Lições globais de liderança de Kees Kruythoff, da Unilever

Kees Kruythoff disse que foi uma certa arrogância que o levou se candidatar a um emprego na Unilever nos anos 90. Ele tinha uma visão de onde pretendia chegar profissionalmente e não escondeu suas aspirações dos seus entrevistadores. "Disse a eles que queria trabalhar quatro anos com marketing; depois, dois anos com vendas e aí minha intenção era trabalhar no exterior em países como a China, África do Sul, Indonésia ou Brasil", disse Kruythoff durante recente Conferência sobre Liderança na Wharton. "Vou dizer a eles o que quero da empresa", disse a mim mesmo quando estive lá. Reconheço que fui ingênuo."

Os executivos da Unilever, porém, gostaram do que viram em Kruythoff e o contrataram em fevereiro de 1993. "Seis anos depois, fui para a África do Sul" para comandar a Unilever de lá, disse. "Você tem de saber o que quer. Quando deixamos as coisas claras para a empresa, ela pode trabalhar de um modo que o ajude a atingir seu objetivo."

Kruythoff foi nomeado presidente do conglomerado da Unilever na América do Norte em setembro de 2011. Com sede nos EUA, o trabalho na empresa o tornou responsável pelo que acredita ser o mercado mais importante da companhia acompanhado dos seus respectivos desafios. "As pessoas falam muito sobre a China, Índia e Brasil", disse Kruythoff, natural da Holanda, berço das divisões de alimentos da empresa. "Mas quando se cresce na Europa, sempre se ouve falar do sonho americano e o que ele representa."

"Aqui é a América, um lugar onde a gente expande as fronteiras", acrescentou. "O capital intelectual deste país é incomparável. Google, Amazon, Apple, estão todos aqui, por isso quis trabalhar nos EUA."

Kruythoff disse que seu entusiasmo pelo trabalho sempre foi o que o motivou. Não há substituto para isso, disse ele. Na verdade, o entusiasmo deveria ser a principal motivação de alguém dentro de uma empresa. "Quando você decide trabalhar em uma empresa, o mais importante é perguntar a si mesmo de que maneira é possível melhorar os valores dela", disse.  O funcionário novo deveria se sentir empolgado, acrescentou, e ter certeza de que é a pessoa certa para a empresa. "Não importa aonde você vá, se você sentir que está no lugar certo, é bem provável que esteja mesmo."

O entusiasmo torna o progresso possível, disse Kruythoff, portanto todo líder deve cultivar a empolgação e a paixão entre seus funcionários. Nem toda decisão será a melhor, mas quando o empregado vê com otimismo o futuro da empresa, essa atmosfera ajudará a impulsionar a empresa na direção certa.

Óleos e alcance mundial

Kruythoff voltou às origens da fundação da Unilever para dar um exemplo do que considera admirável na empresa. A Unilever, na verdade, é o resultado da união de duas empresas centenárias — uma delas fabricava sabonetes; a outra, margarina. Quando decidiram se juntar, em 1929, não foi porque atuavam no mesmo ramo, mas porque ambas dependiam das mesmas matérias-primas: certos tipos de óleos.

O braço britânico da Unilever se dedicava a produtos de higiene, disse. Para seus fundadores, não se tratava apenas de um negócio, mas de uma missão. A empresa começou a fabricar sabonetes e outros produtos de limpeza. "A motivação estava na qualidade, não apenas na marca. Havia a preocupação de que a empresa tivesse um efeito positivo sobre a sociedade."

Ao mesmo tempo, a ancestral holandesa da empresa queria criar alguma coisa que fosse uma alternativa boa e saudável para a manteiga. As raízes desse esforço remontam a Napoleão, cujas tropas gastavam uma parte substancial do orçamento com pão e manteiga, produtos muito caros. A empresa holandesa descobriu que um produto feito de óleos comestíveis — a margarina — não apenas era mais nutritivo, mas também mais barato de fazer.

O que as duas empresas descobriram, porém, é que estavam concorrendo uma com a outra por matérias-primas necessárias para a fabricação de seus produtos, que eram similares e, na época, não muito utilizados por outras companhias. A concorrência acirrada estava encarecendo a produção dos respectivos produtos das empresas. "Ambas acabaram se fundindo em 1929 bem no início da Grande Depressão", disse Kruythoff. "No entanto, sabiam que tinham produtos muito bons e começaram a comercializá-los pelo mundo afora."

"A Unilever", disse Kruythoff, "é hoje uma empresa que ainda privilegia a higiene e os produtos alimentícios. E embora seu valor atual de mercado seja de US$ 50,9 bilhões, ela ainda pretende ser grande o bastante para atingir todos os sete bilhões de habitantes do planeta. Temos orgulho de atingir cerca de dois bilhões de pessoas todos os dias", disse. "Não poderia haver época mais fantástica para se trabalhar numa empresa como a nossa, que atinge o mundo todo e que não deixou de pensar em crescer."

Este é o quarto cargo internacional de Kruythoff na Unilever e, em cada um deles, ele aprendeu lições diferentes de liderança. Quando chegou à África do Sul, o governo de Nelson Mandela estava perto de terminar. Na época, ainda havia dúvidas se a democracia perduraria no país. Kruythoff descreveu a atmosfera de um comício de que participou em Joanesburgo: "Havia cem mil pessoas ali, e Mandela estava começando a transferir o poder para seu sucessor, [Thabo] Mbeke", recorda Kruythoff. "Dava para sentir como a liderança de Mandela tinha feito diferença, como se dera a transformação. Foi com paciência e dedicação."

Em seguida, Kruythoff foi para a China, "onde a prosperidade era geral". Os chineses estavam começando a pensar como os americanos, para quem as gerações seguintes devem sempre superar as anteriores, disse. A liderança na China, acrescentou Kruythoff, recorria àqueles valores como modelo e colocava as boas intenções à frente da ganância, motivando as pessoas.

Depois da China, Kruythoff foi para o Brasil, "e aí tive outro choque cultural". Lá, Kruythoff percebeu que o trabalho e a vida das pessoas giravam em torno da comunidade e da família. Ele aprendeu que os líderes devem estar atentos a todas as pessoas à sua volta, e devem imaginar um meio de integrá-las ao progresso da companhia.

Um dos momentos mais reveladores que Kruythoff teve em seu posto atual ocorreu quando o filho de Jerry Greenfield, um dos fundadores da Ben & Jerry's Ice Cream, hoje pertencente a Unilever, foi preso durante um protesto do movimento Occupy Wall Street. Greenfield e Ben Cohen apoiaram abertamente o movimento criando uma situação delicada para a matriz da marca de sorvetes. "Mas quando você pensa em Ben e Jerry como marca, você pensa nela não apenas como o melhor sorvete que há, mas também como uma marca com uma missão social", disse Kruythoff. "Jerry orgulhava-se de vincular valores sociais ao seu produto. Como analisar isso do ponto de vista do líder? Transmitimos uma mensagem positiva sobre a forma como conduzimos a empresa."

No site da Ben & Jerry, há uma página com uma vaquinha segurando o seguinte cartaz "Ocupe", e uma declaração expressando solidariedade com os manifestantes do movimento com os seguintes dizeres: "Às pessoas do Occupy: estamos com vocês." A decisão da empresa de não interferir com a campanha de Cohen e Greenfield explica "por que as pessoas se sentem à vontade com a liderança da Unilever", disse Kruythoff. "Você tem de dar espaço às pessoas, principalmente para quem tem ideias inovadoras. O entusiasmo delas ajudar outras a crescerem."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Lições globais de liderança de Kees Kruythoff, da Unilever." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 April, 2012]. Web. [21 January, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/licoes-globais-de-lideranca-de-kees-kruythoff-da-unilever/>

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"Lições globais de liderança de Kees Kruythoff, da Unilever" Universia Knowledge@Wharton, [April 18, 2012].
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