Livro propõe estratégias de negociação para executivos globais

G. Richard Shell foi um dos primeiros professores da Wharton a ministrar um dos discursos mais populares atualmente da instituição — o de Negociações. A partir dessa idéia, Shell criou o Workshop de Negociação Executiva da Wharton, com duração de uma semana e ministrado três vezes ao ano a gerentes globais. Como professor de Estudos Jurídicos e de Gestão, Shell  tem dado aulas de Negociação no Fórum Econômico Mundial, em Davos, além de prestar consultoria a organizações do porte da General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s e FBI. Autor de um livro premiado, Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People [em português, Negociar é preciso], o Universia-Knowledge@Wharton entrevistou Shell na semana passada.

 

Desde a publicação de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People, em 1999, o livro já foi traduzido para 10 idiomas e é utilizado por inúmeros acadêmicos e indivíduos responsáveis por negociações diversas.  Isto significa que a obra conquistou uma atenção pouco comum. Quem o sr. tinha em mente ao escrever o livro?

 

Escrevi o livro pensando nos executivos globais — principalmente aqueles que não tiveram tempo para pensar de maneira sistemática sobre o modo de funcionamento do processo de negociação e o que o torna algo psicologicamente desgastante. Dei exemplos também de negociações tiradas da vida real em todo o mundo. Há, portanto, histórias que tiveram lugar na China, Índia, Sudeste Asiático, África e EUA. Isso dá aos leitores de diferentes culturas uma percepção “realista” do processo de negociação.

 

Qual seria, na sua opinião, a principal pedra de tropeço para uma negociação bem-sucedida? Em outras palavras, o que costuma impedir as partes interessadas de fechar um negócio, abandonando a mesa de negociação consternadas, revoltadas os mesmo frustradas?

 

São três as causas principais de fracasso de qualquer negociação. Em primeiro lugar, a causa mais óbvia de todas: o negócio não se concretiza porque os interesses das partes se acham fora de sintonia. Parece uma coisa evidente, mas nem sempre salta à vista porque as partes muitas vezes estão empenhadas em um jogo de blefes, falsas aparências e dissimulação. Quando não há coincidência de interesses, o ideal é não fechar acordo algum e partir para novas oportunidades. A segunda razão pela qual as negociações costumam dar errado deve-se à má gestão do processo de negociação. Contribuem para isso a rapidez excessiva ou a morosidade exagerada do processo, bem como a participação das pessoas erradas nas reuniões, utilização de e-mail em vez da negociação pessoal com as partes interessadas e, por fim, não assumir nenhum compromisso efetivo ao final das conversações. Os melhores negociadores agem com extrema cautela em relação à condução do processo, refletindo cuidadosamente sobre a melhor maneira de otimizá-lo a cada passo. O terceiro motivo pelo qual muitos negócios não dão certo tem a ver com a psicologia humana: as pessoas envolvidas não se relacionam bem, não compreendem umas as outras, ou interpretam de modo equivocado as motivações dos demais. Nunca é demais enfatizar a importância da parte “humana” de qualquer negociação. É muito fácil insultar as pessoas, irritá-las  e até mesmo deixá-las ressentidas. Nada porá um negócio a perder mais depressa do que a falta de confiança entre as partes envolvidas.

 

Os grandes negociadores já nascem prontos ou passam primeiro por um período de aprendizagem? Em outras palavras, é possível transformar um negociador sofrível em um bom negociador? Seria basicamente uma questão de autoconfiança?

 

Qualquer um pode ser um bom negociador, contato que estude o processo e pratique bastante. Portanto, a única razão pela qual alguém negocia mal explica-se pelo fato de que o indivíduo não vê problema algum em relegar esse aspecto de sua vida profissional aos cuidados de outras pessoas. Acredito piamente que os grandes negociadores são de certa forma especiais. Costumam ser pessoas que não apenas sabem muito sobre o processo, mas também sentem verdadeira paixão em estudar a natureza humana em momentos de crise. Sempre aprendem alguma coisa quando negociam, e têm imenso prazer de se colocar à prova na mesa de negociações. São também indivíduos extremamente pacientes. Há coisas que podem ser aprendidas; outras, porém, são talentos naturais.

 

Quais as questões mais importantes em uma mesa de negociação,?

 

Muita gente pensa logo naquelas coisas sobre as quais discorda — o preço é um bom exemplo disso. A atitude mais inteligente, porém, consiste em descobrir se há alguma afinidade ou ponto comum que possa ser trabalhado em primeiro lugar. Ajuda muito também avaliar o grau de transparência do mercado antes de fazer qualquer proposta. Muitas vezes o preço é apenas um dos componentes entre vários outros — como, por exemplo, qualidade, quantidade, prazos de entrega, serviço etc. Quando a questão do preço vem à tona logo no início do processo, as pessoas tendem a perder de vista o valor total do pacote a ser negociado.

 

Quem, na sua opinião, seriam alguns dos negociadores mais bem-sucedidos do mundo dos negócios, e por quê?

 

Essa é uma pergunta difícil de responder porque muita gente pode ser muito boa de maneiras diversas. Por exemplo, o atual CEO da Time Warner, Richard Parsons, não tem fama de grande negociador; no entanto, é um excelente mediador e consegue fazer com que o mais obstinado dos inimigos colabore. Já Richard Branson é um negociador de recursos ilimitados. Muita gente gosta de negociar com ele só para captar um pouco de sua energia e do modo como ele conduz as coisas. Donald Trump é um negociador extraordinário e muito competitivo. Vladimir Putin, da Rússia, é do tipo que domina a situação, de modo que sempre negocia com muita autoridade e força. De modo geral, os negociadores mais bem-sucedidos são pessoas que encontraram um nicho no qual seus pontos positivos se casam perfeitamente com as demandas que sua posição ou cargo impõem à negociação.

 

Há lugar no mundo dos negócios para aquela imagem estereotipada do negociador agressivo? É errado agir com agressividade e tentar, ainda que de modo sutil, intimidar a parte com quem se negocia? A boa negociação não exige uma postura firme?

 

Às vezes, é preciso se impor; outras vezes, é melhor agir com delicadeza. Na falta de alavancagem, não se pode agir com agressividade. As pessoas simplesmente o ignorarão. Por outro lado, se não há problema de alavancagem e a outra parte parece não ouvir, é preciso deixar claras suas necessidades de um modo evidente e objetivo. Isso pode requerer um transbordamento emocional ou mesmo o abandono da mesa de negociações. Pessoas diferentes devem receber tratamento diferenciado, só assim se pode persuadi-las. Um dos maiores dons do grande negociador consiste em compreender o que é preciso fazer para que a outra parte entenda de fato a mensagem que se quer passar.

 

Em que o seu livro difere das demais obras sobre negociação disponíveis no mercado?

 

A maior parte dos livros sobre negociação enfatiza a tática — rotinas do bom x mau negociador, ultimatos, diferentes métodos de se fazer perguntas etc. Meu livro é todo focado na psicologia. Estou interessado naquilo que faz o processo de negociação andar, e de que modo alguns poucos princípios psicológicos podem explicar muito do que acontece. Há padrões bastante arraigados no processo que transcendem a cultura, os gêneros e até mesmo a história. No momento em que você entende esses padrões, consegue uma vantagem enorme sobre as pessoas a quem falta essa compreensão.

 

Qual a qualidade mais importante do bom negociador?

 

Não existe uma qualidade única que predomine sobre as demais. Dentre os fatores mais importantes estão um conhecimento profundo de como as negociações acontecem, a capacidade de saber ouvir, metas elevadas, integridade e confiabilidade. Também é fundamental saber se comunicar com clareza.

 

Dada a natureza global de muitos negócios hoje em dia, pode-se dizer que está cada vez mais difícil para o executivo preparar-se para as negociações mais árduas? O sr. teria algum conselho para esses casos?

 

É sempre difícil se preparar para esse tipo de negociação, mas a natureza global dos negócios acaba por torná-la ainda mais complexa. Por exemplo, é imprescindível que compreendamos o background histórico das pessoas com quem temos de lidar à mesa, e que estejamos preparados para os diferentes pressupostos sobre como o processo deverá funcionar. Muitos países operam com base no que chamo de pressupostos “culturais de relação”. São necessários períodos extensos de aquecimento antes de se passar à negociação propriamente dita. Nessa primeira etapa, as pessoas aproveitam para se conhecer e aprendem a confiar umas nas outras. Já os países da América do Norte e do norte da Europa valorizam mais o aspecto da transação propriamente dita. Negociadores de países com os EUA, Suécia, Alemanha e Holanda preferem ir direto ao ponto discutindo de imediato prazos e condições para a formalização do negócio.

 

É claro que as práticas variam muito, por isso é preciso conhecer os pressupostos dos outros para que se possa aferir o ritmo da negociação. Caso contrário, há o risco de se cometer erros. Você pode achar que o outro está sendo evasivo, quando, na verdade, ele quer apenas conhecê-lo um pouco melhor. Ou então você tem a impressão de que as coisas estão caminhando depressa demais; na verdade, porém, a outra parte está apenas ansiosa para saber se os interesses dos dois lados estão em sintonia, para que então se possa discutir as bases de um relacionamento de maior longo prazo.

 

De maneira geral, o melhor preparo para qualquer negociação deve levar em conta seis coisas: diferenças de estilo entre os negociadores, os objetivos de cada lado, padrões e normas que governarão a determinação do preço justo, perspectivas de um futuro relacionamento, interesses subjacentes capazes de promover a união das partes. Há também a questão de quem precisa mais do negócio (em outras palavras: diferenças de alavancagem). Se esses seis tópicos forem devidamente levados em conta, é possível chegar a um bom resultado na maior parte das negociações.

 

O sr. teria alguma  observação final para nossos leitores?

 

Atualmente, a negociação é uma habilidade crítica para a maior parte dos profissionais, portanto vale a pena estudá-la. Como você disse, grande parte das escolas de negócios do mundo já oferecem cursos na área. Contudo, as verdadeiras lições sobre o assunto são aprendidas na prática. Portanto, meu conselho a todos os alunos é que façam do mundo real o laboratório de testes de suas habilidades de negociadores. Quando praticamos seja lá o que for, quase sempre aprendemos muita coisa. Disso resulta um maior grau de confiança — o que é uma das coisas mais importantes para uma negociação bem-sucedida.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Livro propõe estratégias de negociação para executivos globais." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 June, 2005]. Web. [20 January, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/livro-propoe-estrategias-de-negociacao-para-executivos-globais/>

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