é bastante diferente da que vigorava há dez anos ou mais. O que me dá mais orgulho é o foco da nossa carteira. Somos suma empresa de alta tecnologia e líder mundial. Ninguém herda essas coisas, você tem de construí-las. Quando penso nos próximos cinco ou dez anos, me sinto satisfeito com o posicionamento da empresa, que é diferente de dez anos atrás.

Se eu tivesse de escolher só uma coisa que me desse motivo de orgulho, eu provavelmente escolheria o grau de cobertura da empresa. Passamos de uma companhia, há dez anos, com 70% do seu campo de atuação dentro dos EUA para uma empresa com 65% de suas atividades fora do país. Às vezes, quando leio o jornal ou vejo televisão, as pessoas parecem imaginar que isso é uma espécie de plano sorrateiro das empresas americanas para se espalharem pelo mundo. Na verdade, porém, gostaria que todos os nossos clientes fossem de Chicago. Seria mais fácil. As pessoas pagam na data certa e todo o mundo fala inglês.

Estávamos no meio de uma grande bolha de energia em 1999 e 2000. Vendemos 279 turbinas a gás nos EUA no ano 2000. Este ano venderemos três. No entanto, nossa participação de mercado é a mesma. Portanto, será que alguém aqui nesta sala acha que é mais fácil vender na Argélia do que em Ilinóis? Essa é a mudança. Temos de pôr a liderança para caminhar. Temos de contratar gente de fora, ter fábricas prontas para funcionar. Temos de comandar uma linha de produtos totalmente diferente. Creio que se olharmos para o que se passou na última década, não apenas na GE, mas também em outras empresas de grande porte, veremos que a maior mudança foi a abertura do mercado global. As empresas precisam concorrer imbuídas de confiança em todas as partes do mundo. A GE é assim.

Useem: Ainda sobre o mesmo assunto, quando um país como a Argélia compra uma grande quantidade de reatores num ano e poucos no ano seguinte, é nessa hora que você se vê obrigado a pensar em risco e gestão de risco. Fale um pouco o que você pensa sobre isso. E, por fim, que tipo de diálogo você tem com o conselho de administração atualmente no tocante à gestão de risco?

Immelt: Essa pergunta é muito importante. É uma daquelas perguntas fundamentais que toda empresa ou líder de empresa deveria responder. No mundo de hoje, tudo tem a ver com risco/recompensa. Nada é isento de riscos.

Vejamos o caso da Nigéria: é o sexto maior produtor de petróleo do mundo, e o sétimo produtor de gás. O país tem recursos naturais e pode ganhar rios de dinheiro. No entanto, a Nigéria tem também um déficit de energia de 40 gigawatts. Nós vendemos coisas que produzem eletricidade. Esse é o nosso mercado. O país tem então muito dinheiro e uma enorme carência de energia. Nesse meio de campo, porém, há uma desordem generalizada no que diz respeito às estruturas do governo. Contudo, esse é um risco "bom" para nós. Nesse caso, você pode ir à sala do conselho e propor um investimento de até US$ 200 milhões, ou coisa parecida. Contudo, se as coisas deram certo e os acordos feitos funcionarem, ganharemos US$ 10 bilhões. Você se reúne com o conselho e discute os riscos com franqueza, deixando claro até que ponto você pretende se arriscar, mas menciona também as vantagens do negócio. Esse é um risco bom de correr.

Por outro lado, veja o caso da Índia. A Índia quer reconstruir sua estrutura de energia nuclear. Se fizermos tudo certo ali com nosso reator, ganharemos US$ 50 milhões. Se, porém, fizermos uma única coisa errada, a empresa sairá perdendo. Não, obrigado, não quero para mim uma empreitada desse tipo.

Tudo tem a ver com risco/recompensa. É uma questão de transparência. Acho que os conselhos têm a ver diretamente com liderança, estratégia e risco, e a forma como se administra o risco. Tenho 31 anos de GE e já vi a empresa passar por muita coisa. Desde que me tornei CEO, houve o 11 de setembro, o furacão Katrina, a crise financeira mundial e Fukushima. Acompanhamos também o [incidente] de Macondo [na costa da Louisiana], mas não tivemos nenhuma participação direta no desastre. Portanto, já testemunhei quatro tragédias, participei de quatro. Com isso, eu e outros nos tornamos gerentes muito melhores.

Basicamente, passamos várias décadas sem muitos "riscos de cauda", conforme costumo chamá-los. Agora, porém, que passamos por eles, acho que essa foi uma das razões pelas quais as empresas americanas estão relativamente bem hoje em relação à concorrência, embora a economia americana não esteja muito bem. Acontece que nós presenciamos esse tipo de risco de muito perto. Ninguém mais é o mesmo depois disso. Portanto, acho que temos hoje um tipo diferente de líder de empresa. Vivemos num mundo cheio de riscos, e creio que os líderes têm mais competência hoje na hora de avaliar o equilíbrio dessas equações de risco/recompensa.

Useem: Por falar nisso, John Chambers da Cisco está há bastante tempo na empresa. Ele disse que uma das melhores coisas que lhe aconteceram, olhando em retrospectiva, foi passar pelo colapso da bolha de Internet que arrasou a empresa. Ele diz que tudo o que faz hoje melhorou depois disso.

Immelt: John tem razão. Não tenho saudade da crise financeira, e nem gostaria de passar por outra. Contudo, acho que as pessoas passam por experiências desse tipo e decidem melhorar. É isso que ele quer dizer.

Useem: Vamos falar um pouco sobre tomada de decisão. Um pouco mais cedo você disse que quando chega ao escritório, tem de tomar uma decisão atrás da outra. Olhando para os dez anos em que você teve de tomar inúmeras decisões, qual delas você acha que foi a maior e a mais difícil?

Immelt: Sem dúvida nenhuma, a decisão mais difícil que tomei foi cortar os dividendos da GE. Foi em março de 2009. Desde a década de 30 que isso não acontecia. Não sabíamos então quanto tempo a crise iria demorar. Sob vários aspectos, a crise financeira ainda não acabou. Os efeitos ainda repercutem por aí, imagine como foi terrível na época decidir que atitude tomar. Estávamos tentando construir uma fortaleza em meio aos ataques. Sabíamos tão pouco. Decidimos atenuar os riscos cortando os dividendos. Disse que não o faria, mas fiz. Tive ódio de mim por causa disso. Não para descrever como foi horrível. É impossível descrever o que aquilo significou, como foi terrível. Até hoje acordo de manhã pensando em reparar o mal causado, em como melhorar a relação com os investidores.

Se você fizer sempre esse tipo de coisa, um dia todo o mundo vai odiá-lo. Mas se você se comportar à altura do desafio, terá conquistado o direito de liderar. Se você se esconder debaixo da mesa, seu pessoal se encarregará de expulsá-lo de lá. Foram tempos difíceis aqueles, de decisões muito duras. Até hoje penso na decisão que tomei.

Useem: Não se pode deixar o barco afundar.

Immelt: Nossos dividendos continuarão a crescer, podem ter certeza disso.

Useem: Você foi para a GE em 1982. Olhando agora em retrospectiva, quem você diria que foi seu mentor principal?

Immelt: Jack Welch, ex-CEO da empresa, evidentemente. No entanto, não vou falar dele porque Jack foi um grande CEO e, sob vários aspectos, um CEO realmente brilhante exerce um impacto enorme sobre todos na empresa. Comecei minha carreira vendendo plástico em Detroit e meu primeiro chefe foi um gerente de vendas, um sujeito incrível chamado Pat Bayes. Ele realmente me ensinou a ver a empresa pelos olhos do mercado e através do consumidor. Ele me ensinou a nutrir um ceticismo sadio em relação à matriz, e que eu conservo até hoje. Acho que vale a pena o CEO nutrir um ceticismo sadio em relação ao que as pessoas da empresa fazem. Ele me ensinou a suspeitar de maneira construtiva da empresa matriz, e a enxergá-la pelos olhos do consumidor. Até hoje sou assim.

Mais tarde, no decorrer da minha carreira, simpatizei muito com um dos vice-presidentes da GE, John Opie. Achava que ele era um grande líder. Trabalhava há muitos anos na empresa. Ele era um sujeito incrivelmente detalhista e disciplinado. Examinava os pontos de vista analíticos em busca de um insight de liderança que uma pessoa do RH ou do financeiro normalmente não teria. Ele tinha uns insights operacionais fantásticos que ninguém aprende na escola. Esses dois homens tiveram uma influência muito grande sobre mim. John ainda está vivo; Pat faleceu. Converso com John até hoje.

Useem: Vamos tocar agora num assunto pessoal; depois, falaremos sobre políticas públicas. Quando você foi trabalhar na GE, havia algumas pessoas sob seu comando. Hoje são cerca de 300.000. Pensando nisso, de que maneira sua ideia de liderança mudou?

Immelt: Para comandar uma empresa do tamanho da GE, você tem de conhecer muito bem em torno de 200 ou 300 pessoas do alto escalão. A única maneira de administrar bem a GE é escolher a dedo algumas centenas de indivíduos para as posições que ocuparão. Eles terão de ser uma expressão da empresa, dos seus e dos meus valores. É imprescindível ter um controle especial sobre a liderança sênior da empresa. Creio que temos isso na GE.

Em segundo lugar, sou franco em dizer que aprendi com o Jack, que era fantástico nisso e eu procuro imitá-lo: o CEO deve estar sempre presente. Quem trabalha na GE tem contato comigo quase todos os dias, seja através do e-mail, seja através de chats na Internet, porque eu passo muito tempo fora da empresa. Quando viajo, faço de três a cinco reuniões por dia. Essa ideia de uma liderança acessível e informal é algo que aprendi com o Jack. Em última análise, para administrar uma grande empresa você precisa escolher com muito rigor pessoas fantásticas, e é preciso que haja também um clima de informalidade.

Eu diria que acredito menos hoje em dia na administração geral do que no passado. Não creio que nada hoje seja geral. Em outras palavras, há princípios de liderança que nunca saem de moda: agir com integridade, ter bom desempenho e ensinar as pessoas. Contudo, a concorrência é muito mais feroz atualmente, por isso creio sinceramente na liderança com especialistas em certos domínios. Em uma empresa como a GE, você tem de construir carreiras que sejam amplas e profundas. Contudo, nossa carreira atualmente é primeiramente profunda e depois ampla.

A empresa que me contratou 30 anos atrás era primeiramente ampla, depois profunda. Hoje, a empresa é profunda em primeiro lugar e depois ampla. Acho que essa foi uma mudança inteligente.

Por exemplo, o sujeito que comanda nossa unidade de aviação não é apenas um bom líder. Ele tem também um entendimento técnico profundo sobre como obter mais dois pontos de queima de combustível. Você precisa de gente que seja extraordinária no campo em que se especializou. Essa foi uma mudança e tanto no meu pensamento.

Outra coisa que gostaria de dizer, uma vez que estou rodeado de professores nesta sala: acho que não formamos bons pensadores de sistemas. Temos a tendência de desenvolver pessoas muito boas em finanças, marketing ou setores específicos. Os verdadeiros desafios agora serão colocados pelos sistemas de pensamento. Por exemplo, como que pomos juntos tecnologia, políticas públicas e uma porção de outras coisas para produzir uma mudança real? Isso se ensina, mas não costuma ser muito bem ensinado.

Useem: Seu emprego exige muito de você todos os dias, mas mesmo assim você encontrou tempo para participar do Conselho Presidencial de Emprego e Competitividade. Passando da esfera privada para a pública, o que você diria aos profissionais da área de negócios que pensam em se envolver diretamente com políticas públicas?

Immelt: Que tal "Fiquem longe disso"? É brincadeira. Acho que posso dizer algumas coisas. Em primeiro lugar, as pessoas da área de negócios fracassam porque não observam o contexto. Elas pensam que basta ir para Washington e dizer: "Olhe, faça deste jeito." Isso não resolve nada. É por isso que o pessoal de Washington, talvez com razão, às vezes não se dá bem com os profissionais da empresa. Em vez disso, eles deveriam dizer: "Olhe, se eu fosse você, faria assim." É fundamental ter um bom entendimento do contexto.

Em segundo lugar, é importante ter timing. As empresas podem ser extremamente úteis em Washington, mas não todos os dias, mas em alguns momentos em que a mudança ou a assessoria são necessárias. Creio que há algumas poucas vezes em que os negócios são destrutivos, em vez de construtivos. Acho que temos de aprender a perceber quando as coalizões são possíveis.

Em terceiro lugar, há áreas em que a empresa pode dar uma contribuição imensa, mas o papel que desempenhamos não é significativo o bastante. Por exemplo, o sistema de saúde. Se pretendemos, de fato, reduzir o custo com saúde a longo prazo, é preciso entender que essa será uma mudança e tanto. Creio sinceramente que as empresas têm sido um péssimo consumidor do sistema de saúde nos últimos 30 ou 40 anos. No fundo, fizemos um péssimo trabalho na hora de comprar o que o sistema tinha a oferecer. Portanto, se as empresas estiverem nessa jogada, e o governo também, creio que há uma chance real de mudança — e essa é uma área que não se discute muito.

Em última análise, eu diria que contexto e timing são importantes. Além disso, o envolvimento na educação, no sistema de saúde e algumas outras áreas apresentam oportunidades reais para as empresas fazerem mais nesse diálogo público/privado. A reforma fiscal é uma necessidade óbvia. A reforma regulatória também. Ou essas coisas acontecem, ou não acontecem. Contudo, uma competitividade significativa no sistema de saúde seria um grande projeto que mereceria ser trabalhado.

Useem: Tenho uma última pergunta de caráter pessoal. Você esteve no Kilimanjaro faz algum tempo com sua filha de vinte e poucos anos. O que você aprendeu lá a 5.791 metros de altura?

Immelt: Minha filha estava se formando na universidade e eu queria passar um tempo mais perto dela. Eu lhe disse: "Quando você se formar, farei o que você quiser". Disse isso porque achava que ela fosse querer ir para o Havaí ou coisa parecida. Em vez disso, ela me disse: "Vamos escalar o Kilimanjaro." Fiquei esperando que ela mudasse de ideia, mas não adiantou. Para você entender o que isso queria dizer, ninguém na nossa família nunca tinha nem sequer acampado. Meu contato mais próximo com a natureza era o campo de golfe. No entanto, formamos um grupo de quatro pessoas — eu, minha filha, sua melhor amiga e um segurança da GE — e subimos a montanha. É claro que optamos pelo programa de luxo — tínhamos 20 sherpas e mais outras regalias — mais ainda assim era preciso subir 5.791 metros.

Essa foi uma daquelas ocasiões em que você tinha de dar a si mesmo tempo suficiente para desfrutar da experiência, atingir o pico e depois descer. Foi maravilhoso. Foi uma experiência fantástica. Um detalhe técnico que aprendi foi que descer era mais difícil do que subir. A altitude não me incomodava. Sou um sujeito que passa quase uma hora na esteira diariamente. Chegar ao topo não foi tão difícil quanto eu imaginava que fosse. Na hora de descer, porém, caí sentado cinco vezes nos primeiros dez minutos. Os guias têm uma expressão em suahili, "puli, puli", que significa "devagar, devagar".

Por fim, você pega essa lição e decide se quer mudar, isto é, se quer levar adiante o que é importante para você na vida. É preciso persistência. Vejo por aí uma porção de livros dirigidos a novos CEOs sobre o que fazer nos primeiros cem dias de trabalho. É bobagem. O CEO é um sujeito que está correndo uma maratona. Não deve permitir que a empresa retroceda. Deve fixar novos objetivos. Todo dia tem de ser melhor do que o dia anterior. Essa ideia de "puli, puli" tem a ver com resiliência, persistência. Não abandone jamais sua visão e seus objetivos. Isso ajuda quando você está a 5.180 metros de altura montanha acima e quando está à frente de uma empresa. Basicamente, tudo o que você quer fazer na vida com sentido é feito ao longo do tempo. Se você quiser mudar grandes instituições, terá de ter uma persistência incrível e constância de propósito. Foi isso o que aprendi. 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Jeff Immelt, CEO da GE, fala sobre liderança, risco global e crescimento." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 May, 2013]. Web. [25 February, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/jeff-immelt-ceo-da-ge-fala-sobre-lideranca-risco-global-e-crescimento/>

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Jeff Immelt, CEO da GE, fala sobre liderança, risco global e crescimento. Universia Knowledge@Wharton (2013, May 15). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/jeff-immelt-ceo-da-ge-fala-sobre-lideranca-risco-global-e-crescimento/

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"Jeff Immelt, CEO da GE, fala sobre liderança, risco global e crescimento" Universia Knowledge@Wharton, [May 15, 2013].
Accessed [February 25, 2020]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/jeff-immelt-ceo-da-ge-fala-sobre-lideranca-risco-global-e-crescimento/]


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