Lições dos 25 líderes de negócios mais influentes do nosso tempo

Em junho de 2000, John Bogle, fundador e ex-CEO do Vanguard Group, discorreu sobre liderança na Wharton. Enquanto um ávido grupo de executivos ouvia o homem que popularizou o princípio da indexação — e, nesse meio tempo, fez do Vanguard Group uma empresa responsável pela administração de mais de US$ 500 bilhões em ativos — Bogle concluiu seu discurso citando as palavras de  James Norris, gerente da Vanguard: “Por mais surpreendentes que sejam as coisas que possamos descobrir em um líder, a busca pelo entendimento, por algum tipo de fórmula de  liderança, geralmente acaba em frustração. É como estudar Michelangelo e Shakespeare: podemos imitá-los, tentar nos igualar a eles, simular seu comportamento, mas não há de modo algum uma fórmula que nos permita, simplesmente por A + B, produzir um Davi ou uma obra como Hamlet. Creio que, no fim das contas, tudo se resume a uma coisa apenas: líder é aquele que escolheu liderar.”

 

No fundo, a liderança é algo muito simples: é uma questão de escolha e de determinação. Portanto, quem optou pela liderança e está determinado a se tornar um líder influente no  mundo dos negócios, tem muito a ganhar com as lições de vida de outros líderes, podendo utilizá-las para enriquecer seu estilo pessoal de liderança.

 

Partindo dessa premissa, o Nightly Business Report (NBR) — o programa de negócios de maior audiência da televisão americana — e a Knowledge@Wharton juntaram-se para identificar os 25 líderes mais influentes nos negócios dos últimos 25 anos. Essa colaboração resultou em um novo livro escrito em parceria pela NBR e pela Knowledge@Wharton e publicado pela Wharton School Publishing intitulado  Liderança duradoura: o que podem nos ensinar os 25 profissionais de negócios mais influentes do nosso tempo. O projeto coincide com o aniversário de 25 anos de transmissão do NBR.

Os vencedores foram escolhidos por seis juízes da Wharton com base em mais de 700 nomes submetidos aos telespectadores do NBR. São eles, entre outros, em ordem alfabética: Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Inc.; Jeff Bezos, CEO da Amazon.com; John Bogle, fundador do Vanguard Group; Richard Branson, CEO do Virgin Group; Warren Buffett, CEO da Berkshire Hathaway; James Burke, ex-CEO da Johnson & Johnson; Michael Dell, CEO da Dell Computers; Peter Drucker, educador e autor; William Gates, presidente da Microsoft; William George, ex-CEO da Medtronics; Louis Gerstner, ex-CEO da IBM; Alan Greenspan, presidente do Federal Reserve; Andrew Grove, presidente da Intel; Lee Iacocca, ex-CEO da Chrysler; Steven Jobs, CEO da Apple Computer; Herbert Kelleher, presidente da Southwest Airlines; Peter Lynch, ex-gerente do Fidelity’s Magellan Fund; Charles Schwab, fundador do Charles Schwab Corp.; Frederick Smith, CEO da Federal Express; George Soros, fundador e presidente do Open Society Institute; Ted Turner, fundador da CNN; Sam Walton, fundador do Wal-Mart; Jack Welch, ex-CEO da General Electric; Oprah Winfrey, presidente do grupo empresarial Harpo; e Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank.

Grove, da Intel, apareceu em primeiro lugar na lista da NBR/Wharton, conquistando assim o título de líder mais influente nos negócios dos últimos 25 anos.

Das 25 pessoas biografadas em Liderança duradoura, duas já morreram: Sam Walton, em 1992, e Mary Kay Ash, em 2001. A Knowledge@Wharton entrevistou 15 dos 23 líderes, dentre eles Jeff Bezos, John Bogle, James Burke, Michael Dell, William George, Louis Gerstner, Lee Iacocca, Herb Kelleher, Andrew Grove, Peter Lynch, Charles Schwab, Fred Smith, Ted Turner, Jack Welch e Muhammad Yunus, além do filho de Mary Kay Ash, Richard Rogers. Para informações sobre os demais líderes, os autores recorreram a livros sobre eles ou escritos por eles, discursos e entrevistas dadas durante a última década, além de artigos publicados em jornais e revistas.

O livro aponta ainda oito atributos próprios da liderança, cada um deles analisado em um capítulo específico. Trata-se de qualidades presentes em graus diversos nos líderes estudados:

1.    Eles criam um ambiente propício à formação de uma cultura corporativa sólida.

2.    Sempre falam a verdade.

3.    São capazes de identificar mercados pouco valorizados e investir neles

4.    Conseguem “ver o invisível” — isto é, identificam mercados promissores ou tendências incipientes antes da concorrência e dos clientes.

5.    Trabalham com o preço para conseguir vantagens competitivas.

6.    São insuperáveis na administração e na construção da marca de sua organização (o que, em alguns casos, significa trabalhar com o próprio nome).

7.    Aprendem depressa.

8.    Sabem como ninguém administrar riscos.

O livro traz também ensaios onde são descritos os maiores desafios enfrentados pelos líderes ao longo de sua carreira, bem como os principais eventos da vida de cada um.

Os autores de Liderança duradoura são Mukul Pandya, editor e diretor de Knowledge@Wharton, e Robbie Shell, editor-gerente da Knowledge@Wharton. Três outros  colaboradores — Susan Warner, Sandeep Junnarkar e Jeff Brown — contribuíram de modo significativo com a redação e edição do texto.

Seguem-se abaixo dois excertos do livro. O primeiro, extraído do capítulo dois, trata da “Liderança e cultura corporativa”; o segundo, tomado do capítulo seis, tem como tema “A utilização do preço para conquista de vantagem competitiva”.

Herb Kelleher: dando asas à Southwest Airlines
A maior façanha de Herb Kelleher foi fazer a Soutwest Airlines decolar.

A companhia aérea do Texas, que começava a chamar a atenção por suas passagens mais baratas e aeronaves despojadas, ficou impedida durante mais de três anos de voar em decorrência de ações impetradas pelas companhias tradicionais ciosas do seu negócio. Kelleher, que na época era advogado da Southwest, batalhou para que o caso chegasse à Suprema Corte americana, liberando o caminho para os primeiros vôos da empresa em 1971. Mais tarde, ele voltaria aos tribunais em defesa das operações da  Southwest em Love Field, aeroporto de Dallas.

“Foi uma batalha longa e difícil, e que continuou mesmo depois que a Southwest passou a operar”, diz Kelleher. “As outras empresas se empenharam ao máximo para nos tirar do negócio.”

Recentemente, executivos de duas empresas concorrentes foram indiciados sob a acusação de antitruste. A Southwest cresceu e hoje é uma das maiores companhias aéreas do país; suas aeronaves trazem estampadas na fuselagem a imagem de baleias assassinas, os comissários de bordo escondem-se dentro dos bagageiros e saltam de repente de lá de dentro surpreendendo os passageiros, as refeições de bordo não passam de um saquinho de amendoim. Aqueles primeiros tempos difíceis deram asas a Southwest, mas também ajudaram a plasmar sua famosa cultura, marcada pelo humor, pela lealdade e pela resistência a toda prova à burocracia corporativa.

Durante as primeiras batalhas judiciais, antes de os aviões da empresa levantarem vôo, a Southwest resumia-se a Kelleher, um pequeno grupo de investidores e um projeto esboçado em um guardanapo durante um coquetel. “Éramos um grupo pequeno empenhado em disputas judiciais o tempo todo contra uma porção de advogados das outras companhias”, recorda-se Kelleher. “Foi muito importante persistir. Também foi importante não dar ouvidos ao senso comum de que nossa luta seria vã. Acho que só uma pessoa em quatro no Texas acreditava que a Southwest conseguiria decolar, muito menos ser bem-sucedida. Eu dizia: ‘Se é senso comum, não é sabedoria; e se é sabedoria, então não é senso comum.’”

Em 1973, a concorrência tornou a acionar judicialmente a Southwest, desta vez para que a empresa saísse de Love Field, em Dallas. Os comissários de bordo da empresa, os responsáveis pelas bagagens e os funcionários encarregados das reservas saíram em defesa da Southwest. “Desafiamos nosso pessoal a enfrentar a situação com espírito aguerrido”, diz Kelleher. “Creio que isso inculcou neles a idéia de que a sobrevivência na indústria aérea depende de cada milímetro conquistado, por isso mesmo só nos resta ir ao ataque! A empresa tornou-se uma cruzada da qual eles passaram a participar ativamente. Nada mudou muito desde então.”

Keheller deu as costas à idéia de que o cliente vem em primeiro lugar — na Southwest, os funcionários vêm em primeiro lugar. A idéia é que em uma empresa com empregados produtivos e felizes, os clientes, igualmente felizes, pagarão com satisfação para usar seus serviços. Keheller adora contar a história de um executivo que se queixava de que o carregador de malas tinha muito mais chances de conversar com o CEO do que ele. Kelleher explicou-lhe então que a razão disso era que o carregador de malas era mais importante do que ele.

Na época em que tentava decolar, a Southwest tinha uma equipe de gerentes formada por profissionais procedentes de outras companhias aéreas, gente que havia perdido o emprego na recessão de princípios dos anos 70. Alguns eram espíritos livres que não se enquadravam nas empresas de onde haviam saído. Outros tinham uma vasta experiência e se tornaram conhecidos dentro da Southwest como a patrulha dos aposentados. “Os primeiros funcionários não eram jovens, mas estavam em busca de novas oportunidades. Procuravam uma maneira de fazer as coisas de outro jeito”, diz Kelleher. “Na Southwest, tiveram a liberdade que nunca haviam tido antes. Podiam dizer o que pensavam. Foi uma equipe fundamental para a guinada da Southwest, tornando-a lucrativa e definindo a forma como a empresa operaria.”

Desde o início, a Southwest se opôs às hierarquias tradicionais e privilegiou a flexibilidade em suas operações. Kelleher diz que seus tempos de jogador de futebol e basquete na escola ensinaram-lhe como um time deve se comportar. “No futebol (americano), não se diz ao colega de equipe: ‘Esse território é seu, eu não vou desafiar ninguém aí.’ O time jamais terá um bom desempenho nessas circunstâncias — jogar em sintonia com a equipe é fundamental. Nos esportes disputados em equipe, isso fica muito nítido. Se você quiser ganhar, se quiser ser bem-sucedido, terá obrigatoriamente de jogar em equipe.”

À medida que a jovem empresa ia amadurecendo, procurava se concentrar na substância, e não no processo, explica Kelleher. A Southwest aproveitava cada segundo para manter suas aeronaves no ar. Pilotos, comissários de bordo e encarregados das passagens ajudavam a limpar os aviões para que estivessem prontos para voar novamente em dez minutos. Para preencher todas as poltronas, a empresa introduziu o sistema de passagens mais baratas nos horários de menor movimento.

Com pouca verba para propaganda — a companhia gastou metade do seu orçamento anual de 700.000 dólares para publicidade no primeiro mês de funcionamento —, Kelleher confiou no boca-a-boca para despertar o interesse das pessoas. As comissárias de bordo da companhia vestiam shortinho cor de laranja e botinhas brancas no vôo das oito da manhã entre Dallas e Houston: era o que a empresa chamava de vôo do “periquito”.

Apesar desse ambiente divertido, a estratégia de negócios da empresa sempre se caracterizou pela disciplina, diz Kelleher. Em 1978, com a desregulamentação do setor aéreo, a Southwest percebeu que poderia crescer no âmbito interestadual, disputando rotas mais longas e mais lucrativas. “Ocupamos um nicho especial na indústria aérea, e nosso objetivo é basicamente o de continuar a operar no interior do Estado do Texas. Foi preciso muita disciplina, já que havia a possibilidade de outras alternativas”, diz Kelleher. Aos poucos, com cautela, a Southwest acabou se expandindo, mas com moderação — o suficiente apenas para fazer frente a possíveis emergências sem cortes de pessoal e impacto negativo sobre os lucros.

Na opinião de Kelleher, a indústria aérea está sujeita a pelo menos duas grandes crises a cada dez anos, seja em decorrência da alta nos preços do petróleo, greve dos controladores de vôo — ou até mesmo um outro 11 de setembro. Toda crise resulta em demissões em massa e muita amargura. A Southwest, porém, nunca precisou dispensar seus empregados. “É muito importante para quem pretende ter êxito que as pessoas se sintam seguras, de modo que não receiem perder o emprego na semana seguinte. É assim que os funcionários das companhias aéreas sempre se sentiram.”

Jeff Bezos: Mais capital para a Amazon.com
Não tem sido fácil a vida para a Amazon.com desde que, em 1997, a empresa captou 54 milhões de dólares em uma das primeiras ofertas públicas de ações espetaculares da Internet. A pioneira do comércio eletrônico viu sua capitalização de mercado atingir 32,1 bilhões de dólares e depois despencar para 8,9 bilhões quando a bolha de Internet estourou; viu varejistas conhecidos migrarem para o mundo virtual para fazer concorrência com a empresa no campo digital; perdeu bilhões de dólares em um período de seis anos, a ponto de alguns fazerem pouco do site referindo-se a ele como “Amazon.org” já que, conforme a piada, mais parecia um site sem fins lucrativos.

Contudo, segundo Jeff, Bezos, 39, fundador e CEO da Amazon.com, o maior desafio que teve de enfrentar foi em 1995, quando tentou levantar um milhão de dólares em capital “semente” (recursos investidos em empresas para que iniciem seu processo de crescimento), de modo que a Amazon pudesse manter-se em operação por, no mínimo, dois anos. “Houve um momento em que o negócio quase foi pelos ares antes mesmo de começar a funcionar”, diz Bezos.

Durante a viagem — hoje lendária — de Nova York para a Califórnia, em 1994, a esposa de Bezos, McKenzie, dirigia enquanto ele digitava em seu laptop um plano de negócios para uma livraria que utilizaria o poder de uma tecnologia de rede em gestação e prestes a explodir — a Internet —, que revolucionaria o varejo.

Se Bezos tivesse demorado um ou dois anos a mais para chegar ao Vale do Silício, teria encontrado investidores suplicando para financiar sua idéia. Contudo, o furor que marcaria os dias frenéticos da bolha de Internet só viria em 1997. Na época, diz Bezos, “bastava um telefonema para conseguir 60 milhões de dólares”.

Os empreendedores em série — gente com histórico de iniciar várias empresas — geralmente encontram as portas dos investidores de risco escancaradas, porém Bezos não tinha a quem recorrer para levantar um milhão de dólares. Tratava-se de um montante modesto demais para despertar o interesse dos investidores. Ele tinha, porém, um investimento de 100.000 dólares que conseguiu com seus pais: era “o clássico capital semente’ concedido a quem aposta no empreendedor, e não na idéia de um novo negócio”, observa Bezos.

Aproveitando-se de uns poucos contatos da época em que trabalhou em Wall Street, Bezos conseguiu agendar reuniões com diversos investidores “anjos” (que aplicam dinheiro em empresas que não passam de um sonho do empreendedor) do Vale do Silício. “Conversei com todo o mundo que, na minha opinião, poderia investir US$ 50.000”, diz. Durante seis meses, no início de 1995, Bezos reuniu-se com cerca de 60 investidores privados. Ao mesmo tempo, estava também selecionando programadores para que desenvolvessem um site enquanto trabalhava nos detalhes de criação de uma empresa que, até então, não tinha precedentes. Conseguir o dinheiro “foi mais difícil do que esperávamos”, recorda Bezos. “É difícil conseguir que as pessoas invistam US$ 50.000, porque o pior, infelizmente, pode acontecer; isto é, existe a possibilidade de se perder todo o dinheiro investido.”

Embora não houvesse ainda uma “crise de capital” em 1995, os investidores conservavam o hábito de avaliar cuidadosamente os planos de negócios antes de abrir o talão de cheques. Como entendiam pouco de Internet, ou simplesmente não punham fé em seu potencial, a atitude geral era de ceticismo. “Restava-nos apenas os comentários normais de pessoas bem-intencionadas mas que, na verdade, não acreditavam no nosso plano de negócios; eles não achavam que pudesse funcionar”, diz Bezos. Em suas visitas aos investidores, ele se lembra de ouvir coisas como: “Você pode perfeitamente encomendar esses livros mediante uma solicitação especial de entrega” […] “Por que alguém haveria de querer encomendá-los online?” […] “Se o seu plano der certo, você vai precisar de um depósito do tamanho da Livraria do Congresso.”

O que tornava o desafio tão difícil para Bezos era o fato de que ele tinha de conseguir um milhão de dólares de uma só vez. Não podia se dar ao luxo de levantar US$ 50.000 em uma semana e depois mais US$ 50.000 na semana seguinte, e assim por diante durante várias semanas. Quando alguém investe US$ 50.000, seu maior receio é de que o empreendedor dissipe esse dinheiro “antes de juntá-lo às demais parcelas que, combinadas, produziriam um benefício maior”, explica Bezos. “Portanto, o processo precisa estar sincronizado até o final”.

Jamais passou pela cabeça de Bezos baixar o valor que tinha em mente. “Não era uma solução prática.” Se, de repente, ele baixasse o valor para US$ 500.000, os investidores o teriam olhado com desconfiança. “O que aconteceu”, diriam, “que você agora precisa só de US$ 500.000? Os meus US$ 50.000 correm algum risco, já que você não conseguiu levantar US$ 1 milhão?”

Todavia, uns poucos investidores prescientes perceberam que Bezos estava pronto para tirar proveito de um evento espetacular que iria revolucionar praticamente todos os aspectos do mundo dos negócios. Outras empresas que mais tarde se tornariam igualmente lendárias — como a Netscape, cujo browser fora projetado para usuários de Internet sem formação técnica; e o Yahoo, responsável pela catalogação do extraordinário número de sites que iam surgindo — atraíam também o capital “semente”. A agitação em torno do potencial da Internet começava a se espalhar discretamente.

Bezos tinha mais do que apenas persistência para ajudá-lo a convencer aqueles investidores privados cheios de cautela. Com dados fornecidos por John S. Quarterman, um dos primeiros indivíduos a coligir dados sobre o uso da Internet, Bezos informou a seus investidores que a Web crescia a uma taxa de 2.300% ao ano. “Qualquer coisa que cresça a 2.300% pode ser invisível hoje, mas amanhã estará por toda parte”, ele lhes disse. O plano de negócios que Bezos digitara durante a viagem vislumbrava um varejista online especializado na venda de livros — “uma livraria com uma oferta de livros dez vezes superior à da maior megastore do mundo não-virtual”. Bezos explicou que tinha em mente um projeto online sem paralelo, que não poderia ser replicado no mundo físico e nem nos catálogos.

Os investidores começaram então a se dar conta de que os prognósticos de Bezos eram bem fundamentados. Ele falava, por exemplo, em associar o poderio da Internet ao potencial dos bancos de dados. Bezos propôs um serviço “personalizado”, que chamasse a atenção do consumidor para produtos similares aos que ele adquirira anteriormente. (Esse serviço foi ao ar em 2000). “Por fim, aquele um milhão de dólares acabou se tornando realidade — US$ 50.000 de cada vez —, graças a cerca de 20 investidores ‘anjos’”, diz Bezos. Um ano depois, os investidores de risco começaram a formar fila na porta de Bezos. A Kleiner Perkins Caufield & Buyers, empresa de capital de risco de primeira linha, estava entre as que injetaram US$ 8 milhões na Amazon, uma tacada que teve um retorno fenomenal quando a empresa de Bezos abriu o capital.

Ao recordar o árduo processo de busca pelo capital “semente”, Bezos diz que sem dúvida alguma aprendeu muito essa experiência. “Não creio que deva ser algo fácil. Dentre as várias coisas que sobrevieram às empresas que começaram na época da bolha, uma das que mais chamam a atenção é o fato de que não havia dificuldade alguma em conseguir dinheiro.” Por isso, acrescenta, “não o valorizaram como deveriam”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Lições dos 25 líderes de negócios mais influentes do nosso tempo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 November, 2004]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/licoes-dos-25-lideres-de-negocios-mais-influentes-do-nosso-tempo/>

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"Lições dos 25 líderes de negócios mais influentes do nosso tempo" Universia Knowledge@Wharton, [November 03, 2004].
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