Navegando pelo labirinto: vendas e distribuição na China de hoje

Durante cem anos ou mais, as empresas ocidentais sonharam em vender seus produtos e serviços ao imenso mercado chinês. De olho em um país de 1,3 bilhão de consumidores, elas finalmente terão agora sua chance; contudo, especialistas da Wharton e do Boston Consulting Group dizem que empresa alguma deveria subestimar as habilidades de que precisará para competir na China — principalmente no momento em que tentarem se expandir para além das 30 ou 40 maiores cidades em busca dos mais de 500 mercados de grande porte do país. 

 

Embora as grandes empresas de varejo já tenham começado a estruturar sistemas efetivos de distribuição nos mercados mais robustos, boa parte do fornecimento de bens e serviços na China continua a ser feito por meio de um labirinto de redes de companhias de distribuição estatais e pequenos atacadistas privados.

 

Jim Hemerling, vice-presidente sênior do Boston Consulting Group de Xangai, diz que a distribuição continua sendo um dos maiores desafios que as empresas enfrentam quando tentam se expandir pelo país — mas é também uma de suas maiores oportunidades. “É uma oportunidade porque permite o exercício da vantagem competitiva, exatamente por ser tão difícil”, diz.

 

Um sistema complexo de várias camadas

Atingir o consumidor através do varejo moderno é um processo relativamente familiar para os fabricantes ocidentais, embora até mesmo os hipermercados mais padronizados, como o Carrefour, não sejam exatamente os mesmos em outras economias. “Lidar com os grandes hipermercados é algo que apresenta mais semelhanças do que diferenças; entretanto, até os hipermercados adaptaram seu formato de loja para operar na China”, diz Hemerling. O Carrefour, por exemplo, criou enormes “mercados molhados” em suas lojas na China para atender a preferência dos chineses por peixes e produtos frescos.

 

Os produtos chegam também aos clientes através de um sistema de distribuição complexo e de vários níveis ainda predominante depois de anos de controle estatal. Dependendo da categoria, diz Hemerling, 30% a 60% do mercado continua servido por níveis complexos de atacadistas, sobretudo nos mercados menores e menos avançados.

 

David Jin, sócio do BCG em Xangai, diz que a distribuição na velha economia planejada chinesa era feita antigamente por meio de uma estrutura em camadas em que grupos de distribuidores rigidamente controlados transportavam as mercadorias das províncias para as grandes cidades e distritos. Embora alguns desses distribuidores estejam privatizados atualmente, outros ainda são estatais. Os distribuidores estatais detêm ainda vantagens importantes em indústrias como a de remédios, em que a regulamentação rigorosa protege a distribuição, diz Jin.

 

Em setores menos regulados, como o da distribuição de bens de consumo, a concorrência é maior. Aqui, o exemplo das multinacionais como a Procter & Gamble tem impacto sobre os distribuidores mais antigos, observa Jin. As melhores práticas dessas empresas têm um efeito que transborda para outros distribuidores. Portanto, aos poucos eles vão influenciando o mercado”, observa Jin.

 

Os pequenos distribuidores também estão habituados a transportar mercadorias através de terceiras ou quartas camadas de distribuição, especialmente se querem atingir as 500 menores cidades da China e suas redondezas, explica Jin. Os produtos são enviados através de uma antiga rede oficial ou através de trajetos mais informais. Em algumas categorias, os pequenos distribuidores encontram-se em uma localidade física em uma região determinada de uma cidade de grande porte, adquirem um carregamento de mercadorias de um distribuidor grande e, em seguida, transportam a carga de volta para outro mercado em sua própria cidade. Esses distribuidores, por sua vez, vendem a mercadoria para diferentes lojas de varejo ou para outros grupos de distribuidores menores, que encaminham os produtos para lojas locais e de bairro.

 

A maior parte desses distribuidores difere das empresas de distribuição de valor agregado com as quais os fabricantes modernos estão familiarizados. Pequenos e sem tecnologia da informação para gerenciar seu estoque, a maior parte desses distribuidores torna-se muitas vezes revendedores passivos, cuja preocupação é repassar os produtos de uma etapa da distribuição para outra por uma margem muito pequena, explicam os especialistas do BCG.

 

Não é de surpreender, portanto, que compreender e controlar essas redes fragmentadas seja uma tarefa mais fácil para as companhias domésticas do que para as estrangeiras. “Quando as empresas ocidentais chegam às cidades de nível três ou quatro da rede de distribuição [cidades de 500.000 a três milhões de habitantes], é impossível competir de modo eficaz”, diz Jin. Companhias locais e de Taiwan e Hong Kong têm usado esse conhecimento em benefício próprio. As companhias chinesas de eletrodomésticos, por exemplo, ganharam participação de mercado em relação à concorrência estrangeira ao distribuírem seus produtos através desses mercados menores. A Lenovo, a companhia chinesa que comprou a unidade de ThinkPad da IBM, conquistou uma fatia excepcional de mercado em relação a Dell dessa forma, abrindo lojas locais, enquanto a Dell se mantinha firme no modelo de vendas diretas que funcionou tão bem nos mercados mais avançados.

 

Embora a maior parte dos especialistas do BCG e da Wharton concorde que, com o tempo, esse antigo sistema por atacado acabe espremido pela concorrência, Hemerling diz que o preço da espera sem fazer nada até que isso aconteça pode se revelar caro demais para muitas empresas ocidentais. “Dez anos é tempo demais para esperar. Você acaba desistindo de muita coisa e perde a oportunidade de estabelecer sua marca durante esse tempo”, diz ele.

 

Construindo uma empresa de vendas

De modo geral, a criação de uma rede de vendas e de distribuição na China de hoje não é tarefa fácil. “É algo sem dúvida alguma muito mais caótico e difícil de lidar, e é preciso ter mais gente em campo por causa disso”, diz Z. John Zhang, professor de Marketing da Wharton.

 

Um dos maiores desafios consiste em mapear o fluxo de bens através dessas redes de distribuição, assinala Hemerling. No passado, os fabricantes chineses sempre enviavam suas mercadorias para um distribuidor sem nunca saber ao certo que tipo de cliente teria acesso a elas. Para uma empresa estrangeira, diz Hemerling, saber para onde os produtos estão sendo levados é fundamental, porque diferentes canais de distribuição geralmente atingem diferentes segmentos de clientes.

 

A criação de uma rede de vendas é essencial nos mercados pequenos. Os mercados de terceiro e quarto níveis são menos sofisticados do que os mercados das cidades grandes — talvez estejam cinco ou dez anos atrasados em relação a eles, observam os especialistas da Wharton e do BCG. Com um grupo menor de varejistas modernos,   é necessário conhecer as condições locais para navegar de modo eficaz em muitas categorias . Além disso, uma equipe de vendas de grande porte muitas vezes é indispensável se o fornecedor quiser manter o controle sobre o produto.   Cabe ao pessoal de vendas identificar os melhores distribuidores e trabalhar intimamente com eles para assegurar que os produtos sejam expostos adequadamente e as práticas de preços respeitadas, diz Hemerling.

 

O controle da colocação do produto e da fixação de preços exige também que se trabalhe com os varejistas locais — o que, provavelmente, não será fácil. “Os varejistas são muito poderosos e difíceis de tratar”, diz Zhang. “Eles cobram muita coisa de você — assim, por exemplo, quando vendem produtos a preços promocionais, deixam que você pague a conta.”

 

As restrições que as empresas americanas enfrentam no tocante a certas práticas podem ser um obstáculo à expansão desses canais tradicionais. “Certos expedientes que deram certo na China podem não ser exatamente o que as empresas ocidentais gostariam de empregar”, diz Zhang. Por exemplo, às vezes é necessário pagar propina para pôr um produto dentro de uma loja.

 

Há ocasiões, diz Zhang, em que essas diferenças trabalham a favor da empresa estrangeira. “Em alguns casos, as empresas locais passam a respeitá-lo […] Se o varejista sabe que você não pode quebrar uma determinada regra, não pressionam tanto.” Mas há limites: “Creio que há sempre um equilíbrio entre a flexibilidade e a rigidez, mas se você for muito flexível, obviamente eles tentarão espremê-lo mais. Se, porém, você for rígido demais, terá problemas também”, acrescenta.

 

De acordo com Zhang, em muitos casos os varejistas simplesmente alugam espaço na loja para um fornecedor e deixam que o fabricante coloque em campo seu pessoal de vendas. Sun Yan, consultora do BCG em Pequim, diz que essa prática começou como uma forma de permitir a entrada nas lojas dos fabricantes domésticos de produtos novos, porém as lojas estenderam o modelo às multinacionais. Ela acrescenta que essa prática pode constituir um desafio para as multinacionais, que costumam trabalhar com números rígidos de funcionários. Embora a nova equipe de vendas seja constituída  muitas vezes por trabalhadores temporários contratados por uma empresa estatal, diz Sun, as empresas enfrentam um enorme desafio gerencial quando tentam ampliar uma organização que talvez compreenda apenas três escritórios pequenos localizados em cidades de grande porte e decidem transformá-la em uma estrutura de vários níveis com milhares de empregados.

 

Não é fácil, por exemplo, encontrar e treinar gente capaz. A rotatividade nesses mercados em rápida expansão também costuma ser alta: “Em razão da oferta e da procura de talentos”, diz Jin, “mesmo que você treine as pessoas, outras empresas entram em cena e as contratam”.

 

Por mais difícil que seja administrá-las, as empresas estão descobrindo que essas organizações enormes de vendas têm suas vantagens. Sun diz que uma boa força de vendas pode fazer um trabalho muito melhor introduzindo novas características em um produto e efetuando vendas cruzadas. Ela pode também agir como fonte importante   de dados de mercado, uma vez que o pessoal de vendas pode ser usado para coletar informações sobre consumidores e concorrentes na própria loja.

 

Atualmente, parece que não há como estruturar uma organização desse tipo. Os varejistas tradicionais ainda são o canal de vendas dominante em muitas categorias. Os hipermercados europeus, como Carrefour, e também o Wal-Mart, estão começando a ampliar mais extensamente suas operações na China. Sun diz que o comércio eletrônico e a mala direta constituem fenômenos restritos em grande parte às cidades costeiras, e o estilo de vendas diretas da Amway continua restrito por lei.

 

Apesar de o varejo moderno estar crescendo 50% ao ano, os analistas do BCG calculam que esse segmento responda apenas por um quarto dos 500 milhões de consumidores que vivem nas 3.000 cidades e distritos de maior porte. O BCG estima que entre 80% e 85% dos biscoitos de arroz, 75% dos refrigerantes e de 65% a 70% dos aparelhos de televisão ainda sejam vendidos através dos canais tradicionais.

 

Chegando ao interior

Mesmo quando distribuidores e varejistas chegam a um acordo, o processo de transporte dos produtos de um local para outro continua a ser uma tarefa intimidadora. Marshall Meyer, professor de Administração da Wharton, diz que a logística representa cerca de 20% do produto interno bruto da China — comparado com cerca de 10% dos EUA. Na verdade, é mais barato, diz ele, despachar os produtos de Xangai para Nova York do que de Xangai para uma das cidades do interior da China ou para a zona rural.

 

Boa parte da infra-estrutura de transporte ainda está em processo de transição da velha economia estatizada ou está em construção. O sistema ferroviário é estatal, diz Zhang, e o acesso a ele depende muitas vezes de quem você conhece no sistema, e não das necessidades do negócio. Contudo, uma parte significativa da infra-estrutura continua em construção. Hemerling diz que o país construiu uma rede norte-sul muito forte dez anos atrás, e agora trabalha nas rodovias de leste a oeste.

 

A maior parte dos produtos são despachados através de caminhões pequenos. Hemerling explica que os números de vendas de veículos mostram uma mudança gradual para os sistemas de entregas a partir de um eixo central à medida que as rodovias se estendem pelo país. Atualmente, são vendidos cada vez caminhões de grande porte para transportes de longas distâncias em comparação com os caminhões médios. As vendas de caminhões pequenos e de vans, do tipo necessário para o transporte em cidades menores e no campo, também estão aumentando. Contudo, quanto mais perto a distribuição chega das cidades, mais básica ela se torna: quando os produtos chegam à zona rural, diz Zhang, costumam ser transferidos para pessoas de bicicleta, motocicleta ou carros pequenos.

 

Meyer diz que os governos locais às vezes acrescentam seus próprios obstáculos para impedir que as mercadorias cheguem ao mercado. As províncias locais — muitas delas têm políticos com assento nos conselhos das empresas estatais locais — podem impor tarifas internas a empresas que estejam tentando despachar produtos para fora da província. Às vezes, também, os distritos interpõem pedágios, freqüentemente em pontos aleatórios ao longo das rodovias, simplesmente para aumentar a receita local, diz Meyer. Ele acrescenta que quando pergunta a seus amigos chineses se esse procedimento é legal, ele riem e lhe dizem que as autoridades exigem, periodicamente, que os governos locais permitam o trânsito gratuito por seus pedágios; eles obedecem, mas seis meses ou um ano depois tudo volta ao que era antes.

 

Impressões do passado

Quando se trata de compreender quais seriam as melhores opções para atingir o consumidor chinês atual, as companhias ocidentais sempre têm muita dificuldade por causa de certas impressões que ainda persistem sobre a forma de fazer negócios no país no passado recente.

 

Sun diz que várias multinacionais já em funcionamento na China não se deram conta da velocidade com que o mercado vem crescendo. “Muitas empresas ainda […] não perceberam que precisam aumentar sua cobertura, incrementar os meios de controle. Ainda estão felizes com a cobertura estendida a dez ou vinte cidades costeiras e, com freqüência, os dados de mercado confundem, porque   a pesquisa de mercado ainda não chegou a essas regiões”, diz ela.

 

Contudo, as empresas que tentam tirar vantagem dessa oportunidade sem compreender suas complexidades, provavelmente também sairão frustradas, observam os especialistas da Wharton e do BCG.

 

Com o tempo, a distribuição pelo país sem dúvida alguma se tornará mais eficiente. O crescimento previsto de provedores de logística contribuirá para uma maior eficiência do sistema: a China ainda é mal servida por esses provedores, observa Hemerling, porém serviços como os da FedEx e UPS começam a ampliar sua presença. O software de gestão de logística oferecido pela Manugistics, e por outros desenvolvedores líderes de software, também vem se tornando cada vez mais comum, diz.

 

Em breve, as empresas estrangeiras poderão operar redes de transporte próprias. “Isso resultará em uma mudança enorme no cenário da distribuição”, diz Jin. “Seu modelo de distribuição e know-how influenciarão definitivamente o mercado local de distribuição.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Navegando pelo labirinto: vendas e distribuição na China de hoje." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [04 June, 2007]. Web. [19 April, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/navegando-pelo-labirinto-vendas-e-distribuicao-na-china-de-hoje/>

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Navegando pelo labirinto: vendas e distribuição na China de hoje. Universia Knowledge@Wharton (2007, June 04). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/navegando-pelo-labirinto-vendas-e-distribuicao-na-china-de-hoje/

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"Navegando pelo labirinto: vendas e distribuição na China de hoje" Universia Knowledge@Wharton, [June 04, 2007].
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