Mudando o Modelo de Canal de Distribuição na Era da Internet

Embora a recente desintegração do setor pontocom cause preocupação com aos modelos de negócios na Internet, quase não há dúvida de que o “poder dos canais” — o uso de canais de distribuição eletrônica — continuará a exercer grande impacto sobre o comércio eletrônico.

 

A adoção desse recurso representou grande mudança nas relações entre consumidores, varejistas, distribuidores, fabricantes e prestadores de serviço. Ele oferece às empresas a opção de reduzir ou eliminar o papel dos intermediários e, aos prestadores a opção de fazer transações diretamente com os clientes.

 

Mas alguns observadores questionam se essas novas possibilidades são realmente vantajosas para todas as empresas. Eric K Clemons, professor de gerenciamento de operações e informações da Wharton, diz que, depois de examinar as transformações que ocorreram em dois setores — negociação de valores mobiliários e viagens aéreas —, percebeu a especulação de muitas empresas sobre sua lucratividade e participação no mercado aumentar ou diminuir com a aceitação da distribuição direta pelo consumidor.

 

A distribuição direta proporciona importantes oportunidades a uma empresa, mas também pode apresentar “inúmeras incertezas estratégicas”, afirma Clemons. Ele sugere que, antes de se lançar no comércio eletrônico e ignorar os canais de distribuição tradicionais, a empresa analise quais produtos são apropriados para distribuição eletrônica, que atividades do consumidor serão aceitas por quais participantes do canal e quais segmentos ou grupos de consumidores provavelmente adotarão a distribuição eletrônica.

 

Embora as respostas dependam até certo ponto do setor específico, Clemons também menciona três perguntas que as empresas deveriam fazer para determinar se o mercado em questão atualmente está vulnerável ao ataque:

 

          Fácil de entrar: Será fácil entrar no canal e atacar as empresas existentes?

          Vulnerável ao ataque: O mercado está vulnerável à investida, com possibilidade de lucratividade inicial?

          Difícil de defender: Os participantes podem se defender, e distribuidores dos novos participantes e parceiros de outro canal podem punir os novos pelo lançamento de um ataque eletrônico?

 

Clemons explica que um canal pode tornar-se vulnerável se for fácil de entrar, como resultado de uma nova alteração na regulamentação (como o estabelecimento do Mercado Comum Europeu, que aumentou a vulnerabilidade das instituições financeiras anteriormente protegidas pelas fronteiras nacionais); se houver mudança tecnológica (a telefonia celular, por exemplo, aumentou a pressão sobre as operadoras Bell ao oferecer alternativas ao seu serviço local, baseado em linha fixa); ou mesmo às preferências do consumidor (à medida que os consumidores ficam mais experientes na rede, as compras online podem ameaçar os operadores estabelecidos em shoppings e os donos de grandes lojas).

 

Não subestime “a importância da palavra atualmente na frase ‘um mercado no qual atualmente é fácil de entrar'”, diz ele. “Um mercado cujas barreiras à entrada não foram recentemente alteradas pode ser considerado em relativo equilíbrio competitivo, mas quando essas barreiras caem de repente, podemos esperar mudanças rápidas e profundas nas populações corporativas.”

 

Uma vez que um mercado é identificado como fácil de entrar, outras vulnerabilidades devem ser avaliadas. Clemons aponta duas condições que indicam susceptibilidade à penetração.

“A primeira condição é a presença de um forte gradiente de lucratividade entre os clientes – diferenças extremas de lucratividade entre o melhor e o pior cliente de um mercado”, destaca ele. “Isso geralmente se deve à política de preços uniforme ou simplista a despeito das grandes diferenças de custo para atender a uma base de clientes.”

 

Para explicar melhor, Clemons cita o exemplo de um setor que está fora do comércio eletrônico e da distribuição direta, o de cartão de crédito britânico, observando que os bancos britânicos, há tempos, empregam uma abordagem simplista para os portadores de cartão, do tipo “o mesmo para todos”, pela qual os melhores e os piores clientes pagam tarifas e taxas de juros semelhantes.

Isso resultou em enormes diferenças em termos de lucratividade, em função de um subsídio cruzado: os clientes que transportavam seus saldos e pagavam encargos financeiros estavam efetivamente subsidiando aqueles que pagavam os saldos integralmente em dia e que, portanto, estavam recebendo empréstimos sem juros em vez de proporcionar ao banco um fluxo de receita proveniente dos encargos financeiros.

 

“Existia ainda um segundo subsídio cruzado, porque os bancos estavam cobrando taxas excessivas de todos os clientes de cartão de crédito para subsidiar a despesa decorrente do fornecimento de cheques grátis para praticamente todas as pessoas físicas”, diz Clemons. “A combinação de uma política de preços simplista e subsídios cruzados criou incentivos para o Capital One e outros emissores de cartão de crédito monoline (emissores que não participam de nenhum outro tipo de atividade bancária ou financeira) sediados nos EUA atacarem com tarifas proporcionais ao uso e preços baseados nas taxas de juros.”

 

Em aplicações de comércio eletrônico, assim como nas tradicionais, situações como essa facilitam a operação por um novo participante de uma estratégia de “eliminação oportunista”, pela qual o novo concorrente não precisa subsidiar contas ruins e linhas de negócios adicionais. “Conseqüentemente, o novo participante fica em condições ideais para fazer melhores ofertas aos clientes que pretende atrair, nos mercados em que deseja entrar”, completa ele.

 

Mas, apenas ter capacidade de entrar em um mercado através da distribuição direta — mesmo aquele que é atraente (receptivo?) ao ataque porque oferece um forte gradiente de lucratividade entre os clientes — nem sempre significa que esta é a melhor coisa a se fazer.

 

Dois pontos importantes são a velocidade com que os clientes podem vir a aceitar o novo canal de distribuição (geralmente, a aceitação rápida indica lucratividade, ao passo que a aceitação lenta pode significar custos iniciais muito altos que levam ao fracasso) e se as empresas estabelecidas no setor ou outros participantes podem punir o recém-chegado. A punição também está fortemente relacionada à velocidade da aceitação pelo consumidor.

Por exemplo, Clemons pergunta se os fabricantes de produtos embalados iniciam a distribuição direta de seus produtos ao consumidor ignorando os canais tradicionais, como as mercearias, por exemplo.

 

Inicialmente, poderia parecer que os consumidores iriam correr para o novo modelo, agarrando a oportunidade de comprar a partir do conforto de seu lar. Além disso, a entrega direta do fabricante cortaria os custos “intermediários”, permitindo que os fabricantes oferecessem preços competitivos. Pense no que a Internet fez com os agentes de viagem — buscadores online que podem localizar instantaneamente os vôos disponíveis e as tarifas mais baratas foram vinculados a sites de comércio eletrônico que podem fazer reservas em vôos e gerar bilhetes comunos  ou bilhetes eletrônicos (e-tickets). Como as empresas aéreas lidam cada vez mais diretamente com os passageiros, as comissões das agências foram cortadas de um nível inicial de 10% para o menor valor entre 10% e um teto de US$50, depois para 8% ou US$50 e depois para 8% ou US$35.

 

Mas ignorar um canal de distribuição nem sempre é tão simples, diz Clemons.

“Ao contrário dos bilhetes eletrônicos para viagens aéreas, os produtos físicos, como os alimentícios, devem realmente ser entregues em geral no local e hora convenientes para o consumidor, e com certa rapidez e controle cuidadoso da temperatura e outras condições durante o embarque”, observa. “Então, os produtos embalados têm um custo fixo real e significativo por entrega. Se não houver um número suficiente de produtos para oferecer economias de escopo, os custos de distribuição serão extraordinariamente altos,  reduzindo ou eliminando a possibilidade de adoção desse novo canal pelo consumidor, a menos que o operador do canal esteja querendo acumular grandes perdas subsidiando a logística.”

 

Durante esse período, os varejistas tradicionais sem dúvida reterão uma fatia considerável do mercado e a capacidade de punir o primeiro fabricante de qualquer categoria que tentar implantar uma estratégia de venda direta ao consumidor. Essa punição por parte dos varejistas poderia incluir ações como segurar as promoções de produtos, reduzir o espaço na prateleira e aumentar as margens de lucro (em última instância cobrando um preço mais alto do consumidor) das marcas daqueles fabricantes que consideram hostis aos seus interesses de varejistas.

 

Uma análise semelhante provavelmente explica o que realmente ocorreu quando as primeiras corretoras online começaram a operar, diz Clemons. “As primeiras a operar na Internet foram as discount brokers (corretoras que cobram comissões inferiores), como a Charles Schwab, e corretoras online, como a E-Trade”, continua. “Isso não foi coincidência. As corretoras de serviços completos, como a Merrill Lynch e a Salomon Smith Barney, hesitaram por medo de alienar os executivos responsáveis por suas contas e os consultores financeiros, que poderiam deixar a empresa levando os clientes com eles. Mas quando a Schwab, a E-Trade e outras corretoras online começaram a incomodar, as tradicionais tiveram que desenvolver sistemas online e puderam justificar mais facilmente esse desenvolvimento para seu pessoal.”

 

Assim como acontece com a negociação online, parece inevitável que a distribuição eletrônica alternativa ganhe terreno em diversas categorias. Algumas, como as viagens aéreas e os bilhetes eletrônicos, sofreram um importante impacto; outras, como as mercearias de varejo, levarão muito mais tempo. Embora os estudos iniciais de Clemons tenham se baseado na comparação das viagens aéreas com a distribuição das mercearias, “os princípios se aplicam igualmente às agências de seguro que pensam em mudar para a distribuição eletrônica alternativa ou aos fabricantes de bens duráveis, como câmeras digitais, que estão considerando a possibilidade da distribuição direta via Internet”, explica. Os estudos mais recentes de seu grupo analisaram a distribuição eletrônica de produtos puramente digitais, como músicas e artigos de jornal, levando em conta a mudança na força dos artistas (ganhos consideráveis) e repórteres mais famosos (muito mais limitada).

 

Uma coisa é certa. Uma empresa que não pára para analisar suas vulnerabilidades e oportunidades no mundo do comércio eletrônico tem grande chance de ser suplantada por aquelas que o fazem, ou porque perdem oportunidades que deveriam ter agarrado ou, mais provavelmente, porque tentam agarrar oportunidades que não existem.

 

 

 

 

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Mudando o Modelo de Canal de Distribuição na Era da Internet." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 November, 2002]. Web. [22 July, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/mudando-o-modelo-de-canal-de-distribuicao-na-era-da-internet/>

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