Multinacionais de países emergentes: Como fazer da necessidade uma virtude

Nos últimos tempos, os países emergentes ganharam ampla notoriedade dada sua condição de motores do crescimento econômico mundial, o que veio acompanhado de um boom das multinacionais oriundas desses países. A América Latina não foi exceção e, em razão disso, os maiores produtores de guloseimas, pães, doces e aviões da região são oriundos da própria América Latina. O novo livro Mauro F. Guillén, professor de administração da Wharton e diretor do Instituto Joseph H. Lauder, Esteban García Canal, catedrático de administração de empresas da Universidade de Oviedo, explora as chaves desse sucesso, bem como as lições que se podem tirar dessa divisão mais globalizada de poder.

A Universia Knowledge@Wharton conversou com os autores de "O domínio dos mercados emergentes: estratégias de crescimento das novas gigantes globais" [Emerging Markets Rule. Growth Sstrategies of the New Global Giants] para conhecer mais a fundo esse fenômeno do ponto de vista da América Latina.

Universia Knowledge@Wharton: Como e por que se deu o processo de multinacionalização das empresas oriundas dos países emergentes? E as multilatinas? Os processos são semelhantes ou suscetíveis de comparação?

Mauro F. Guillén: O investimento direto no exterior é um fenômeno que vem associado à pujança das empresas de um em país em termos tecnológicos, comerciais e organizacionais. Portanto, trata-se da manifestação do dinamismo da economia e coincide com o desenvolvimento econômico. Geralmente, os países costumam atrair primeiro o investimento do resto do mundo e, com o tempo e com o crescimento, as empresas locais começam a acumular habilidades, recursos ou capacidades com potencial de exploração em outros países. Essa é a lógica por trás do surgimento das multinacionais oriundas de países emergentes. No caso das multilatinas, elas surgiram no calor da abertura comercial ao exterior, da desregulamentação de numerosos mercados, das reformas financeiras e privatizações que transformaram uma região que até uma geração atrás encontrava-se pouco integrada à economia global.

Esteban García-Canal: Portanto, a decolagem das multilatinas e das demais multinacionais emergentes seguem processos que podem ser comparados. Na verdade, o surgimento de todas essas empresas é prova evidente de que a globalização é uma rua de mão dupla. Em outras palavras, não podemos pretender que a globalização sirva tão-somente para nossos interesses [de países desenvolvidos] — por exemplo, para que tenhamos plataformas de fabricação de baixo custo. Isso acontece porque o talento para fazer negócios não se limita aos países desenvolvidos; pelo contrário, está presente no mundo todo. Nesse contexto, a globalização, juntamente com o desenvolvimento econômico, criam as condições para que esse talento empresarial possa ser canalizado para o desenvolvimento de empresas autóctones.

UK@W: Que peso têm as multilatinas nesse processo em número e importância?

ECG: Se nos limitarmos ao número de empresas no ranking da revista Fortune das 500 maiores empresas mundiais, o conjunto total da América Latina conta com 12 empresas, ou 2,4%. Pode não parecer muito, já que a Espanha conta com 9 e países como a China, com 61. Todavia, o importante é a evolução no decorrer do tempo. Nesse sentido, o peso da América Latina vem aumentando progressivamente, já que em 2005 havia apenas 5 empresas no ranking.

MFG: De fato, por trás dessas 500 empresas há um conjunto de empresas multilatinas muito pujantes e que são líderes em seu setor. Refiro-me a empresas como as argentinas Arcor, no setor de doces, e Tenaris, fabricante de tubos de aço; as mexicanas Bimbo, no setor de pães e confeitos, o Grupo Modelo, no segmento de cerveja, e a Cemex, na produção de cimento; as brasileiras Braskem, no setor de bioplásticos, a Embraer, no segmento de aviões regionais. Essas empresas não fazem parte do ranking da Fortune, mas são líderes mundiais em seu setor e são modelos para um bom número de empresas multilatinas que poderão seguir seus passos.

UK@W: Qual o papel da Espanha, que tem tantos investimentos na região, nesse processo de expansão? A expansão das multilatinas afetará os investimentos espanhóis na América Latina? 

MFG: As multinacionais espanholas com forte presença na América Latina, principalmente nos setores de infraestrutura e de finanças, se beneficiam da prosperidade econômica que atravessa a região. A expansão internacional das multilatinas é parte consubstancial desse processo e pode também redundar num maior nível de atividade para as empresas espanholas se produzir um efeito "sede", isto é, se houver uma concentração de atividades no país de origem em razão da expansão internacional da empresa. Pode haver ainda outra série de benefícios para a economia espanhola, desde uma maior pujança dos mercados, como é o caso do Latibex [mercado de valores latino-americanos em euros] até um maior volume de intercâmbio aéreo de mercadorias e passageiros com destino à Europa. Em geral, portanto, o auge das multilatinas pode resultar num golpe para as multinacionais espanholas e para a economia em geral, embora haja alguns exemplos concretos em que poderá haver uma maior concorrência. É o caso da América Móvil e da Carso nas telecomunicações, das construtoras brasileiras e também dos bancos do Brasil.

ECG: O desenvolvimento das multilatinas também é uma oportunidade para operações de desenvolvimento corporativo, como foi o caso da fusão, em 2006, da Tavex e da Santista [grande fabricante de jeans], ou de alianças como a que petroleira espanhola Repsol quer retomar com a estatal mexicana PEMEX [ambas celebraram uma aliança estratégica por dez anos no início de 2012 depois de fracassada a tentativa da PEMEX de adquirir o controle da Repsol em 2011]. Seja como for, o exemplo da Repsol mostra que para a empresa espanhola um problema maior que o da concorrência das multilatinas é o desenvolvimento do neopopulismo [como se viu na expropriação da YPF, filial da Repsol na Argentina]. Esse populismo seria também um fator que prejudicaria as próprias multilatinas pelo que tem de retrocesso no processo de modernização e de liberalização da economia, um dos fatores determinantes do próprio desenvolvimento das multilatinas.

UK@W: Em seu livro são citadas algumas multilatinas, como a Embraer, Bimbo e Natura, que se destacaram em áreas que nada têm a ver com matérias-primas, principal fonte de recursos da região. Como foi que essas empresas geraram vantagens competitivas sustentáveis que permitiram que se convertessem em multinacionais líderes de seus setores?

EGC: Cremos que não há um modelo latino-americano ou asiático de desenvolvimento, de vantagens competitivas, já que cada empresa tem diferentes dotações de recursos e se desenvolve em circunstâncias diferentes. Na verdade, o principal elemento comum a todas elas é que basearam suas vantagens competitivas em recursos distintos das multinacionais convencionais, cuja expansão se baseou, na maior parte das vezes, na posse de tecnologias e marcas de renome. Assim, o traço comum a todas as multinacionais emergentes é que foram obrigadas a fazer da necessidade uma virtude; isto é, tiveram de desenvolver vantagens competitivas que nada têm a ver com tecnologias de vanguarda ou marcas famosas, embora seja possível construir uma tipologia de vantagens competitivas que serviram de base para o momento de auge de todas essas empresas.

MFG: De fato, já em nosso livro anterior "As novas multinacionais" [The New Multinationals], publicado em 2010, dizíamos que por trás do desenvolvimento das novas multinacionais havia capacidades como a excelência de execução e de fabricação, a experiência na gestão de alianças e aquisições, a capacidade de desenvolvimento em países de contextos institucionais frágeis, e a experiência em nichos de mercados específicos. Nesse sentido, um exemplo muito interessante que ressaltamos em recente artigo que escrevemos para a Harvard Business Review, "Execução e estratégia" [Execution and strategy] é o do Grupo Bimbo, uma empresa que chegou a líder mundial no setor de pães e doces graças simplesmente a sua grande eficiência ao longo de todas as fases da cadeia produtiva.

UK@W: O que é o Cemex Way e o que se pode aprender com ele?

ECG: Trata-se de um programa para a geração de valor criado pela CEMEX, uma empresa que cresceu de forma espetacular através de aquisições. Quando alguém compra uma empresa, boa parte das sinergias provém da unificação dos procedimentos operacionais e da gestão das empresas adquirida e adquirente. O programa foi lançado precisamente para identificar as melhores práticas para todos os procedimentos internos da empresa no intuito de transferi-las a toda a companhia. Consta, portanto, de duas partes: uma primeira fase de benchmarking e outra segunda de transferência de procedimentos, que pode ser tanto da adquirente para a adquirida, ou vice-versa.

MFG: Esse programa da CEMEX é uma mostra de como muitas multinacionais emergentes souberam se expandir eficazmente através de aquisições. Contudo, de modo geral, elas deram várias demonstrações de sabedoria não só na hora de gerir as empresas adquiridas, mas também nas aquisições feitas com sensatez: isto é, ao comprar aquelas cuja incorporação tinha um valor estratégico, aumentando o valor da empresa em sua totalidade. A argentina Tenaris é um bom exemplo. A empresa chegou a líder mundial em tubos de aço graças à sua estratégia ousada de aquisições que lhe deu o contexto global necessário para proporcionar um bom serviço a seus clientes, as petroleiras, cujo alcance também é mundial.

UK@W: Que lições a internacionalização da mexicana América Móvil oferece à região no que se refere à forma de se deslocar em ambientes ou condições onde reina o caos, conforme acontece em vários países emergentes?

MFG: A América Móvil, e sua matriz, o Grupo Carso, propriedade de Carlos Slim, é outro exemplo de empresa que soube crescer com as aquisições que fez. Nesse caso, num setor altamente regulado, como é o das telecomunicações. Em primeiro lugar, soube aprender no México como vender serviços de telefonia móvel em um mercado que estava acostumado a eles. Aprendeu também a operar em um sistema com regulação deficiente e ineficaz, transformando em vantagem o que poderia ser considerado desvantagem: as condições caóticas do mercado. Sua expansão internacional não é mais do que consequência da replicação desse modelo no exterior.

EGC: Além disso, essa melhor adaptação às condições regulatórias da América Latina permitiu-lhe aproveitar-se da falta de adaptação aos mercados latino-americanos de outras empresas multinacionais com interesse na região. Isso explica como foi que a América Móvil pôde comprar, por preços módicos, empresas como a France Télécom, AT&T, Verizon, Telecom Italia Mobile, BellSouth, Bell Canada e Southwestern Bell Corporation International que, chegado o momento, desistiram de continuar competindo na América Latina. Tudo isso levou a empresa a competir em igualdade de condições com a Telefónica, disputando a liderança na região. O caso da América Móvil mostra também a importância de escolher o timing adequado para crescer através de aquisições.

UK@W: E a experiência da brasileira Natura Cosméticos?

EGC: A Natura é uma empresa de cosméticos que mostra como a experiência acumulada em nichos de mercado do país de origem pode ser um trampolim para a expansão internacional. Essa empresa é a única que pode dizer que usa em seus produtos princípios ativos oriundos da selva amazônica extraídos em conformidade com os princípios de sustentabilidade e responsabilidade social. Esse posicionamento, aliado a seus sistema de distribuição de porta em porta, deixou a empresa sem rivais nos segmentos de mercado inacessíveis às multinacionais convencionais, uma vez que as empresas tradicionais de cosméticos ou vendem de porta em porta ou estão posicionadas em segmentos de preços mais em conta. Os nichos, portanto, constituem uma base excelente para a expansão internacional, porque permitem competir com rivais mais consolidados sem ter de recorrer às mesmas armas que eles usam.

MFG: Nesse sentido, é importante observar que em um determinado país o nicho pode ser pouco relevante, como é o caso da venda de cosméticos de porta em porta no mundo desenvolvido, mas pode não ser em outros mercados, como os emergentes. Aí está o valor estratégico dos nichos. Boa prova disso é que até mesmo a L'Oreal, líder mundial no setor de cosméticos, chegou a pensar em entrar no segmento de vendas de porta em porta.

UK@W: Que outras lições as multinacionais emergentes e as multinacionais multilatinas, em particular, têm a ensinar às demais multinacionais?

EGC: De modo geral, outro elemento comum na expansão internacional das multinacionais dos países emergentes é a internacionalização acelerada. Podemos dizer que essas empresas se lançaram em um processo de internacionalização sem complexos, sem pensar duas vezes, inclusive sem ter todos os recursos necessários, mesmo que financeiros. Trata-se, uma vez mais, de fazer da necessidade, virtude. O caso da ACER, de Taiwan, é paradigmático, uma vez que sua expansão se deve a uma rede de alianças em escala mundial que lhe permitiu superar sua falta de recursos financeiros e infraestrutura local nos países. Esse é um exemplo interessante, uma vez que o financiamento dos projetos de crescimento é extremamente complexo e dá muita dor de cabeça para os executivos.

UK@W: No último capítulo do livro, vocês falam sobre a necessidade de desafiar os modelos consagrados. Que tipo de liderança propõem para o executivo latino-americano que queira liderar empresas multilatinas com sucesso?

MFG: Basicamente, o estilo de liderança que se requer atualmente, no mundo todo, é uma liderança voltada para o pensamento criativo, de tal forma que, conforme já comentamos ao longo da entrevista, e desenvolvemos mais detalhadamente no livro, as empresas sejam capazes de transformar os diferentes problemas que encontram no crescimento em oportunidades para aperfeiçoar seu modelo de negócio. Isso, porém, exige que se esteja disposto a se reinventar continuamente, lançando mão, se necessário, das receitas de sucesso do passado.

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"Multinacionais de países emergentes: Como fazer da necessidade uma virtude." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 November, 2012]. Web. [22 April, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/multinacionais-de-paises-emergentes-como-fazer-da-necessidade-uma-virtude/>

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