Mudança no papel do CFO (Chief Financial Officer)

Os CFOs da velha escola dificilmente reconheceriam Andrew Fastow, o diretor financeiro deposto pela Enron, como um dos seus. Entretanto, Fastow personificava a caricatura de um diretor executivo à moda antiga – sujeito astuto, interesseiro, confiante e exibido que deixou de lado as noções tradicionais de integridade dos balanços patrimoniais para tramar esquemas de parcerias indecifráveis e enganar os analistas da Wall Street. De repente, a exemplo das animadas festas das empresas pontocom, Fastow parece uma relíquia dos anos 90.

 

Isso porque após a quebra da Enron e de outros fracassos muito divulgados como os da Global Crossing e da Tyco International, as empresas estão revendo suas expectativas com relação aos CFOs. Ninguém quer ser a próxima Enron, o que significa que, de mãos dadas com uma renovada ênfase ética, as empresas voltaram a exigir contabilidade convencional, relatórios financeiros e conhecimentos em gerenciamento de riscos. Isso representa uma volta às raízes do cargo de diretor financeiro.

 

“As empresas vão procurar integridade”, sustenta Franklin Allen, professor de Finanças na Wharton. “Vão analisar minuciosamente os históricos dos candidatos para descobrir quailquer tipo de manipulação… Certamente gastarão mais tempo pedindo informações sobre eles a outras pessoas e talvez passem a escolher mais profissionais da própria empresa.”

 

Barry Bregman, chefe de treinamento de CFOs na Heidrick & Struggles, uma das maiores empresas de recrutamento de executivos, diz que já está notando isso entre seus clientes. Por exemplo, atualmente ele está procurando um CFO para uma empresa de capital aberto do setor de serviços financeiros. Um candidato à vaga, que — se não fosse por isto — seria muito forte, outrora trabalhara em uma instituição bancária com problemas na administração de passivos durante a década de 90. O cliente de Bregman recusou-se até mesmo a conversar com o candidato até estar seguro de que este não fazia parte do quadro daquela instituição na época da crise. “As empresas querem verificar se uma pessoa é honesta, não só do ponto de vista ético, mas também se ela aparenta ser honesta”, esclarece Bregman.

 

De acordo com o professor de contabilidade na Wharton, David Larcker, as novas preocupações éticas também levarão em conta o lugar de origem dos CFOs. Por exemplo, conforme suas previsões, poucas empresas recrutarão diretores financeiros que já trabalharam em suas empresas de auditoria, pois várias pessoas da área financeira da Enron vieram de seus auditores, a Arthur Andersen. Outras empresas, sugere Larcker, vão querer evitar um estigma semelhante. “A alegação é a de que essas pessoas tinham vínculos com a Arthur Andersen e os trouxeram para a Enron”, diz Larcker. “Não sei se é verdade, porém talvez passemos a ver mais empresas buscarem diretores financeiros entre os profissionais de contabilidade que não sejam seus auditores.

 

Mike Carroll, diretor financeiro da Zamba Corp., uma empresa de consultoria em administração de relacionamento com o consumidor sediada em Minneapolis, sugere que os auditores, que agora estão enfrentando investigação mais exaustiva, vão tentar distanciar-se da administração de seus clientes. Com isso, os CFOs acostumados a contar com seus auditores para orientações financeiras ocasionais terão de abandonar essa prática. “É uma pena”, diz Carroll. “Há muitos técnicos excelentes em algumas dessas empresas de contabilidade que, se não fosse por isso, eu poderia procurar caso não tivesse esse nível de conhecimento técnico dentro da empresa. Além disso, por causa da investigação e do seguro, o custo da auditoria vai subir, o que se torna um problema para os diretores financeiros de empresas de menor porte.”

 

Burro de carga versus cavalo de exposição

Além das preocupações éticas, as empresas também estão procurando CFOs com conhecimentos que caracterizavam esse cargo muito antes do surgimento da revolução pontocom. “Se um candidato a CFO não for formado e não tiver experiência” em contabilidade convencional, relatórios financeiros e gerenciamento de riscos “poderá não ser considerado para algumas das vagas de CFO existentes por aí”, comenta Bregman.

 

Isso não significa, no entanto, que a próxima onda de diretores financeiros será um bando de controladores glorificados. Os CFOs ainda deverão continuar a levantar capital de forma agressiva, atingir suas previsões e mostrar bom trabalho aos analistas. Mas simultaneamente terão de manter estreita vigilância e transparência nos registros contábeis — e tudo isso significa que seu trabalho está ficando mais difícil e mais abrangente do que nunca. “Estão ocorrendo duas coisas”, afirma Larcker. “Há pressão enorme e contínua para atingir as metas de lucros e apresentar previsões incríveis. E, ao mesmo tempo, talvez por causa da Enron e de outras empresas como ela, os diretores financeiros passarão por minuciosos exames para justificar aos analistas que os ganhos são reais, não [ganhos criados por] maquiagem contábil.”

 

Na verdade, ao se observar a evolução histórica do cargo de CFO, vê-se que foi de um extremo ao outro antes de chegar ao meio termo pós-Enron. Na década de 60 e no início dos anos 70, o cargo de CFO envolvia trabalho tático para um rígido controle dos gastos. O titular do cargo era responsável sobretudo pelas várias funções contábeis e de relatórios, assim como por tediosos exercícios orçamentários. Ao mesmo tempo, tinha determinadas responsabilidades de “tesouraria”, como levantar os débitos ou o capital acionário e administrar o caixa. No fundo, o diretor financeiro era mais um “burro de carga” do que um cavalo de exposição, diz Sven Wehrwein, veterano do setor financeiro que começou na Wall Street, nos anos 80, como banqueiro de investimento e mais tarde foi CFO de duas companhias abertas.

 

Então, à medida que os mercados financeiros foram se tornando mais transacionais e globais no fim dos anos 70 e início dos 80, o ambiente ficou mais estratégico. Surgiram novos instrumentos financeiros, como títulos lastreados por hipotecas e outros produtos derivativos, e os CFOs tiveram de tornar-se mais sofisticados para lidar com eles. No fim da década de 80, as empresas iniciaram uma onda de fusões e aquisições. A caça a essas oportunidades tornou-se parte importante do trabalho de um CFO; então o titular desse cargo passou, de fato, a ajudar a definir os rumos da empresa.

 

Nos anos 90, à medida que o mercado acionário disparava, o panorama explodiu em um carnaval de parcerias, filiações e alianças estratégicas – todas as formas de promover o sucesso de outra empresa, sem que realmente houvesse fusão. Operando sob enorme pressão competitiva, os CFOs alimentavam esse frenesi, o que contribuía para sua imagem de fanfarrões ou cavalos de exposição. Diretores como Fastow ignoraram noções de relatórios financeiros não maquiados e de divulgação enquanto procuravam empolgar os analistas e elevar os preços das ações. “Para ser franco, 99% das empresas por aí forneciam boas informações aos acionistas”, afirma Carroll. “[A Enron] infelizmente fez feio.”

 

Super-homens das finanças

Mais investigação ética, claro, não é a única mudança que os CFOs terão de enfrentar. Conforme já observado, eles passaram de um extremo (diretor financeiro como controlador/polícia da empresa) a outro (diretor financeiro como negociador/vendedor na Wall Street). Agora as empresas querem que sejam quase “superdiretores”, dedicando esforço de tempo integral a cada aspecto do trabalho.

 

Poderá ser uma empreitada traiçoeira. A professora de administração da Wharton, Julie Wulf,  estabelece uma analogia com as grandes empresas de contabilidade, cuja atividade principal é fazer auditoria de demonstrações financeiras, o que exige extremo conservadorismo. Mas, ao mesmo tempo, muitas delas prestam serviços de consultoria, o que exige criatividade e gera tensão natural. Os CFOs estão diante do mesmo problema. Há mais pressão para que seja demonstrado que os balanços refletem de forma honesta e precisa o patrimônio líquido da empresa. Porém, a pressão no sentido de encontrar formas inovadoras para levantar capital e fazer furor na Wall Street não acabou. “É preciso muita habilidade para equilibrar esses interesses incompatíveis, que poderão criar conflito nesse cargo”, pondera Wulf. “De fato, a solução talvez seja separar essas duas responsabilidades.”

 

Mas, enquanto continua a pressão dos analistas, os CFOs ainda se vêem assumindo mais uma função: a de especialistas em fazer e prever bons negócios. Os índices P/L das ações têm sido muito altos, pelo menos nos últimos cinco anos, e permanecem altos mesmo após o colapso no setor de tecnologia. Portanto, se o preço for alto em relação aos lucros, quais são as outras forças que o elevam? Larcker sustenta que as expectativas sobre o fluxo de caixa futuro são as principais forças impulsoras. Os diretores financeiros agora precisam articular essas expectativas, imaginar como elas ocorrerão e prever as perguntas que os analistas vão fazer. Isso os força a pesquisar todos os segmentos da organização, analisar os respectivos planos de negócio e avaliá-los. “Como as empresas diversificam, essa é uma tarefa mais difícil”, esclarece Larcker.

 

E mais: as perguntas dos analistas vão ser mais difíceis que no passado – o que se torna um desafio maior para o diretor financeiro, complementa Isik Inselbag,, professor adjunto de finanças. Como a comunidade de analistas de ações – os Salomon Smith Barneys e Merrill-Lynches da vida – está sendo criticada por excesso de entusiasmo com relação às empresas analisadas, ela, além de examinar as demonstrações financeiras, agora fará perguntas difíceis, tais como quanto, em valores reais, a empresa está criando. Desse modo, os CFOs vão precisar fazer uso intensivo das técnicas de gerenciamento baseadas em valor agregado da empresa e em balanced scorecard. “Se aplicar o gerenciamento baseado em valor, o CFO será capaz de responder [às perguntas dos analistas]”, diz Inselbag.

 

Também, simultaneamente, o aspecto de elaboração de estratégias empresariais está se tornando parte indispensável do trabalho de um CFO, comenta John Percival, professor adjunto de finanças. Ao longo dos últimos 10 anos, as empresas foram prejudicadas por decisões de entrar nos mercados sem que o CFO participasse da elaboração das estratégias. Por exemplo, Percival cita empresas de telefonia tentando se tornar empresas de TI e se transformando em fiasco. E ele viu fabricantes de um só produto que gerava caixa continuamente tentarem, sem nenhum sucesso, passar para outros setores que deveriam evitar como uma praga. Os diretores executivos recorriam a pessoas das áreas de desenvolvimento empresarial e de marketing para tomar essas decisões sem tirar proveito das ferramentas de análise financeira que os CFOs tinham à disposição. E estes não queriam forçar a entrada no circuito decisório porque sentiam que não era a sua praia. “Achavam que não seria uma boa política questionar a estratégia da empresa”, completou Percival. “Agora eles serão cada vez mais consultados sobre estratégias de crescimento para opinarem se elas fazem sentido, do ponto de vista financeiro.”

 

Mas, em última análise, não há um único modelo para o CFO da atualidade. Depende muito da natureza do negócio da empresa e de seu tamanho. Empresas de pequeno porte, por exemplo, não têm esquemas financeiros complicados nem uma ampla gama de linhas de produtos e serviços que exijam o mesmo nível de virtuosismo contábil e de habilidade estratégica. E os CFOs das 500 empresas citadas na revista Fortune não sofrem a mesma pressão constante para levantar capital, visto que já o terem em abundância. No entanto, Wehrwein resume tudo com uma regra universal: “Qualquer diretor financeiro bem-sucedido tem de ser um ótimo empresário que também saiba fazer contas”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Mudança no papel do CFO (Chief Financial Officer)." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 November, 2002]. Web. [06 July, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mudanca-no-papel-do-cfo-chief-financial-officer/>

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