A NASCAR e o mundo digital: transformando smartphones e outros aparelhos em parte da corrida

O principal esporte de massas nos EUA não é o beisebol, o basquete, o hóquei e nem mesmo o futebol: é a NASCAR.

De acordo com recente artigo da Forbes, um em cada três adultos americanos, ou 75 milhões de pessoas, é fã da NASCAR. As corridas da NASCAR estão entre os eventos esportivos mais assistidos nos EUA. As pistas maiores podem acomodar mais de 190.000 pessoas nas arquibancadas e na área central do circuito, ao passo que os estádios de futebol [NFL], por exemplo, acomodam apenas uma média de 60.000 a 80.000 pessoas. E embora o futebol supere a NASCAR como esporte mais visto na TV, a organização de corrida de automóveis aparece, surpreendentemente, em segundo lugar.

Em recente Congresso sobre Liderança da Wharton, Brian Z. France, presidente e CEO da NASCAR, divulgou alguns desses números e discorreu sobre os desafios que enfrenta um líder à frente de uma gigante multibilionária do esporte e do entretenimento.

Um fato peculiar a respeito da NASCAR é que apesar do seu tamanho e sucesso, ela é, e sempre foi, uma empresa familiar. France, que se tornou presidente e CEO em 2003, é neto do fundador, o falecido William H. G. “Big Bill” France, e filho do ex-presidente, diretor/CEO, o falecido William C. “Bill Jr.” France. “Uma coisa interessante sobre empresas familiares é que ali você diz coisas a um membro da família que jamais diria a alguém de fora”, disse Frances. “Portanto, é preciso muita moderação, boas regras básicas e atenção aos sinais do percurso.”

Ele acrescentou que fazer parte simplesmente da família France não lhe garantiu, ou a qualquer outro parente, um lugar à mesa. “Tentamos combinar o talento da pessoa com a oportunidade, e temos de ser muito honestos para dizer às vezes: “É melhor você se contentar em ser acionista; não há lugar para você aqui”, disse. “Nem sempre é fácil se armar da coragem necessária para lidar com alguém da família.”

Ele atribui, em parte, a longevidade da empresa NASCAR, fundada em 1947 e 1948, ao “equilíbrio bem-sucedido entre os interesses dos proprietários passivos” e os interesses dos operadores”. Ele disse que é por não conseguirem esse equilíbrio que a maior parte das empresas familiares não vão além da segunda geração. “Temos uma governança fantástica em todos os nossos negócios que não permitem aos membros da família se intrometerem e dizerem o que pensam se não estiverem envolvidos nos negócios”, disse Frances.

O carro do qual ninguém gostava

Uma vantagem de fazer parte de uma empresa familiar, disse France, é que “tira um pouco a pressão de cima da gente”, permitindo “correr alguns riscos” e “olhar com mais perspectiva” a estratégia de negócios da NASCAR. Em muitas empresas do ramo esportivo, acrescentou,  o CEO deve prestar contas aos principais donos da liga. No caso de France, porém, “não preciso da adesão de 32 pessoas diferentes  para estabelecer prioridades e montar um programa. É claro que isso ajuda muito”. A possibilidade de correr mais riscos implica também a permissão para um número maior de tentativas e erros, observou.

Contudo, a prestação de contas é fundamental, disse France. Um dos equívocos da liderança de que tem plena consciência foi o lançamento de um novo modelo de carro há alguns anos. Alguns pilotos se queixaram verbalmente da qualidade dos carros — publicamente e na TV aberta.

“Ninguém gostou do carro que lançamos”, observou France. “Tínhamos razões muito boas para lançá-lo — segurança e algumas outras coisas […] Contudo, não funcionou conforme o esperado”. France acrescentou que ele errou porque não conseguiu a adesão necessária dos acionistas. “Cometi um grande erro, porque não busquei as informações necessárias.”

Havia grupos aos quais ele deveria ter pedido feedback, entre eles fabricantes de carros como a Chevrolet, Ford e Toyota, os quais, segundo France, “tinham uma importância enorme para o nosso esporte”. O novo carro não se parecia com os veículos que se viam nas concessionárias das montadoras, o que é um fator importante para elas.

Contudo, depois que vários pilotos fizeram abertamente comentários negativos, France lhes disse: “Pessoal, isso é parecido com ter um restaurante e dizer às pessoas que entrem, advertindo-as de que a comida, porém, não é muito boa.” Ele introduziu uma política segundo a qual, no futuro, quem atacasse um produto incorreria em uma multa pesada. “Embora eu tivesse errado, porque não consegui adesão suficiente, é claro que não podia aceitar esse comportamento”, disse.

A lição que France tirou dessa experiência foi que é importante conquistar todo o mundo primeiro, mesmo que para isso seja necessário travar uma batalha. “As pessoas têm interesses próprios; algumas não concordam com você, e é preciso tempo para dobrá-las ou, no mínimo, garantir que embarquem junto em seu projeto.”

Não é a mesma NASCAR do pai

Para a NASCAR, e para o esporte profissional de modo geral, a venda de direitos é fundamental, disse France. (Pode-se avaliar o volume de dinheiro em jogo em manchetes como a da Forbes, de julho de 2013: “NBC abocanha direitos da NASCAR para a TV por US$ 4,4 bilhões”). Além dos direitos para a TV, há direitos de merchandising e categorias de patrocínio. France disse que a NASCAR vende mais patrocínios no segmento esportivo do que qualquer outra empresa, “e a razão disso é que se trata do seu time [isto é, o time da marca]. É a Chevrolet com apoio da Coca-cola, a Ford com a DuPont etc. E o piloto representa a sua empresa”.

Contudo, embora os direitos sejam extremamente importantes, disse France, houve uma mudança radical cerca de dez anos atrás quando se tornou crucial para as principais ligas esportivas a introdução de um marketing excepcional. “Elas contrataram profissionais de marketing treinados nos princípios clássicos e oriundos do setor de bens embalados; profissionais de todos os tipos estão vindo para nossa indústria.” O marketing é crucial, porque o esporte disputa fãs, observou France, acrescentando que embora “a briga por uma fatia de audiência em qualquer final de semana seja extremamente difícil”, a NASCAR têm parceiros em comum na TV e em outros setores. Portanto, é do melhor interesse da empresa garantir que toda a indústria do esporte seja saudável, sem deixar de conquistar uma cota justa de fãs, disse.

France disse que há um tipo de fá cujo desenvolvimento é imprescindível: a geração dos millenials (nascidos entre, aproximadamente, 1980 e 2000). Ele classificou esse esforço como o mais importante da estratégia da NASCAR. Para isso, a empresa incrementou sua presença digital nos últimos anos como, por exemplo, a retomada, em 2013, dos seus direitos digitais vendidos a Turner Sports. A empresa lançou também uma parceria com o Twitter e criou um aplicativo oficial para o iPhone. France disse que 100 funcionários operam a NASCAR.com, e que a empresa incentiva seus pilotos a marcarem presença nas mídias sociais.

“Não preciso dizer a ninguém neste auditório quanto o comportamento está mudando, quanto o consumo está mudando em todos os tipos de contexto”, disse. “Não é diferente com o esporte. Interagir com fãs da geração millenial significa descobrir de que modo eles podem usar seus aparelhos como parte do jogo, ou da corrida, de um modo inteligente.”

France acrescentou que as ligas esportivas veem com empolgação e nervosismo as oportunidades digitais, e estão preocupadas em descobrir como fazê-las funcionar bem no seu esporte específico. A NFL [liga de futebol], por exemplo, disse que está trabalhando com especialistas em “Big Data” para compreender como as transmissões de jogos podem ser geridas de maneira diferente, e o que os fãs querem ver e que hoje não veem. Alguns diretores, entretanto, resistem à introdução do conteúdo digital, disse France. “Eles dizem: ‘Não queremos que as pessoas venham ver nosso jogo de basquete e fiquem coladas a um smartphone o tempo todo. Não achamos isso certo’. Vai acontecer — está acontecendo — e é melhor você imaginar um jeito de dar a eles alguma coisa que ligue seu aparelho a um parte do jogo para que se interessem por ele.”

“Além disso, é melhor ter áreas sociais que não sejam apenas quiosques ou áreas de merchandising”, acrescentou. Ele disse que os atuais US$ 400 milhões em reformas de Daytona incluem um plano para áreas de mídia social do tamanho de 11 estádios de futebol. (“Meu tio chama essas áreas de bares esportivos”, brincou).

France disse que a corrida de automóveis têm características especiais que a tornam especialmente adaptáveis à interação digital. “Temos sorte por causa de toda a telemetria […] que faz parte de uma corrida: são conversas via rádio entre a equipe e o piloto, além de coisas mecânicas.” Uma pessoa do auditório perguntou se um dia os fãs poderiam ouvir, em tempo real, a comunicação entre as equipes e os pilotos. France disse: “Sim, e já é possível fazê-lo hoje em certa medida, mas há mais a caminho.”

Futuramente, os fãs poderão visualizar parte do que acontece na pista, além do áudio, disse France. “Um dia, em seu aparelho, você terá acesso ao interior dos carros e poderá ver o que Jeff Gordon vê — os mostradores do painel, as dificuldades que tem de enfrentar na estratégia usada.” Os pilotos não resistirão à introdução de câmeras na cabine? “Certamente que sim”, disse France. “O equilíbrio, na verdade, se dará entre a privacidade e a interação com os fãs. Alguns pilotos fazem isso melhor do que outros. A verdade é que alguns receiam cometer um erro online. Contudo, no fim das contas, temos de seguir em frente com o que consideramos importante.”

A NASCAR está ficando ecológica

Os esforços da NASCAR em prol do meio ambiente, assim como as inovações digitais, é outro dos seus projetos para o século 21. De acordo com o site da empresa, a NASCAR tem o maior programa de reciclagem e de sustentabilidade ambiental entre as empresas esportivas dos EUA, inclusive a maior instalação esportiva do mundo movida a energia solar, bem como um programa de plantação de árvores que compensa as emissões produzidas pelas corridas. France disse ainda que hoje os carros da NASCAR usam um combustível com 15% de etanol.

“Sei que algumas pessoas aqui ficarão surpresas em saber que uma empresa que usa combustível fóssil lidera uma iniciativa ecológica, mas é exatamente o que fazemos”, disse France. “Estamos fazendo mais pelo meio ambiente do que qualquer outro esporte.”

Perguntaram a France se ele achava que um dia a NASCAR migraria para o carro elétrico. “Bem, somos grandes partidários das tecnologias verdes”, disse. “Mas é claro que não queremos perder o som do ronco dos motores.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A NASCAR e o mundo digital: transformando smartphones e outros aparelhos em parte da corrida." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 July, 2014]. Web. [25 February, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nascar-e-o-mundo-digital-transformando-smartphones-e-outros-aparelhos-em-parte-da-corrida/>

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A NASCAR e o mundo digital: transformando smartphones e outros aparelhos em parte da corrida. Universia Knowledge@Wharton (2014, July 23). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nascar-e-o-mundo-digital-transformando-smartphones-e-outros-aparelhos-em-parte-da-corrida/

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"A NASCAR e o mundo digital: transformando smartphones e outros aparelhos em parte da corrida" Universia Knowledge@Wharton, [July 23, 2014].
Accessed [February 25, 2020]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/nascar-e-o-mundo-digital-transformando-smartphones-e-outros-aparelhos-em-parte-da-corrida/]


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