Mark Hoplamazian, da rede Hyatt de hotéis: quantificando o serviço ao consumidor

Como era de se esperar, Mark Hoplamazian recebeu com certa apreensão o convite dos seus chefes da Pritzker Organization para que assumisse interinamente a presidência e a direção executiva do investimento mais importante daquela empresa familiar: a rede Hyatt de hotéis.

Ele havia passado boa parte da sua carreira no segmento financeiro do grupo — onde trabalhou desde a constituição do setor, em 1997 — chegando a presidente e assessor da empresa, com sede em Chicago, em seus investimentos. Antes de ir para a Pritzker, Hoplamazian trabalhara em fusões e aquisições no First Boston Corp.

Os Pritzkers, porém, lhe asseguraram que sua passagem pela direção executiva da companhia seria temporária, colocando-o, inclusive, à frente da comissão encarregada de achar um substituto permanente. As lideranças temporárias "geralmente são desastrosas", disse Hoplamazian em recente Conferência sobre Liderança da Wharton. "Contudo, eu já estava há tanto tempo na empresa, gostava tanto dela, que acabei me deixando levar pelo turbilhão dos acontecimentos." Hoplamazian se saiu tão bem como CEO temporário que os Pritzkers insistiram para que ele ficasse no cargo. Seis anos depois, ele se sente satisfeito com o rumo que as coisas tomaram.

"Fiquei muito impressionado", disse. "Trabalhei lado a lado com gente muito competente na Pritzker. Tom Pritzker, CEO e presidente do grupo, me procurou poucos meses depois da minha nomeação para a direção executiva temporária e me disse que os candidatos em que havia apostado não tinham correspondido às suas expectativas [...] No papel, eu não tinha qualificação alguma para a função, mas quando Tom disse que me queria no cargo, me senti pronto para a tarefa."

De certo modo, foi bom "entrar e perceber que eu não entendia coisa alguma" da administração da empresa, disse Hoplamazian, formado em Harvard, em 1985, e com MBA pela Universidade de Chicago. "Era inevitável que assim fosse, já que tinha pouca experiência em administração, embora soubesse muito sobre finanças. Fiz muitas perguntas tolas — mas, como você sabe, não existem realmente perguntas tolas."

Hoplamazian diz que ajudou muito também o fato de ter trabalhado na Pritzker todos aqueles anos. Ele estava familiarizado com as operações da Hyatt, constituída por 492 hotéis em 45 países. Fazem parte das marcas da rede hotéis sofisticados como o Park Hyatt, Grand Hyatt e Andaz; o Hyatt Regency e o Hyatt Place, voltados para o segmento de negócios, convenções e famílias, e o Hyatt House, que oferece acomodações em estilo residencial para viajantes com período de permanência mais prolongado.

Hoplamazian assumiu a liderança da empresa em 2006, em meio ao surto por que passava a indústria hoteleira. "O ano seguinte à minha nomeação, 2007, foi como um mundo da fantasia. Tudo dava certo", disse. "As margens não paravam de crescer. Todo o mundo estava satisfeito. Mas veio então a crise financeira de 2008 e tudo mudou rapidamente. O ano de 2009 foi desastroso."

De acordo com Hoplamazian, 2007 foi, de longe, o melhor ano que a indústria já teve — e 2009 foi o pior ano de todos os tempos. "Tivemos de reajustar nosso orçamento seis vezes [nas primeiras seis semanas]. Por aí se vê como foi terrível o que aconteceu." Na ocasião, porém, Hoplamazian já havia criado um estilo de gestão: faça o máximo de perguntas que puder, ouça as respostas e certifique-se de que os empregados sejam tratados com transparência.

Quantificando a satisfação do cliente

A Hyatt emprega atualmente cerca de 90.000 pessoas. Para muitas delas, a empresa é uma extensão da família. Uma vez que não fabrica um produto físico, o entusiasmo dos empregados pelo trabalho decorre necessariamente da qualidade do serviço oferecido aos hóspedes. Inicialmente, Hoplamazian teve muita dificuldade para avaliar o que a empresa estava fazendo certo e onde podia melhorar.

Quem fabrica um produto tem como avaliar seu desempenho com base no volume de vendas e no funcionamento satisfatório, ou não, do produto, diz. Mas no segmento de hotelaria, não é possível detectar imediatamente quanto do lucro é afetado pela qualidade da limpeza dos quartos, pelo grau de precisão das informações sobre endereços solicitadas pelos hóspedes, pela forma como suas malas são transportadas. Também não é nada fácil estabelecer a conexão entre essas coisas e o desempenho da alta gerência.

Oriundo do setor de finanças, Hoplamazian queria encontrar meios que também lhe permitissem quantificar os serviços da Hyatt. Não enfrentou oposição, por assim dizer, mas muitos de seus colegas duvidavam de que houvesse um bom método para isso. "Quis saber o que diziam as pesquisas de satisfação dos empregados, e o que vi foram curvas ascendentes", recorda Hoplamazian. "Perguntei qual era a correlação desses resultados com a satisfação do cliente, e me disseram que não havia nenhuma. Indaguei então se havia essa correlação em outros hotéis, e a resposta foi não."

Hoplamazian decidiu conversar com outros CEOs do setor de serviços para ver de que modo eles estavam lidando com o problema, pois imaginava que a tecnologia tivesse avançado muito no fornecimento de dados e na facilidade com que se podiam analisar as informações dadas pelos clientes. A liderança da Enterprise Rent-a-Car foi a que se revelou mais útil nesse aspecto. "Eles disseram que o primeiro contato era o mais importante para o cliente", e citaram um conselho muito conhecido: "A primeira impressão é a que fica." Com base nessa orientação, a Hyatt criou uma pesquisa com um sistema de pontuação de um a cinco que os clientes deveriam preencher durante sua estada no hotel.

"Nas conversas que tive com a Enterprise, disseram-me que as pessoas que dão nota 'cinco' têm três vezes mais chances de voltar do que as que dão um 'quatro'", disse Hoplamazian. "As pessoas que dão nota 'quatro' têm duas vezes mais chances de voltar do que as que dão notas mais baixas. Abaixo de 'quatro', é melhor esquecer. A única coisa que importa é a satisfação do cliente."

Seja autêntico, saiba ouvir, seja leal

Hoplamazian fez questão também de envolver os empregados — do gerente geral à equipe de segurança — para saber deles que ideias tinham para deixar os clientes cada vez mais satisfeitos. "Lembrei-me de uma história que talvez tenha sido inventada: perguntaram a um zelador da Nasa qual era o seu trabalho. Ele disse que estava mandando um homem à lua. Acho que essa é a resposta certa."

Na Hyatt, os gerentes gerais estão na empresa há 23 anos, em média, disse Hoplamazian; as camareiras, zeladores e outros profissionais do setor de serviços também estão, em média, há bastante tempo na empresa. "Creio que eles se relacionam com a Hyatt de um modo humano e emocional", disse Hoplamazian. "Eles não pensam em elasticidade do custo ou em coisas que preocupam o pessoal de finanças. Sua preocupação consiste em saber o que podem fazer para deixar o cliente realmente satisfeito."

Essa mentalidade, disse Hoplamazian, é muito diferente da perspectiva que têm inúmeras empresas que fabricam produtos, cujas equipes se preocupam principalmente em despachar no prazo os itens fabricados. Quando Hoplamazian começou a trabalhar na empresa, passou por todas as funções para ter uma ideia de como eram. Ele se lembra de um recepcionista do hotel que o contagiou com seu entusiasmo. Hoplamazian quis então saber dele o que fazia para cultivar aquele mesmo ânimo todos os dias.

"Ele disse que a emoção que sentia quando ajudava um cliente não era muito diferente da reação que se observa num cãozinho que abana o rabo", disse Hoplamazian. "Meu trabalho é gerenciar empregados assim."

Embora a crise econômica de 2008 e 2009 trouxesse inúmeros desafios, Hoplamazian disse que, no caso da Hyatt, não foi o desastre que tantas outras indústrias experimentaram. No mais recente relatório de lucros, a empresa — cujos concorrentes mais importantes são o Marriott, Hilton e Starwood — teve um ganho de 5,4% em relação ao ano anterior e um aumento de 8,3% em receitas que totalizaram US$ 1,01 bilhão. De acordo com o Wall Street Journal, a empresa é uma das várias do segmento de hotelaria dos EUA que está crescendo de forma significativa no exterior em resposta a um aumento na demanda, sobretudo no setor de viagens a negócios.

Hoplamazian atribui parte da capacidade de resistência da Hyatt à decisão que tomou, durante a crise, de continuar a pagar os bônus prometidos aos funcionários numa época em que muitas outras empresas estavam cortando despesas extras. "Meus princípios, e aquilo com que nós e nosso pessoal tínhamos nos comprometido, foram postos à prova", disse. "O impacto da nossa atitude foi imenso. As pessoas percebiam que você levava a sério seu pacto de lealdade mesmo diante dos desafios [...] O que você mostrava aos outros quando estava sob pressão é o que faz a diferença na liderança", disse. "Com isso, a lealdade do funcionário se consolidou ainda mais depois que as coisas melhoraram. Não foi tão difícil assim, e demos prova de que a liderança da empresa foi leal na hora que precisou ser."

Quando o ex-governador da Pensilvânia e secretário do Departamento de Segurança Nacional, Tom Ridge, foi convidado para dar uma palestra em um dos congressos do hotel de Hoplamazian, ele quis saber o que Hoplamazian tinha aprendido à frente da direção executiva da empresa. Hoplamazian fez questão de enfatizar a importância de ser autêntico, de saber ouvir e ser leal. "Ridge aproveitou a oportunidade e disse que quando era militar, percebeu que a patente levava à obediência", disse Hoplamazian. "Ele disse que graças à patente que tinha, dizia às pessoas o que deviam fazer, e elas faziam, quer gostassem, quer não."

"Mas não era uma coisa que encontrava eco no coração e na alma das pessoas, e Ridge que isso também era imprescindível", observou Hoplamazian. "Obediência não leva você a parte alguma. É o seu jeito de agir e de se relacionar com as pessoas no dia a dia que conta."

Hoplamazian disse que queria mostrar aos empregados da Hyatt que era um bom líder quando assumiu a direção executiva da empresa. Ele se esforçava para participar das reuniões da gerência regional e aproveitava para se apresentar. Em uma dessas primeiras reuniões, com cerca de 25 gerentes gerais, "fui questionado desde o início. Não foi uma experiência calorosa e agradável".

Na manhã da segunda reunião, Hoplamazian chamou de lado um gerente que conhecia há algum tempo e lhe perguntou o que estava acontecendo, e se ele achava que o questionamento prosseguiria. O gerente respondeu: "Eles só queriam saber se os boatos que tinham ouvido eram verdadeiros, isto é, se você iria mesmo fazer perguntas e ouvir o que eles tinham a dizer", disse Hoplamazian. "A boataria já havia começado, e eu consegui, naquela ocasião, o selo de aprovação deles…"

"O importante é envolver os empregados. Não chegue dizendo que já sabe disso ou daquilo, portanto, eis o que faremos", disse Hoplamazian. "Saber ouvir é fundamental para a liderança, e o mesmo vale para a autenticidade. Faça isso, e terá a lealdade dos seus empregados. Depois disso, será fácil ser chefe."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Mark Hoplamazian, da rede Hyatt de hotéis: quantificando o serviço ao consumidor." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 outubro, 2012]. Web. [01 November, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mark-hoplamazian-da-rede-hyatt-de-hoteis-quantificando-o-servico-ao-consumidor/>

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Mark Hoplamazian, da rede Hyatt de hotéis: quantificando o serviço ao consumidor. Universia Knowledge@Wharton (2012, outubro 31). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mark-hoplamazian-da-rede-hyatt-de-hoteis-quantificando-o-servico-ao-consumidor/

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"Mark Hoplamazian, da rede Hyatt de hotéis: quantificando o serviço ao consumidor" Universia Knowledge@Wharton, [outubro 31, 2012].
Accessed [November 01, 2014]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mark-hoplamazian-da-rede-hyatt-de-hoteis-quantificando-o-servico-ao-consumidor/]


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