Lições de liderança do 11 de setembro: Entrevista com Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York

Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York atendia a um chamado de rotina próximo do World Trade Center quando a tragédia aconteceu. Ao ver o primeiro avião atingir a Torre Norte, ele correu para o local e passou um rádio dando o alarme. Foi o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade. Ao revisar as ideias de diversos líderes para uma versão ampliada do seu livro Checklist do Líder [The Leader's Checklist], a ser publicado em 20 de setembro, Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 e de que maneira aquele dia afetou seu estilo de comando. Além disso, conversaram também sobre o que o corpo de bombeiros da cidade está fazendo para lidar com o inesperado.

Segue abaixo uma versão editada do encontro.

Michael Useem: Joe, é um prazer tê-lo aqui. Vou pedir inicialmente que você fale sobre sua carreira no Corpo de Bombeiros de Nova York, onde você trabalha desde 1981. Que experiências tiveram maior impacto em sua formação e de que modo elas o ensinaram a liderar pessoas?

Joseph Pfeifer: Quando cheguei ao corpo de bombeiros, eu ainda estava em período de experiência. Disseram-me que o mais importante era conhecer o trabalho, saber o que precisava ser feito. Comecei então a ler os manuais e os procedimentos de combate a incêndio. Mas essa é só parte da história. A outra parte consistia em partir para a ação, o que proporciona um conhecimento prático de como forçar a abertura de uma porta ou subir em uma escada magirus a 30 metros do chão. Contudo, para ser um bom bombeiro, para ser bom em qualquer coisa, é preciso ter competência para saber como agir.

Quando passei a oficial, não bastava saber apenas o que fazer. Agora, eu era também responsável pelos bombeiros. Na verdade, posso dizer que me conscientizei de verdade disso depois de 11 de setembro. Eu estava no comando de três focos de incêndio no Bronx. Havia cerca de 100 bombeiros no local e mais ou menos três dúzias de equipamentos. Depois de apagado o fogo, eu já ia indo embora quando um bombeiro desceu correndo o quarteirão à minha procura. Ele gritava: "Chefe, chefe, chefe!" Parei. Quando me virei, ele disse: "Chefe, só queria dizer que pretendo segui-lo em qualquer corredor." Para um bombeiro, a parte mais perigosa é o corredor: ele se transforma numa verdadeira chaminé, com muita fumaça e calor. Fiquei lisonjeado com aquilo.

Só depois, quando voltei para o carro, entendi que ele estava dizendo mais do que "pretendo segui-lo". Na verdade, o que ele disse foi: "Estarei ao seu lado, vou segui-lo, porque acredito que com você estaremos seguros. Ele dissera aquilo pensando no modo como eu me comportara no passado. Disse que me seguiria, que estaria comigo quando surgisse um evento de grande porte. Era uma responsabilidade e tanto. Dava para sentir a pressão que tal responsabilidade impunha. Ele estava sendo sincero.    

Useem: Foi um momento de grande aprendizado.

Pfeifer: Sem dúvida.

Useem: Joe, gostaria de lhe fazer uma pergunta sobre uma série de documentos que você ajudou a preparar. Trata-se de um conjunto de checklists para o Corpo de Bombeiros de Nova York. Há um checklist para casos de vazamentos radioativos. Há outro para o caso de queda de um prédio. Vocês têm um checklist chamado Mayday Checklist. Gostaria que você falasse um pouco sobre como foi que esses checklists foram desenvolvidos e, em seguida, sobre como são usados na prática pelos membros do Corpo de Bombeiros de Nova York.

Pfeifer: Nossos checklists funcionam como atalhos. No caso de um incidente radiológico, que não é frequente, precisamos de uma lista de procedimentos para seguir. Durante um incêndio, e à medida que ele vai se tornando cada vez mais complexo, é preciso tomar decisões. O nível de estresse aumenta. Uma das situações mais difíceis para quem está no comando são os casos de Mayday. O Mayday é a mensagem de um bombeiro em situação grave: ele pode estar encurralado ou sem saber como sair de um prédio. Alguma coisa de muito errado aconteceu. É uma situação de vida ou morte. Imediatamente, o nível do estresse sobe, e você tem de lidar com ele; ao mesmo tempo, porém, tem de combater o fogo. Portanto, usamos um checklist e um acrônimo. A palavra que usamos é LUNAR. Com isso, queremos saber o local onde o bombeiro está, sua unidade, nome, a atribuição que foi conferida a ele e os recursos que temos à disposição. Trata-se de informações críticas, porque são garantia de que o bombeiro sairá vivo do prédio. Elas nos permitem saber o que é preciso fazer de imediato, porque são bastante específicas.

Outra coisa em que estamos trabalhando agora é como usar a tecnologia como forma de checklist. Por exemplo, estamos desenvolvendo uma placa de comando eletrônica, ou conforme costumo chamar, uma espécie de command padmuito parecido com o iPad. Podemos ver onde nossas unidades estão localizadas no interior da estrutura de um prédio. Uma das coisas mais importantes para a segurança consiste em fazer buscas em todos os andares onde há fogo, mas também nos andares não afetados por ele. Temos 15 minutos para pôr em prática esse procedimento. Usamos marcas visuais como checklist. Se a busca não for concluída em 15 minutos, o andar ficará vermelho no command pad. Esse é o sinal para que o bombeiro no comando do incidente verifique o status dos que estão fazendo as buscas.

Quando concluímos uma primeira busca, o local fica amarelo. Se depois disso fizermos uma segunda busca, o local fica verde. Usamos o sistema intuitivo de cores do semáforo — vermelho, amarelo, verde — para dar ao bombeiro no comando do incidente as mesmas pistas que ele teria se tivesse um checklist, só que agora no formato visual.

Useem: Com relação ao checklist de Mayday, me pareceu que vocês tinham um número muito grande de itens, todos eles imprescindíveis à missão, e que você provavelmente gostaria que seus oficiais conferissem um por um. Um deles em especial me chamou a atenção quando participei do seu programa de treinamento juntamente com sete colegas há alguns meses. O comando de Mayday faz parte do protocolo de checklist. Se um bombeiro estiver encurralado e disser: "Mayday", terá de repetir três vezes o código. Por que isso é importante?

Pfeifer: É importante porque estamos lidando com um meio de comunicação sem fio. Estamos operando via rádio. Queremos ter certeza de que a mensagem será transmitida. Se um bombeiro estiver em perigo, ele dirá: "Mayday, Mayday, Mayday" e, em seguida, transmitirá a mensagem. Com isso, garantimos que a mensagem a ser transmitida será ouvida. Também é um sinal para os outros bombeiros para que parem de conversar no rádio e ouçam apenas. Com três palavras apenas, comunicamos muita coisa.

Useem: Por falar em Mayday, quis o destino que na manhã de 11 de setembro você estivesse próximo do World Trade Center inspecionando um vazamento de gás. Era um dia como outro qualquer. Pouco antes das 9 da manhã — às 8 horas e 46 minutos para ser mais exato — você olhou para cima e viu o primeiro avião se chocar contra a Torre Norte. Você era o comandante de maior patente nas imediações do World Trade Center e teve um papel muito importante no deslocamento dos bombeiros e do pessoal do serviço de emergência para o local da tragédia. Você foi também o comandante das operações na Torre Norte. Gostaria que nos transportasse novamente para aquela manhã de 11 de setembro, às 8 horas e 30 minutos, e nos contasse o que foi que se passou nas horas que se seguiram.

Pfeifer: Na manhã de 11 de setembro, estávamos checando um vazamento de gás na rua. Era uma emergência comum do dia a dia. Foi então que, às 8 horas e 46 minutos, ouvimos o ronco muito alto de um avião. Não é normal ouvir barulho de avião em Manhattan por causa da altura dos prédios. Vimos quando o avião apontou para a Torre Norte e colidiu com ela. Naquele momento, sabíamos que teríamos pela frente o maior sinistro das nossas vidas. Passei um rádio transmitindo um segundo alarme. Disse aos bombeiros que estavam comigo que me acompanhassem ao local do evento.

Mais ou menos um minuto depois, com muito pouco tempo para pensar, passei outra mensagem, um terceiro alarme, em que dizia claramente que precisávamos de mais recursos. Disse então ao encarregado da liberação dos carros de bombeiro que o avião havia mirado no prédio. Sabia que não tinha sido um mero acidente, que fora um ato terrorista. Em seguida, dei outras ordens. Disse onde gostaria que os bombeiros se posicionassem e onde gostaria que entrassem.

Lembro-me do que vi quando entrei no saguão da Torre Norte do World Trade Center. Era como se o avião tivesse atingido exatamente aquele local. Havia entulho por toda parte, pedaços de vidro, pessoas feridas, algumas delas queimadas. Subi até a diretoria de segurança contra incêndio e fui informado de que o fogo era em algum lugar acima do 78º. andar. À medida que os bombeiros foram entrando no prédio, dei a seguinte ordem: eles deveriam subir, retirar as pessoas do prédio e resgatar aquelas que não conseguiam sair por conta própria. Disse que fossem até o 70º. andar. Na época, achei que oito andares fosse uma boa medida de segurança. Nós nos encontraríamos ali e tentaríamos em seguida tirar as pessoas que estivessem nos andares acima do fogo.

Nesse ínterim, um pouco antes das 9 horas, demos ordem para que a Torre Sul fosse evacuada. Mas poucos minutos depois, às 9 horas e 03 minutos, ouvimos outro ronco muito alto: era o segundo avião que colidia com a Torre Sul. Naquele momento, dividimos o comando das operações. Havia um comandante na Torre Norte e outro na Torre Sul. Nosso chefe de departamento, o comandante geral da operação, estava do outro lado da rua. Os bombeiros entravam no prédio e começavam a subir os andares. Eles insistiam com as pessoas para que descessem: "Não parem. Continuem a descer. Vão descendo. Saiam do prédio."

Então, às 9 horas e 59 minutos daquela manhã, ouvimos o estrondo de um desabamento.  Caminhamos cerca de 20 metros de onde estávamos, no saguão, até uma passagem que dava para a West Street. O saguão estava coberto de pó e ficou completamente às escuras. Trabalhar na escuridão não é novidade para os bombeiros. Fazemos isso o tempo todo. Contudo, naquele momento, outros chefes diziam que tínhamos de sair do prédio. Era importante que o fizéssemos. Tínhamos de sair. Era impossível comandar as operações do saguão. Tínhamos de sair. Eu sabia como sair do prédio. Aquele era o meu prédio. Tinha estado lá centenas de vezes. Isso me deu mais algum tempo para pensar. Naqueles poucos segundos, soube que se não era possível comandar as operações dali, os bombeiros também precisavam sair. Peguei então meu rádio portátil e disse: "Comando para todas as unidades na Torre 1: evacuem o prédio." Os bombeiros começaram a descer.

Como estavam muitos andares acima de nós, demorou para que descessem. O que não sabíamos na época era que estávamos ficando sem tempo. Enquanto os bombeiros desciam, não pensavam apenas em si mesmos. Lembro-me de um tenente que parou — acho que foi no nono andar — e orientou outros bombeiros a que fossem por outra escada, porque a escada em que estavam acabaria levando-os a uma área cheia de entulhos. Outra unidade, a Brigada Seis, parou e viu uma mulher que não conseguia mais prosseguir. Eles a pegaram e a ajudaram a descer a escada.

Chegamos à rua e, diante do World Trade Center, não dava para dizer o que havia acontecido. Havia poeira e pó por toda parte. Ninguém tinha nos dito que um prédio inteiro de 110 andares havia se desmoronado completamente. Foi então que, às 10 horas e 28 minutos daquela manhã, ouvimos o estrondo da Torre Norte que ruía. Começamos a correr. Mas a roupa de bombeiro não permitia que corrêssemos depressa ou para muito longe, por isso nos agachamos atrás de um caminhão. Aquela bela manhã ensolarada de verão ficou totalmente escura. Não dava para ver sequer a própria mão se a puséssemos diante dos olhos. Dava para ouvir o aço se despedaçando à nossa volta. Estávamos só esperando o momento de ser esmagados, porque sabíamos que estávamos perto demais do World Trade Center.

O barulho cessou então completamente. Silêncio total. O rádio ficou mudo. Ouvia-se apenas o som lúgubre do silêncio absoluto. Foi como uma segunda tempestade de neve que caísse por cima da primeira. Era um som abafado. Depois que nos levantamos e caminhamos em direção ao World Trade Center, ou ao local onde ele ficava, vimos apenas entulhos. Não conseguíamos acreditar que os edifícios — as duas torres — haviam desabado completamente. Pelo rádio, ouvi um chamado da Brigada Seis: "Brigada Seis para o comando. Estamos presos na escada B do quarto andar." Olhei para a pilha de destroços, e embora conhecesse bem o prédio, não tinha a mínima ideia de onde estava o capitão.

Esse era o capitão que estava carregando a mulher que não conseguia mais se locomover. Como tiveram de descer mais devagar, conseguiram sobreviver num pequeno bolsão. O capitão tirou sua equipe e a mulher com vida dos escombros, sem dúvida uma história miraculosa. Mas há outras histórias, como a do tenente do carro 33 e os 343 bombeiros que morreram. No total, perdemos 2.750 pessoas em Nova York. Contudo, entre os destroços e em meio à dor, tivemos vislumbres de esperança. Sabe, o terrorismo tenta acabar com a esperança das pessoas. Mas o que vimos naquele dia foi pessoas tentando ajudar umas às outras. O que vimos nos dias e nos meses que se seguiram foi a silhueta de um bombeiro no Marco Zero vasculhando os escombros na tentativa, primeiro, de fazer algum resgate e, depois, de achar os que estavam perdidos.

É importante que não nos fixemos exclusivamente na tristeza daquele dia, porque salvamos, sim, 20.000 pessoas. O 11 de setembro é uma coisa diferente: não é apenas um evento para a cidade de Nova York, ou para os EUA. Trata-se de um acontecimento internacional porque não importa em que parte do mundo a pessoa esteja, ela vivenciou aquilo pelos meios de comunicação numa espécie de trauma global. Contudo, dez anos depois daquela data, esse evento dá à comunidade internacional uma voz contra o terrorismo — contra aquela bomba que explode ao lado de uma estrada, ou em um hotel. É uma voz uníssona, uma voz mundial que diz que o terrorismo está errado. Portanto, o décimo aniversário do 11 de setembro — e outros aniversários — é, na verdade, um evento internacional que dá voz a todas as vítimas do terror.

Useem: Joe, sei que transcorridos dez anos dos atentados, você passou muito tempo refletindo sobre o acontecido, inclusive sobre as implicações disso para a liderança e sobre como atravessar uma crise dessa envergadura. Você trabalha com a Comissão do 11 de setembro. Escreveu sobre o que aconteceu e que lições foram aprendidas. Fale um pouco, por favor, sobre essas lições em que você trabalhou depois dos acontecimentos daquele dia terrível.

Pfeifer: Acho que o Relatório da Comissão do 11 de setembro resumiu bem o espírito do que houve quando disse que faltou compartilhar informações. Sem dúvida houve informações que não foram compartilhadas com a comunidade de inteligência antes dos eventos de 11 de setembro. Mas houve também falta de compartilhamento de informação entre os que atenderam ao chamado de emergência: a polícia e o corpo de bombeiros. Acho que uma das lições mais importantes que aprendemos foi que, durante um evento de dimensões catastróficas, temos de dividir o que sabemos. Há também um senso de interdependência. Temos de trabalhar juntos. 

Uma das coisas sobre a qual escrevi é que durante um evento de grande porte, sempre haverá corporativismo, isto é, à medida que o incidente aumenta de proporção, os grupos se voltam para os seus pares: bombeiros recorrem a bombeiros, policiais a policiais e os grupos médicos formam grupos próprios. Durante uma tragédia, porém, temos de fazer o oposto. Esses grupos precisam colaborar mutuamente. Quando analisamos outros grandes desastres mundo afora — um terremoto, um tsunami, outros atentados terroristas — vemos que é preciso que os grupos se unam, comuniquem-se e trabalhem em parceria uns com os outros para lidar com a catástrofe imediata.

Useem: Sei que desde então você passou muito tempo trabalhando nessa integração e na capacidade de comunicação. Agora que assumiu novas responsabilidades como chefe de Contraterrorismo da Cidade de Nova York, o que ainda o deixa preocupado atualmente, dez anos depois do 11 de setembro?

Pfeifer: No meu trabalho, há muita coisa que me tira o sono. Uma das coisas que mais me preocupam é o tipo de ataque ocorrido em Mumbai há alguns anos. Hoje se fala em ataque ao estilo de Mumbai, com diferentes atiradores em pontos distintos usando dispositivos de explosão improvisados e fogo. São essas três armas — fuzis ou metralhadoras, explosivos e fogo — que me tiram o sono à noite. Combinadas, elas são mais mortais do que qualquer outra coisa. Não foram os aviões que derrubaram o World Trade Center. Foi o fogo. Isso mostra que os terroristas estão começando a aprender com a experiência. Temos de fazer o mesmo.

Para enfrentarmos um evento que recorre a múltiplos tipos de armas, múltiplos meios de ataque, temos de trabalhar em parceria. Isso é algo que nos preocupa em Nova York. Estou em contato com Londres, e vejo que eles também estão preocupados. Contudo, creio que se compartilharmos informações com Nova York e outras cidades, estaremos mais bem preparados para lidar com esse tipo de evento, caso ocorra.

Useem: Joe, uma última pergunta. Você trabalha há 30 anos no Corpo de Bombeiros de Nova York. Esteve no Marco Zero em 11 de setembro. Nos últimos dez anos, você refletiu muito sobre o que fazer a partir dessa experiência para estar preparado diante do que possa vir a acontecer no futuro. Eventos catastróficos como o do vazamento de petróleo da BP no Golfo, o desastre com os reatores de Fukushima no Japão e a destruição no Haiti provocada pelo terremoto deixaram claro a necessidade de refletir sobre essas tragédias. Com base na sua experiência no Corpo de Bombeiros de Nova York em 11 de setembro e agora passados dez anos, que conselho você daria aos responsáveis no setor privado, público e nas organizações sem fins lucrativos em relação ao que fazer para enfrentar um evento catastrófico?

Pfeifer: Diante de eventos desse tipo, pensamos imediatamente no que fazer para administrá-los, ou conforme se diz no jargão militar, que estratégia de comando e controle adotar. Queremos que alguém gerencie a coisa toda. Creio que aprendemos com o 11 de setembro, e com esses eventos de grande porte, que não é isso que fazem os líderes. Durante um evento catastrófico, o líder faz mais do que apenas gerenciar um evento. Eles fazem três outras coisas: conectam, colaboram e coordenam.

Quando ocorre um evento, a primeira coisa a ser feita é formar rapidamente no local do acidente redes de comunicação entre bombeiros, resgatistas, policiais e pessoal médico, de modo que possam começar a se comunicar e a trabalhar juntos. Fora do local do acidente temos de nos conectar com aquelas operações de emergência que criamos de modo que as informações sejam passadas, por exemplo, da cidade de Nova York para o estado e para o centro nacional de operações em Washington, D.C.

No momento em que tivermos formado essas redes, os comandantes da ação local e as pessoas encarregadas de lidar com o evento precisam se reunir e colaborar umas com as outras. Ocorre então um achatamento no comando, que deixa de ser conduzido por uma pessoa só. Nesse momento, entram em cena as pessoas encarregadas de tomar decisões, que se reúnem e decidem o que fazer. Sua tarefa consiste em coordenar os recursos de que precisamos para que o trabalho seja feito. Hoje sabemos que não basta um tipo de recurso apenas; são necessários recursos de vários tipos. Por exemplo, durante o furacão Katrina, em Nova Orleans, a guarda costeira ficou incumbida de identificar focos de incêndio. Os bombeiros de Nova Orleans, em parceria com o corpo de bombeiros de Nova York, se encarregavam de apagar esses incêndios, mas para isso recorriam ao apoio da polícia para proteção. Foi uma combinação e coordenação de recursos. Portanto, a liderança durante um desastre, quer se trate de uma situação de emergência, ou de uma situação na esfera dos negócios ou no âmbito das organizações sem fins lucrativos, deve se comportar de tal modo que se verifique a combinação do que chamamos de CS: comando e controle, conexão, colaboração e coordenação.

Useem: Joe, obrigado pelos 30 anos de serviços prestados à cidade de Nova York. Obrigado por colocar sua liderança e sua vida em risco naquela manhã trágica de 11 de setembro. Obrigado pelas ideias que você teve nesses últimos dez anos em que esteve refletindo sobre o 11 de setembro e as ameaças que todos enfrentamos hoje, de modo que possamos estar mais preparados para lidar com as calamidades que poderão ocorrer um dia. Temos de estar prontos para fazer o que tiver de ser feito caso — tomara que não — ocorra outro desastre.

Pfeifer: Obrigado, Mike.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Lições de liderança do 11 de setembro: Entrevista com Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 setembro, 2011]. Web. [02 September, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/licoes-de-lideranca-do-11-de-setembro-entrevista-com-joseph-pfeifer-do-corpo-de-bombeiros-de-nova-york/>

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