Multinacionais emergentes: contendores mais recentes na guerra por bons profissionais

A multinacional holandesa Philips fez um acordo com o governo da Zâmbia há alguns anos pelo qual forneceria equipamento médico e know-how técnico para melhorar as condições dos hospitais do país. Contudo, à medida que o projeto avançava, ficou claro que não havia radiologistas, enfermeiras e outros profissionais da área de saúde capacitados para operar os novos equipamentos.

Por fim, a empresa acabou fornecendo o treinamento necessário, conforme relatório do Conselho do Fórum Econômico Mundial de Multinacionais. Contudo, a experiência da empresa é um exemplo que continua a se repetir nas empresas já estabelecidas que incursionam pelos mercados em desenvolvimento. A francesa Renault, que em 2002 inaugurou a maior fábrica de automóveis da África em Melloussa, no Marrocos, “continua com vagas abertas devido a problemas que teve no mercado de trabalho local, onde não conseguiu encontrar os profissionais de que precisava”, conforme explica Branka Minic, da consultoria Future Work, de Miami. Minic acrescenta que a Renault tem padrões elevados de segurança e de produtividade, portanto a força de trabalho local “precisa se adaptar rapidamente à ocasião”.

“Não se trata apenas de formados em administração e outros com instrução superior. São necessários também profissionais de nível técnico e operadores”, diz ela.

Embora as empresas do mundo desenvolvido continuem a lutar com problemas de contratação, as multinacionais emergentes também enfrentam agora em mesmo nível de igualdade a “guerra por bons profissionais”, tanto dentro quanto fora de suas fronteiras. Um relatório recente da McKinsey mostrou que, em 2006, entre os dez maiores “empregadores ideais” da China havia apenas duas empresas locais ― a China Mobile e o Banco da China. As demais eram multinacionais já estabelecidas. Por volta de 2010, sete dos dez maiores eram constituídos por empresas chinesas. O relatório ressaltou que “empresas locais ambiciosas e de crescimento acelerado disputam mais acirradamente os profissionais disponíveis”.

O fenômeno das multinacionais emergentes que se expandem em outros mercados emergentes, bem como em mercados mais ricos, deverá prosseguir e ganhar velocidade, prevê Ann Harrison, professora de administração da Wharton. Ela observa que a tendência aparece nos padrões de investimentos estrangeiros atuais. “O que se via no passado era que 80% das empresas estrangeiras eram ricas e optavam por países ricos na hora de crescer. Agora, vemos um volume maior de investimento se deslocando para países mais pobres ― investimentos oriundos de países ricos e também de multinacionais emergentes. Portanto, os fluxos estrangeiros têm uma composição bem diferente hoje.”

“Empresas em rápida expansão e ambiciosas” talvez estejam competindo mais acirradamente conforme o relatório da McKinsey, e ainda que colham um volume maior de benefícios por fazer negócios em escala global, sentem igual dificuldade na hora de contratar. Por exemplo, o crescimento nas indústrias de mineração no Brasil e na Mongólia tem resultado em escassez de engenheiros, técnicos, motoristas e operários, conforme mostra recente artigo da Innovations da autoria de vários membros dos conselhos do Fórum do Banco Mundial. O artigo chamou também a atenção para o fato de que o boom de terceirização na Índia diminuiu nos últimos anos, em parte devido à preocupação com a qualidade dos formados no sistema de ensino local.

Subramanian Rangan, professor de estratégia e de administração da INSEAD e presidente do Conselho de Agenda Global de Multinacionais Emergentes do Fórum Econômico Mundial, diz que embora as economias dos mercados emergentes estejam crescendo entre 3% e 7% ao ano em comparação com as economias dos países desenvolvidos, que estão crescendo em torno de 1% a 2%, o gargalo dessas economias emergentes consiste no fato de que “elas, em geral, enfrentam o gargalo de profissionais”. Minic acrescenta que para algumas multinacionais emergentes, esse pode ser um despertar desconfortável. Preocupadas com os desafios postos aos seus negócios ― produtividade, eficiência e lucratividade ―, elas podem “de repente, não ter mais para onde ir porque não têm como desenvolver profissionais com as qualificações e as atitudes corretas […] Isso não estava no topo da sua lista de prioridades quando se empenhavam para fazer a empresa crescer.

Ganhando a guerra pela disputa de profissionais

De acordo com Rangan, as multinacionais emergentes dispõem de algumas alternativas possíveis na hora de contratar seus profissionais. Elas podem continuar a disputar tenazmente o quartil superior dos profissionais mais talentosos que já se encontram no mercado ou podem patrocinar a formação e programas de treinamento para ampliar o conhecimento e o know-how das populações do mundo em desenvolvimento. Com esta última medida, elas estarão ajudando a melhorar as economias dos seus países a longo prazo. Contudo, Rangan enfatiza que não há soluções rápidas ou fáceis. “O capitalismo ― que é aquilo de que farão parte as multinacionais emergentes ― é uma ideia que funciona nos mercados, mas sabemos que muitos mercados não funcionam. O mercado cujo funcionamento é pior é o mercado de trabalho […] com consequências permanentes para o ser humano por vezes gravíssimas.”

Harrison e Minic observam que embora haja uma corrida mundial por bons profissionais e know-how, as instituições de ensino não estão acompanhando esse movimento. “Não sei se alguém já equacionou de fato como sincronizar o modo como implementamos o ensino e o treinamento em relação à rapidez com que o mercado de trabalho muda”, diz Minic. Até mesmo “os países mais sofisticados enfrentam esse problema”. “É uma dificuldade que se observa no mundo todo”, concorda Harrison.

Shantanu Prakash, fundador da Educomp, empresa indiana de ensino privado, observa que uma das características definidoras de uma empresa do século 21 é que “a vida útil das qualificações do profissional é muito curta”. Ele dá o exemplo da escassez que se observa atualmente no segmento de codificadores na programação de computadores. Há, na verdade, muitos codificadores. A escassez refere-se a indivíduos que conheçam alguns aplicativos novos específicos. “O ensino trabalha com uma geração de atraso em relação às necessidades da indústria”, diz ele. “É preciso que haja uma maneira ou modelo que, com o tempo, subverta esse sistema disfuncional.”

O papel das empresas privadas

A empresa privada pode oferecer uma rota “de subversão do sistema disfuncional”. Prakash fundou a multinacional emergente Educomp na Índia em 1994 e hoje é seu presidente e diretor-gerente. A Educomp se apresenta como “a única empresa cuja atuação se dá em todo o ecossistema de ensino, da escola à prática profissional”.

Segundo Prakash, a Educomp oferece um currículo baseado em necessidades profissionais preparando os alunos para trabalhos futuros. Um componente fundamental é o uso de conteúdo digital com farto material de multimídia. A Educomp se apresenta como empresa líder no mundo em conteúdo digital para educação. Ela tem escritórios em toda a Índia, bem como em Cingapura, sul da Ásia, Oriente Médio e África, além de estar presente também nos EUA através de sua afiliada, e Learning.com. Segundo a empresa, mais de 30 milhões de estudantes e professores em 65.000 escolas usam os programas da Educomp. Recentemente, disse Prakash, a empresa vem trabalhando no segmento de nuvem e com vários aplicativos para aparelhos Android e iOS.

A empresa trabalha também com parcerias público-privadas. A Educomp trabalha com agências do governo estadual e central da Índia na montagem de laboratórios de TI nas escolas, oferece programas de desenvolvimento de qualificação para empresas e outras atividades. “Na verdade, boa parte do que fazemos está na base da pirâmide”, diz Prakash. Com isso ele quis se referir à parte dos cidadãos desfavorecidos da Índia.

“Em muitas partes do mundo emergente, o acesso ao ensino é difícil”, disse Prakash. E mesmo nas regiões onde há acesso à educação, “o problema é o mesmo de muita gente com diploma, mas não tem emprego”. Ele acrescentou que a qualidade do ensino é extremamente importante. “Não raro, os professores são mal pagos, não são recompensados pelo que fazem, e o melhor do capital humano não quer se dedicar ao ensino […] Por isso nos esforçamos para usar da melhor maneira possível a tecnologia e o conteúdo digital para ajudar os professores a se serem mais produtivos.” Principalmente porque “a geração futura de cidadãos que vamos criar depende do tipo de professores que temos na sala de aula”.

Uma solução de aprendizagem

Outra iniciativa que procura alinhar a indústria ao ensino foi criada pelo Conselho de Multinacionais Emergentes do Fórum Econômico Mundial em parceria com o Conselho de Emprego para a Juventude. O trabalho em andamento, o TEN Youth (sigla em inglês para “Profissionais requeridos pelas empresas: Jovens”), lida simultaneamente com as dificuldades de recursos humanos das multinacionais e com o problema mundial do desemprego entre os jovens. (Rangan observa que embora a taxa de desempregados esteja alta em muitos países, o desemprego entre os jovens ― isto é, indivíduos na faixa etária de 15 a 24 anos ― geralmente é o dobro da média).

Ao criar a iniciativa, diz Rangan, o Conselho analisou primeiramente o chamado modelo alemão. Países como a Alemanha, Suíça, Áustria e alguns países do norte da Europa, como a Dinamarca, destacam-se por terem uma taxa de desemprego baixa entre os jovens. Seu segredo: um sistema de aprendizagem bem consolidado. Contudo, o modelo alemão custa “dezenas, senão centenas de milhares de euros por pessoa”, o que torna seu custo proibitivo para muitas economias em desenvolvimento.

Todavia, inspirada pela ideia de aprendizagem, a equipe decidiu criar uma versão “enxuta”. (“Não precisamos de um relógio suíço […] um Swatch está de bom tamanho”, disse Rangan). O modelo TEN Youth tem como objetivo o aprendizado de capacidades específicas, e não o treinamento genérico. Os programas de aprendizagem duram semanas ou meses, e não anos. O objetivo é que os participantes comecem a contribuir com a empresa já no primeiro ano. Além disso, o modelo pode ser adaptado às prioridades de crescimento da empresa, tais como lucratividade, inovação ou produtividade.

Além dos programas de aprendizagem, o modelo TEN Youth prioriza o mentoring, o que, segundo Rangan, é fundamental para o cultivo de atributos essenciais como a confiabilidade, resolução de problemas e a capacidade de trabalhar de forma independente. Minic, que é consultora do projeto TEN Youth, delineia um cenário muito comum: “O sujeito talvez tenha as capacidades técnicas certas para o seu local de trabalho, mas pode ser que não saiba como se relacionar com outras pessoas, ou talvez não compareça diariamente ao local de trabalho; ou então o indivíduo se irrita e quebra alguma coisa.”

Até o momento, o modelo TEN Youth já foi testado pela Educomp, empresa de Prakash; pela Infosys, outra empresa indiana; pela Aramex, da Jordânia e pela ComTrade, empresa de TI da Sérvia. Várias outras empresas expressaram interesse pelo programa, inclusive empresas do Egito, Emirados Árabes Unidos, África do Sul, Turquia, Alemanha, Suíça, Filipinas e EUA. Rangan, porém, diz que embora o projeto tenha sido bem recebido, ele não é escalável. Durante o ano passado, a equipe do TEN Youth trabalhou na conversão do modelo em um aplicativo de autoaprendizagem ― o que ele chama de “mentoring e aprendizagem em uma caixa”. Ele prevê que o módulo de mentoring deva estar pronto para ser lançado por volta de janeiro de 2016.

A ideia de aprendizagem também vem sendo aplicada por outras empresas com o objetivo de ajudar a indústria e as populações do mundo em desenvolvimento. A Educação para o Emprego [Education for Employment], por exemplo, opera em diversos países do Oriente Médio e do norte da África colaborando com empresas locais para a elaboração de programas de recrutamento e de treinamento. A NetHope fez uma parceria com a Microsoft para a criação de estágios para jovens desempregados na África, América Latina e Haiti.

“As empresas estão percebendo os riscos de ter um vasto contingente de jovens que não vão à escola, não estão empregados […] e, basicamente, criam problemas para todo o mundo”, disse Minic. Para ela, é preciso que haja um “esforço mais concentrado” por parte das multinacionais emergentes para que aperfeiçoem sua estratégia de contratação de profissionais. “O problema não será resolvido contratando e demitindo simplesmente as pessoas que não apresentarem o desempenho desejado.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Multinacionais emergentes: contendores mais recentes na guerra por bons profissionais." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 December, 2015]. Web. [25 April, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/multinacionais-emergentes-contendores-mais-recentes-na-guerra-por-bons-profissionais/>

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