John Davis: “Às vezes, na empresa familiar, é melhor que o CEO seja de fora”

Avô fundador, pai gastador, filho mendigo. Essa máxima sintetiza o problema que enfrentam todos os dias as empresas familiares no momento da sucessão. Destas, somente 30% chegam à segunda geração, e apenas 15% à terceira. Conseguir sobreviver a mais de dez substituições, como é o caso da companhia holandesa de bebidas De Kuyper, tornou-se uma façanha. Para que esses dois exemplos de sucesso ocorram com mais freqüência, John Davis, tido como um dos maiores especialistas mundiais no assunto, esteve recentemente na Espanha a convite da HSM, empresa organizadora de fóruns de gestão, e se dispôs a conversar com a Universia-Knowledge@Wharton sobre alguns segredos que podem ajudar as famílias a enfrentar os desafios que ameaçam sua sobrevivência.

 

Universia-Knowledge@Wharton: Quais são os principais desafios para as empresas familiares em todo o mundo?

 

John Davis: Creio que são cinco os desafios principais: manter-se competitivas; lidar com o nepotismo e com profissionalismo nos negócios; manter o controle dos negócios nas mãos da família; perpetuar o sucesso da família e transmiti-lo às demais gerações; e passar adiante o controle e a administração da empresa. Há muito o que dizer sobre tudo isso. Farei apenas alguns poucos comentários a respeito.

 

Manter-se competitivas: a concorrência está se tornando cada vez mais difícil para todos. A empresa familiar, dadas suas características típicas, possui algumas vantagens e também desvantagens em potencial nesse novo ambiente competitivo global. Entre as vantagens contam-se sua estratégia paciente de investimentos a longo prazo e a capacidade de promover uma cultura extremamente inovadora e que privilegia a qualidade. Quanto às desvantagens, podem-se apontar os mandatos longos demais dos líderes e seu receio de diluição do controle de propriedade.

 

Nepotismo e profissionalismo nos negócios: esses dois termos são muitas vezes tomados como antagônicos; na verdade, porém, são totalmente compatíveis. O nepotismo é a prática familiar natural de favorecer os parentes em todo tipo de distribuição de recursos. De modo geral, associamos o nepotismo ao preenchimento de postos de trabalho por parentes, mas ele pode também favorecê-los no tocante à posse do negócio sob outras formas. O importante é que o processo seja natural e sensato. O profissionalismo tem a ver com a manutenção de altos padrões de desempenho e da ética no ambiente de trabalho. Poderá haver funcionários profissionais e não-profissionais — tanto dentro como fora da família. A dificuldade é fazer com que os membros da família estejam bem preparados e motivados profissionalmente dentro do negócio familiar. Sei que isso é possível porque alguns dos executivos mais profissionais que conheço pertencem a famílias donas de empresas.

 

Manter o controle dos negócios nas mãos da família: é difícil manter a família interessada na posse de um negócio por mais de uma geração. O que aumenta a complexidade desse desafio é que as famílias e as empresas crescem, e ambas tendem a utilizar um volume maior de dinheiro oriundo do negócio. Não é fácil satisfazer, ao mesmo tempo, um empreendimento em expansão e à família com recursos de mesma origem.

 

Perpetuar o sucesso da família e transmiti-lo às demais gerações: toda cultura tem regra própria, e essa regra diz que o sucesso e a riqueza de uma família não sobrevivem a três gerações. O pressuposto implícito disso é que o sucesso, a riqueza e o poder contribuem para enfraquecer a unidade de uma família e a dedicação de seus membros ao negócio. Cabe aqui novamente a ressalva: há famílias que desafiam com sucesso tais predições.

 

Passar adiante o controle e a administração da empresa: este último desafio é comum a todas as gerações. É necessário não só formar profissionais da próxima geração, incendiar-lhes a paixão e incutir neles a capacidade de decisão, mas também fazer com que a geração mais velha delegue suas responsabilidades e a posse dos negócios na hora oportuna, abrindo espaço assim para a próxima geração.

 

UK@W: Como deve ser feita a escolha de um herdeiro de empresa familiar? Como ter certeza de que a pessoa é competente?

 

J.D.: Para escolher o próximo líder, deve-se selecionar uma pessoa que tenha o conjunto certo de qualidades, isto é, alguém que possua habilidades técnicas e de gestão, que saiba liderar, que cultive os valores certos, que tenha experiência e represente bem a empresa perante o público. Os membros da família, via de regra, têm a vantagem de possuir os valores “certos”, sendo capazes de liderar a empresa e representá-la em público. Os familiares devem ter também habilidades técnicas e de gestão adequadas, e experiência suficiente para conquistar o respeito de outros, além de desempenhar bem seu papel. Para escolher um sucessor, é preciso primeiramente saber com clareza que qualidades são desejáveis no novo líder; em seguida, avaliar os candidatos à sucessão a partir dessas três dimensões. Às vezes, constata-se que um familiar possui as qualidades certas para a presidência, mas o fato é que o negócio precisa de um executivo de fora para comandar as operações do dia-a-dia.

 

UK@W: Qual o segredo da sobrevivência da empresa familiar? O sr. poderia nos dar um exemplo concreto de empresa familiar que tenha sobrevivido a vários séculos?

 

J.D.: Estou escrevendo um livro em que mostro como algumas empresas familiares conseguem sobreviver a três ou mais gerações. Muito embora elas sobrevivam mais tempo, em média, do que outros tipos de empresas, sobreviver a três gerações é sem dúvida uma proeza e tanto. Sobrevier a cinco, seis ou mais gerações é mais difícil ainda, e revela muita coisa sobre os diversos fatores que ajudam ou dificultam a sobrevivência. Não estou querendo complicar a situação quando digo que não há apenas um, mas diversos fatores que influenciam a longevidade de uma empresa familiar. Resumirei aqui alguns deles. Em primeiro lugar, a empresa deve se preocupar com seu desempenho atual e com o desempenho da família e da empresa no futuro. Não é fácil atingir o equilíbrio nessa relação, mas o sucesso do empreendimento depende disso.

 

Em segundo lugar, a família precisa ficar unida em torno da empresa, mas não a qualquer preço. A necessidade de permanecer unida não significa que a família não tenha conflitos por causa dos negócios. Os conflitos são praticamente inevitáveis. Cabe à família encontrar uma fórmula sadia de lidar com as diferenças.

 

Em terceiro lugar, a família deve ensinar a próxima geração as regras da boa administração da empresa, que é sua também, na esperança de que surja um ou mais membros capazes de trabalhar e de liderar com sucesso o negócio.

 

Em meu livro, utilizo uma amostra composta por três empresas familiares européias: Ferragamo (segunda geração, Itália), Rothschild (sétima geração, Reino Unido e França), e De Kuyper (décima geração, Holanda). Todas elas apresentam os requisitos expostos acima, mas são prova de que a sorte também teve seu papel na sobrevivência e no sucesso de cada uma delas.

 

UK@W: Quais seriam as diferenças entre as empresas familiares americanas, asiáticas e européias?

 

J.D.: A cultura contribui para a estruturação das práticas de negócios da família e da empresa. É claro que há diferenças de empresa para empresa conforme sua localização. No entanto, é surpreendente constatar que as dificuldades e os desafios que as empresas enfrentam são basicamente os mesmos em qualquer lugar do mundo. Reconheço a importância da cultura, das leis e das tradições locais, mas creio que as empresas familiares ainda assim são bastante parecidas.

 

UK@W: O sr. acha que a imagem que o público tem das empresas familiares corresponde à realidade? Por quê?

 

J.D.: Resumidamente: não. O público geralmente vê as empresas familiares como um negócio pequeno, ineficiente, sem profissionalismo e repleto de conflitos. O que sabemos com base em diversas pesquisas realizadas ao longo das duas últimas décadas é que as empresa familiares, em média, têm um desempenho melhor do que outros tipos de companhia. Sabemos também que elas são mais longevas do que as demais. É claro que sobram problemas em algumas, mas o mesmo acontece em outras empresas também.

 

O público desconfia de negócios feitos com a participação de membros de uma mesma família e de parentes que trabalham juntos. Ele não vê com bons olhos o nepotismo e a riqueza herdada. Tais preconceitos vitimaram também as empresas familiares. Passei um bom tempo da minha vida profissional tentando corrigir essa visão distorcida, de modo que as empresas familiares pudessem ser vistas de maneira justa, de acordo com suas realizações. 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"John Davis: “Às vezes, na empresa familiar, é melhor que o CEO seja de fora”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 November, 2007]. Web. [21 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/john-davis-as-vezes-na-empresa-familiar-e-melhor-que-o-ceo-seja-de-fora/>

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John Davis: “Às vezes, na empresa familiar, é melhor que o CEO seja de fora”. Universia Knowledge@Wharton (2007, November 14). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/john-davis-as-vezes-na-empresa-familiar-e-melhor-que-o-ceo-seja-de-fora/

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"John Davis: “Às vezes, na empresa familiar, é melhor que o CEO seja de fora”" Universia Knowledge@Wharton, [November 14, 2007].
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