Mesmo que você não concorde com a “globalidade”, não a ignore

Se, pela lógica, os negócios deveriam caminhar mais devagar durante os dias abafados de agosto, tudo leva a crer que esqueceram de avisar a Embraer, a fabricante brasileira de aviões sediada na cidade paulista de São José dos Campos. No início do mês, a empresa — quarta maior fabricante de aeronaves do mundo — informou que duplicaria sua receita líquida no segundo trimestre, num total de 134 milhões de dólares, e que entregaria 52 aviões, ao passo que no mesmo período do ano passado a empresa entregou 36 aeronaves. Ao mesmo tempo, as companhias aéreas do mundo todo padecem de uma dupla má sorte — alta do petróleo e uma economia titubeante —, enquanto a Embraer espera entregar a cifra impressionante de 200 aeronaves. O número de pedidos em carteira da empresa é de sólidos 20,7 bilhões de dólares.

 

O crescimento da Embraer em meio às dificuldades econômicas globais é exemplo da forma como as empresas de economias em rápido desenvolvimento estão remodelando a forma de fazer negócios por toda parte, conforme explicam Harold L.Sirkin, James W. Hemerling e Arindam K. Bhattacharya em seu novo livro, Globalidade: competindo com todos, de todas as partes e por tudo [GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything]. Os autores, que são também consultores do Boston Consulting Group, dizem que a globalização entrou em uma nova fase. Pelo modelo antigo, as multinacionais européias, americanas e japonesas espalhavam-se pelos países em desenvolvimento atraídas, sobretudo, pelos custos mais baixos das matérias-primas e da mão-de-obra. Na nova fase — que os autores chamam de “globalidade” — as empresas de economias em rápida expansão, como as do Brasil, Índia, China e Rússia, estão resolvidas a desafiar as gigantes multinacionais — que até aqui ditaram as regras do modelo —, e quase sempre em seu próprio território. Trata-se de “um contexto diferente, em que os negócios fluem em todas as direções. As empresas não têm mais um centro. A idéia de empresa estrangeira agora soa artificial”, observam os autores.

 

Tome-se como exemplo o caso da Embraer. Durante fins dos anos 80, a empresa, criada pelo governo brasileiro em 1969, quase foi à falência. A concorrência era feroz, e a demanda pelo tipo de avião que a empresa fazia era pequena. Embora o governo injetasse dinheiro na companhia, a economia brasileira atravessava um período conturbado. Em outras palavras, a possibilidade de um resgate futuro da empresa pelo governo era pouco provável. Em 1994, a Embraer foi privatizada, tendo recebido um influxo de investimentos de 161 milhões de dólares. Um ano depois, Maurício Botelho assumiu a direção executiva da empresa. Ele privilegiou a fabricação de pequenos jatos — aviões com menos de 120 assentos —, usados principalmente em vôos regionais. Nesse segmento, a procura era maior do que a oferta, e a Embraer decolou. A empresa lançou então um novo design — chamado de “bolha dupla” —, que dava aos passageiros mais espaço sem sacrificar a economia de combustível. A Embraer converteu também os jatos regionais de maior porte em modelos executivos mais sofisticados, rebatizados de Phenom e Lineage, cujas vendas eram menos sensíveis ao vaivém dos preços do combustível. Essa estratégia permitiu à Embraer ultrapassar com folga a concorrência. Hoje, a empresa é um colosso cujas receitas anuais de 4 bilhões de dólares, somados aos seus 24.000 funcionários, fazem dela uma concorrente de peso para empresas como a Bombardier canadense.

 

Cem empresas desafiadoras

Sirkin e seus colegas chamam empresas como a Embraer de “desafiadoras”, e listam um total de cem companhias nessa categoria. Dentre elas, 66 estão na Ásia — 41 na China, 20 na Índia, 13 no Brasil, 7 no México e 6 na Rússia. O total de receitas dessas 100 empresas foi de 1,2 trilhão de dólares em 2006. A princípio, parece se tratar de uma soma modesta — afinal de contas, as receitas combinadas do Wal-Mart, Exxon Mobil e General Motors totalizaram 900 bilhões de dólares em 2006 —, porém vem crescendo rapidamente ano a ano. As receitas das companhias desafiadoras cresceram 30% ao ano entre 2004 e 2006, o que corresponde a três vezes o ritmo de crescimento das empresas listadas no S&P 500 e na Fortune 500.

 

As “desafiadoras” também são muito mais lucrativas: seus lucros operacionais  foram de 17% em 2006, ante 14% das empresas que compõem o S&P500. “São empresas que crescem depressa, são vorazes, e têm acesso a todos os mercados e recursos do mundo”, informam os autores. “Elas começam a marcar presença por toda parte — nos mercados umas das outras no mundo todo, em mercados menos desenvolvidos do que os seus e, cada vez mais, nos mercados desenvolvidos do Japão, Europa ocidental e EUA.”

 

A tese central do livro é de que, na era da globalidade, as empresas desafiadoras competirão umas com as outras por tudo. “E, por tudo, queremos dizer exatamente isso: todos os recursos do planeta. Todos vão tentar se apoderar das mesmas coisas que todo o mundo quer, principalmente as que forem mais preciosas: matérias-primas, capital, conhecimento, capacidades e, sobretudo, pessoas: líderes, gerentes, trabalhadores, parceiros, colaboradores, fornecedores e, é claro, consumidores.”

 

Sem dúvida, as partes mais fascinantes do livro consistem em histórias que os autores reuniram sobre essas empresas vorazes e aguerridas, muitos dos relatos baseiam-se em conversas dos autores com seus fundadores. Os autores discorrem, por exemplo, sobre o Grupo Tata, da Índia, de longa tradição no país, mas pouco conhecido fora dele. O grupo estourou no cenário mundial quando sua subsidiária no segmento de metalurgia, a Tata Aços, comprou a Anglo-Dutch Corus Steel por 13,1 bilhões de dólares em 2007. Foi a primeira aquisição internacional da empresa.

 

Desde então, Ratan Tata, presidente do conglomerado e formado em Cornell, comandou o lançamento do Nano — um carro de 2.500 dólares   —, além da aquisição das marcas Jaguar e Land Rover da Ford Motor Company, hoje muito assediada. “Atualmente, o valor de mercado do Grupo Tata ultrapassa os 50 bilhões de dólares, sendo que mais de 50% de suas vendas anuais, no valor de 50 bilhões de dólares, vem de fora da Índia.”

 

Outro exemplo vindo da Índia é o da Aravind Eye Care, o maior operador de cirurgias de catarata do mundo. Fundada em 1976 pelo dr. Ventakaswamy — popularmente conhecido como dr V. —, a empresa faz 250.000 cirurgias de catarata e atende a 1,5 milhão de pacientes externos todos os anos. De acordo com os autores, a Aravind Eye Care atende 60% dos seus pacientes gratuitamente e ainda tem lucro. Isso só foi possível porque o dr. V. “adequou o modelo de cirurgia de catarata às condições de mercado das economias em rápido desenvolvimento”, observam os autores. “Os equipamentos médicos mais caros são utilizados ininterruptamente com o propósito de baratear o custo por procedimento cirúrgico. Os médicos e as equipes são incrivelmente eficientes e produtivos, executando mais de 4.000 cirurgias de catarata ao ano, ante uma média de 400 executadas por outros cirurgiões indianos.” Sirkin e seus colegas salientam que “juntas, as adaptações criativas dos processos de negócios pelo dr. V. e a engenharia reversa de materiais por ele posta em prática permitiram à empresa fazer cirurgias de catarata por um quinto do valor pago normalmente pelos pacientes nos EUA.

 

Outra empresa desafiadora e fascinante é a Goodbaby, que é atualmente a maior fabricante e vendedora de carrinhos de bebê da China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-professor , a empresa lança cerca de 700 produtos inovadores todos os anos — ou um a cada 12 horas. A Goodbaby registrou mais de 2.300 patentes desde 1990. Entre as várias inovações da empresa, há modelos de carrinhos que podem ser convertidos em cadeirinhas para uso no automóvel. “O grupo dominou 80% do mercado chinês de 1996 a 2006, e por cinco anos consecutivos foi a marca preferida dos americanos — de 2001 a 2006.”

 

Laços em comum

Que laços em comum unem empresas como a Embraer, Aravind Eye Care e Goodbaby? De acordo com Sirkin e demais autores, trata-se de um trançado de três fios. O primeiro deles refere-se ao país de origem. Brasil, China e Índia nunca foram — e até hoje não são — locais fáceis para fazer negócios. Uma empresa que queira sobreviver e, principalmente, prosperar nesses mercados precisa superar uma série constante de obstáculos. Um dos maiores consiste em lidar com milhões de consumidores exigentes, a maioria dos quais não dispõe de muito dinheiro. A origem econômica dessas empresas faz com que desenvolvam uma certa robustez. Fazer negócios, portanto, se torna relativamente fácil quando ingressam em mercados bem desenvolvidos e mais favoráveis aos negócios.

 

O segundo fator responsável pelo crescimento das empresas desafiadoras é o acesso global. “Ao contrário de companhias da mesma estirpe de ondas anteriores, as empresas de economias em rápida expansão tiveram acesso extraordinário à riqueza de recursos que o mundo tinha a oferecer — conhecimento, propriedade intelectual, serviços, talento, capital e muito mais — além de acesso aos mercados dos quais podiam comprar e nos quais podiam vender.” O recurso mais importante, na opinião dos autores, é o conhecimento. Os fundadores e gerentes de nível sênior de várias dessas empresas tiveram formação superior nos EUA. Além do preparo formal de sua liderança, as companhias desafiadoras puderam também explorar outras fontes de propriedade intelectual ao trabalhar diretamente com laboratórios com e sem fins lucrativos, cientistas e órgãos de patentes, dizem os autores. “Além disso, fizeram acordos com fornecedores dotados de conhecimento especializado, trabalharam com licenças obtidas junto a vários proprietários diferentes ou adquiriram empresas com ativos intelectuais importantes.”

 

O terceiro fator por trás da dinâmica das desafiadoras é a “volúpia insaciável” pela “realização, pelo sucesso e reconhecimento mundial”, de acordo com Sirkin e colegas. “Esse apetite moldou a cultura das empresas, levando as pessoas de economias em rápido desenvolvimento a desenvolver uma mentalidade notável para negócios — um espírito empresarial aguçado e uma quase obsessão pelo trabalho e por assuntos comerciais — que parece ainda mais intensa do que a observada no país desenvolvido que mais se preocupa com o assunto: os EUA.” Os autores citam exemplos de funcionários de escritórios em Xangai de tal forma obcecados com o aumento da sua renda que chegam até mesmo a trabalhar como vendedores ambulantes depois do expediente normal. “Uma mulher, atendente de uma agência de viagens, vende pirulitos à noite, depois do jantar, e ganha cerca de 500 iuanes (mais ou menos 65 dólares) por semana.” Embora os autores citem um exemplo da China, esse tipo de mentalidade fica evidente bem depressa para quem já teve a oportunidade de deparar com ela nas economias emergentes.

 

Supondo-se que tudo o que foi dito seja verdade, quais seriam as implicações da “globalidade” para as empresas do mundo todo, especialmente para as grandes companhias da Europa ocidental, Japão e EUA? Será que elas devem simplesmente sentar e esperar até que as desafiadoras cheguem para arrebatar o prato de suas mãos? De forma alguma, dizem os autores, que chamam a atenção para o fato de que a globalidade é tanto uma oportunidade quanto um risco. Para os que negam a existência do fenômeno — apesar das manchetes diárias mostrarem o contrário — talvez seja tarde demais. Para outros, porém, é a chance de tornar real a transformação global. Os autores recomendam diversas ações para empresas que queiram se transformar pensando em competir no contexto atual: avalie sua posição competitiva, mude de mentalidade, avalie seu pessoal, encare as oportunidades, defina seu modelo global futuro, incentive a criatividade e lidere a transformação.

 

Os autores propõem uma idéia bastante interessante: reconhecer e tomar posição diante da marcha célere das desafiadoras globais, em vez de ignorá-las. “A globalidade afetará a todos, em toda parte, ecoando em tudo”, dizem. “E isso inclui você. Um dia, talvez, o Grupo Tata poderá comprar a sua empresa, seu filho vai ligar para casa de Xangai, seu emprego migrará para a Cidade do México e você vai ter um Changfeng [um carro chinês] reluzente na garagem. É só uma questão de tempo.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Mesmo que você não concorde com a “globalidade”, não a ignore." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 October, 2008]. Web. [19 June, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mesmo-que-voce-nao-concorde-com-a-globalidade-nao-a-ignore/>

APA

Mesmo que você não concorde com a “globalidade”, não a ignore. Universia Knowledge@Wharton (2008, October 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mesmo-que-voce-nao-concorde-com-a-globalidade-nao-a-ignore/

Chicago

"Mesmo que você não concorde com a “globalidade”, não a ignore" Universia Knowledge@Wharton, [October 01, 2008].
Accessed [June 19, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mesmo-que-voce-nao-concorde-com-a-globalidade-nao-a-ignore/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far