“Não se pode administrar o que não se pode medir”: maximizando o valor da cadeia de suprimentos

Diante da complexidade cada vez maior das cadeias de suprimentos globais, cresce o número de empresas para as quais a gestão da cadeia de suprimentos (SCM, na sigla em inglês) converte-se em elemento crítico, deixando de ser simplesmente o domínio de um gerente de depósito ou de um diretor de logística. Contudo, apesar de as empresas adotarem rapidamente estratégias de gestão nessa área na tentativa de responder a esse desafio, especialistas da Wharton e do Boston Consulting Group (BCG) informam que muitas delas não apresentam a mesma agilidade na hora de mensurar seu desempenho e de estabelecer o equilíbrio entre as compensações requeridas para que os serviços sejam executados com alta qualidade e custos baixos.

 

“As principais tendências no mundo dos negócios atualmente — aquisições locais de baixo custo, terceirizações, customização, globalização etc. — criam enormes complexidades na cadeia de suprimentos”, observa Steve Matthesen, vice-presidente e líder global da cadeia de suprimentos do BCG. “Em muitos casos, porém, as empresas não modificaram a forma como gerenciam esse aspecto crítico do negócio.”

 

De acordo com Matthesen, isto se deve em grande parte ao fato de que muitos executivos não têm experiência no assunto, e costumam encarar a questão como uma “caixa preta” da qual nada entendem, ou cujo conhecimento que têm a respeito é limitado. “Para os CEOs, a cadeia de suprimentos é muito cara e não funciona como deveria. A pergunta que todos fazem imediatamente é a seguinte: ‘É tão difícil assim fazer com que os produtos cheguem ao lugar certo na hora certa?’ Bem, a verdade é que é bem difícil”, diz Matthesen citando três fatores essenciais que contribuíram de forma decisiva para aumentar a pressão sobre a cadeia de suprimentos:

 

  • Fragmentação das necessidades do cliente, o que resultou em uma classificação mais ampla das unidades em estoque (SKU, ou stock keeping unit)) direcionadas a segmentos específicos de consumidores, pontos de preços variados, ciclos de vida do produto mais curtos e padrões de demanda menos previsíveis.

 

  • Pressões de custo maiores resultantes da concorrência global e de demandas dos acionistas para redução do capital de giro.

 

  • Um novo nível de complexidade decorrente de modelos de distribuição mais complicados, maior terceirização, e “novas tecnologias que prometem eficiência, porém podem aumentar a complexidade do processo”.

 

Embora as cadeias de suprimentos estejam se tornando mais difíceis de administrar, o ambiente competitivo obriga a maior parte das empresas a reduzir mais ainda os custos. Nesse cenário, ter uma cadeia de suprimentos bem-sucedida “significa obter resultados melhores utilizando os mesmos recursos ou menos”, assinala Gerald P. Cachon, professor adjunto de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “É como tirar mais suco de um limão espremendo-o, ou talvez sangue de pedra.”

 

Sabendo o que medir

“Não se pode administrar o que não se pode medir”, diz Morris A. Cohen, professor da Wharton e co-diretor do Centro Fishman-Davidson de Gestão de Serviços e Operações [Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management]. “Isso é verdade tanto no que diz respeito à gestão da cadeia de suprimentos quanto a outros setores operacionais do negócio.”

 

Cohen diz que boa parte dos parâmetros de aferição utilizados pela SCM, como a rodízio de estoque, por exemplo, fazem parte do sistema contábil convencional. Todavia, alguns dos parâmetros mais sofisticados, entre eles a mensuração do nível de satisfação do cliente, requerem um esforço a mais de desenvolvimento.

 

Uma questão fundamental consiste em saber simplesmente o que, afinal de contas, deve ser medido.

 

Matthesen concorda que o desafio é medir as coisas certas. “A maior parte dos grupos de operações monitora toneladas de parâmetros. A questão é saber se eles estão monitorando aqueles parâmetros que identificarão a maneira pela qual têm atendido às necessidades estratégicas da empresa e o que seus clientes consideram importante.”

 

“Quando perguntei a uma montadora importante se costumava aferir os níveis de satisfação do cliente, os executivos da empresa me disseram que avaliavam o serviço prestado ao cliente com base na taxa da quantidade de carregamento (fill rate) de veículos enviados às concessionárias”, diz Cohen. “Com base nisso, disseram-me que a taxa de satisfação do cliente era alta. Quando pedi que fizessem um levantamento do que pensava o cliente final, o público consumidor, ficaram chocados ao descobrir que ele não estava satisfeito com a qualidade dos veículos.”

 

Contudo, Cohen diz que um número maior de empresas já começa a se dar conta de que seu programa de gestão de suprimentos precisa de transparência total. “A SCM requer mais do que sensibilidade e resposta”, explica. “As empresas precisam antecipar a demanda, uma vez que responder às mudanças do lado da demanda leva tempo. Elas estão aprendendo, mas ainda há muito espaço para melhorar.”

 

Matthesen ressalta que a satisfação da demanda traz consigo uma compensação embutida: “Que nível de serviço posso proporcionar aos meus clientes antes que alguém comece a se queixar de custos?”, indaga. “Se tenho uma loja, e decido que quero fazer entregas diariamente, em vez de duas vezes por semana, terei de gastar mais. Tudo isso tem a ver com níveis de serviço: com que rapidez serei capaz de lhe entregar o que você deseja levando em consideração a data em que você quis o produto, a ocasião em que fez o pedido e o momento em que sentiu necessidade dele. E a que custo?

 

O custo, porém, é só um aspecto da questão, diz Matthesen. “O objetivo é maximizar o valor total. Você quer custos baixos, mas primeiro precisa ter uma estratégia que lhe permita conquistar o mercado. Às vezes, essa estratégia requer o investimento em mais custos para a obtenção de uma margem maior.”

 

Para esse cálculo, Matthesen diz que as empresas precisam se assegurar de que têm uma perspectiva cristalina daquilo que seu cliente realmente deseja — que nível mínimo de serviço é necessário para atender às suas necessidades, e quanto estarão dispostos a pagar por um serviço de qualidade superior. O nível de serviço aqui compreende todos os atributos da cadeia de suprimentos que são do conhecimento do cliente: índice de produtos em estoque, tempo de entrega, variedade de produtos etc.

 

De modo geral, um desempenho superior significa custos mais elevados, observa Matthesen. “Sua empresa precisa ter certeza de que os custos incorridos são justificados.”

 

Embora pareça muito simples saber que nível de desempenho o cliente deseja, a verdade não é bem essa. Faltam às empresas duas coisas, diz Matthesen: saber de fato qual seu desempenho atual e conhecer profundamente as necessidades dos seus clientes, e estar preparado para pagar o preço necessário por isso.

 

“Toda empresa tem parâmetros que medem o desempenho”, diz. “O importante é que esses parâmetros permitam avaliar o desempenho com base na apreciação que os clientes fazem dele. Por exemplo, uma empresa se avaliava por meio do percentual de pedidos recebidos e atendidos com sucesso no dia. Seu desempenho, sob esse prisma, era excelente (mais de 99%). Contudo, não avaliava o tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega do produto. Sob esse ângulo, o desempenho era muito inferior ao esperado. Isto ocorria porque os pedidos eram muitas vezes despachados do centro de distribuição errado — o que resultava em períodos de espera mais longos e fretes mais elevados.”

 

A mensuração das necessidades do cliente talvez seja algo mais complexo, observa. “Como saber se seria melhor ou pior para os negócios se houvesse uma mudança no nível de serviço prestado? Na maioria dos casos, não há muitos dados concretos com que se possa trabalhar. Recorrer ao que pensa o cliente também não ajuda muito, uma vez que ele provavelmente dirá que deseja serviços de melhor qualidade a custos inferiores. É preciso escavar mais profundamente para descobrir o que o cliente pensa sobre seu negócio e qual o seu papel na vida deles. Seria também interessante que as empresas fizessem alguns testes de campo para validar suas avaliações.”

 

Equilíbrio entre serviço e custos

Se a essência da gestão da cadeia de suprimentos consiste em fornecer o produto certo, nas quantidade certa, no local desejado e na hora certa — pelo preço certo — disso se segue que um conceito denominado “fronteira de eficiência” constitui uma ferramenta muito útil para a mensuração da capacidade da empresa. Seja qual for a operação a ser realizada, pode-se determinar a fronteira de eficiência plotando-se pontos ao longo de uma curva de negócios entre dois ou mais parâmetros de desempenho. Aplicada ao desempenho da cadeia de suprimentos, “a fronteira de eficiência apresenta-se como espaço bidimensional em que os níveis de serviço e de custos aparecem plotados ao longo dos dois eixos”, observa Mark D. Lubkeman, vice-presidente sênior do escritório do BCG em Los Angeles. “Em uma ponta, tem-se um serviço magnífico a preços elevadíssimos. Ou então, custos mais baixos e um serviço mais moroso. Resta saber em que ponto do gráfico você quer que sua empresa esteja.

 

A estratégia de uma empresa deveria orientar o projeto de sua cadeia de suprimentos, diz Lubkeman. Além disso, muitas empresas necessitam de maior segmentação com base em mercados específicos e com base nos clientes com os quais trabalham.

 

Lubkeman cita como exemplo o varejo de eletrodomésticos. “Os varejistas que competem com uma ampla plataforma de SKU possuem níveis elevados de mercadorias em estoque cujo objetivo é ‘o acesso imediato ao produto’”, diz ele. “Mas e quanto aos demais varejistas com mixes mais reduzidos de SKU e poucos produtos disponíveis no estoque? Eles podem proporcionar serviço e atenção, e farão que for preciso para que os clientes tenham o que desejam.”

 

Esses dois negócios e as cadeias de suprimentos que exigem são muito diferentes, assinala Lubkeman. Isto significa que a fronteira de eficiência de cada um também é muito diferente. O objetivo de qualquer empresa, portanto, consiste em manter uma posição nessa fronteira que proteja tanto os seus interesses quanto os interesses e necessidades de seus clientes.

 

“Toda empresa que diz possuir uma fronteira apenas corre sérios riscos”, adverte Lubkeman. “Isto não faz sentido em negócio algum, por que deveria ser diferente com a cadeia de suprimentos?”

 

O importante, diz Lubkeman, é submeter a fronteira de eficiência a uma análise que leve em consideração os segmentos individuais de clientes, e não a média. “Para muitos, a fronteira de eficiência é o ponto da curva em que você presta o serviço — nada mais, nada menos do que isso —, que deixa o cliente feliz a um custo mínimo”, explica. “Essa é sua fronteira.”

 

Cachon e outros observam que a tendência de segmentação de produtos que se observa na cadeia de suprimentos “geralmente acarreta maior complexidade, o que torna mais difícil atingir a fronteira de eficiência”.

 

Proporcionar níveis diferentes de customização e variedade não é nada fácil em se tratando da cadeia de suprimentos. Como racionar recursos e priorizá-los quando se tem pela frente uma avalanche de demandas de diferentes clientes em torno do mesmo item, clientes que pagaram um preço diferente e a quem você fez promessas distintas? “É contraproducente fragmentar a cadeia de suprimentos para atender a diferentes clientes; entretanto, explorar essas coisas ajuda a manter empresa na fronteira da eficiência”, adverte. “O segredo é trabalhar com uma cadeia de suprimentos flexível.”

 

O conceito de fronteira de eficiência é muito útil, porém Matthesen, do BCG, faz questão de ressaltar que boa parte das empresas não consegue recuperar cem por cento dos investimentos feitos na cadeia de suprimentos. “Os investimentos em infra-estrutura de sua empresa basearam-se, provavelmente, em um equilíbrio entre o nível de serviço e o custo; no entanto, em muitos casos, as empresas encontram-se muito distantes da fronteira da eficiência. Isto significa que seu desempenho é sofrível e seus custos são altos em razão da forma como operam. Um cliente meu, por exemplo, descobriu que sempre despachava de centros de distribuição pouco estratégicos em razão de inúmeros fatores. Com isso, a empresa incorria em fretes adicionais, além de proporcionar um nível de serviço inferior a seus clientes. Ao tratar do problema, a empresa melhorou o desempenho a custos menores — é o tal do almoço grátis, que na verdade não existe!”

 

Atingir a fronteira de eficiência não é tarefa simples, observa Cohen. “Pode acontecer de você não gerenciar os processos corretamente, ou ignorar a tecnologia mais moderna. Há inúmeras razões pelas quais algumas empresas chegam lá e outras, não.”

 

“Se você me der um conjunto de parâmetros, uma estrutura específica de cadeia de suprimentos e uma projeção simulada, podemos determinar a fronteira de eficiência”, diz Cachon. “O problema é que empresa alguma tem todas as informações de quem tem necessidade. Qual a totalidade dos custos? Como a demanda se distribui? Quais as incertezas no que diz respeito ao clima, às greves sindicais e incêndios?”

 

Cachon acrescenta que à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas, cresce o número de envolvidos, de localidades e da cobertura geográfica. O volume de informações necessário ao cálculo da fronteira de eficiência parece crescer exponencialmente.

 

Um evento importante — o florescimento de um conjunto de ferramentas tecnológicas e de aplicativos — pode facilitar a da fronteira de eficiência da empresa.

 

“Para atingir essa fronteira é necessário aplicar técnicas de otimização que exigem a coleta criteriosa de dados e a customização generalizada do ambiente específico da empresa”, disse Cachon, que estuda de que maneira as novas tecnologias podem melhorar as cadeias de suprimentos e dá consultoria a empresas que trabalham com processos de otimização para o varejo. “Já pude observar como a aplicação inteligente da tecnologia de otimização melhora o desempenho do estoque do varejo, elevando a qualidade do serviço e proporcionando retornos mais substanciais.”

 

Para Lubkeman, a adoção de novos aplicativos de fronteira de eficiência pode ser uma forma de agregar valor. “Basicamente, esses softwares ajudam a otimizar as decisões relativas a transações”, disse. Contudo, adverte: “A menos que você saiba de fato o que pensa o cliente e já tenha posto em prática as estratégias necessárias para servi-lo, corre o risco de deixar a tecnologia dirigir a estratégia, quando o certo seria o contrário.”

 

Empresas na fronteira

Hal Sirkin, vice-presidente sênior do BCG de Chicago e líder de práticas de operações globais do grupo, acha que a maior parte das empresas opera abaixo da fronteira de eficiência e não sabe como equilibrar seu funcionamento de modo que ele lhe possibilite atingi-la.

 

“Não creio que entendam do que se trata”, disse. “Acho que querem melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimentos, mas não creio que saibam que há uma capacidade operacional ideal e uma forma ideal de operar a empresa.”

 

Para melhorar a posição da empresa na fronteira de eficiência, Sirkin sugere alguns passos como, por exemplo, verificar a existência de tecnologias ultrapassadas substituindo-as por programas mais eficientes dotados de dados e de análises de melhor qualidade; verificar a localização dos depósitos da empresa e alterá-los   conforme necessário para a obtenção de melhor eficiência; verificar os custos incorridos pela cadeia de suprimentos. Sirkin chama a atenção também para as exigências de recrutamento de profissionais e para a terceirização como forma de economizar capital ou de melhorar o volume de serviços prestados.

 

Matthesen acrescenta que “embora seja possível fazer melhorias no âmbito da cadeia de suprimentos, boa parte das vantagens ocorre quando se fragmentam as unidades funcionais, possibilitando a coordenação do sistema como um todo, bem como de fornecedores e clientes.” As principais prioridades consistem em alinhar a cadeia de suprimentos com a estratégia da empresa, agregando incentivos entre funções e terceiros, equipando as pessoas com os dados certos “de modo que possam tomar decisões com base em todo o sistema”, dotando-o de flexibilidade para responder de imediato à demanda, em vez de confiar em previsões.

 

“É imprescindível que os CEOs se envolvam, juntamente com suas equipes, para que compreendam de que modo sua cadeia de suprimentos funciona hoje — de que maneira dá suporte ao negócio e como pode impedir que ele seja bem-sucedido. Juntos, terão de desenvolver a estratégia e a cadeia de suprimentos necessárias para fazer com que o negócio se desloque para uma posição em que a cadeia de suprimentos   permita a adoção de uma estratégia de sucesso. Isto não será possível se o único envolvido for o chefe da cadeia de suprimentos”, disse Matthesen.

 

O retorno é significativo. “Uma cadeia de suprimentos e uma estratégia totalmente alinhadas resultam em um modelo de negócios superior”, acrescenta Matthesen. “Apesar das dificuldades de chegar a esse estágio, as vantagens são, via de regra, sustentáveis e geram benefícios reais. Seus concorrentes provavelmente vão querer copiar partes da sua estratégia sem se dar conta de que ela funciona em sintonia com a cadeia de suprimentos. Portanto, não terão como atingir seu desempenho.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"“Não se pode administrar o que não se pode medir”: maximizando o valor da cadeia de suprimentos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 November, 2006]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nao-se-pode-administrar-o-que-nao-se-pode-medir-maximizando-o-valor-da-cadeia-de-suprimentos/>

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“Não se pode administrar o que não se pode medir”: maximizando o valor da cadeia de suprimentos. Universia Knowledge@Wharton (2006, November 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nao-se-pode-administrar-o-que-nao-se-pode-medir-maximizando-o-valor-da-cadeia-de-suprimentos/

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"“Não se pode administrar o que não se pode medir”: maximizando o valor da cadeia de suprimentos" Universia Knowledge@Wharton, [November 01, 2006].
Accessed [August 23, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nao-se-pode-administrar-o-que-nao-se-pode-medir-maximizando-o-valor-da-cadeia-de-suprimentos/]


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