O CFO moderno: vinculando rigor financeiro à liderança

É imprescindível que as organizações globais que operam no cenário corporativo contemporâneo vinculem firmemente o rigor financeiro ao insight estratégico. Cada vez mais, os executivos financeiros de nível sênior desempenham papéis decisivos no desenvolvimento e introdução de estratégias trabalhando próximos do CEO e do conselho no intuito de avaliar e planejar, de maneira criativa, as oportunidades de crescimento. A questão é: os CFOs estão preparados para ir além de sua função de processar grandes quantidades de números e começar a agir e a liderar enquanto CFOs? Eles são chamados a identificar e avaliar empreendimentos empresariais lucrativos, liderar fusões e aquisições, criar alianças e dar forma a estratégias complexas de mudança de gestão. Para isso, é preciso que compreendam em maior profundidade a estratégia adotada, desenvolvam habilidades de liderança e saibam comunicar melhor seu conhecimento de finanças aos colegas e subordinados. O aprendizado voltado para um alvo específico e as intervenções no desenvolvimento são mais necessários do que nunca na preparação dos executivos financeiros de nível sênior, de modo que possam servir bem nessa nova capacidade de liderança. Essas e outras questões são discutidas neste artigo por Jason Wingard, vice-reitor de educação executiva e professor adjunto de administração da Wharton, e John Percival, professor adjunto de finanças à frente de um programa intitulado "O CFO: tornando um parceiro estratégico", ministrado na Wharton.

Segue abaixo uma versão editada das ideias discutidas.

John Wingard: Pesquisas de análise de mercado apoiam a tese de que novas demandas dentro da empresa requerem a ação conjunta da perspicácia financeira e da liderança estratégica. Você poderia destacar as principais habilidades que hoje têm papel fundamental em todos os níveis de direção da empresa?

John Percival: Nós, da Wharton, começamos a trabalhar mais perto dos CFOs há cerca de sete ou oito anos. Em nossos programas de educação executiva de nível sênior, ouvíamos dos participantes que havia uma questão importante em discussão nas matrizes das empresas e nas sedes das unidades de negócios. Tratava-se do crescimento da unidade. Às vezes, o crescimento era excessivo, e as pessoas se perguntavam como lidar com ele; a questão mais frequente, porém, dizia respeito ao que fazer para crescer de forma lucrativa gerando valor. Havia grupos de executivos de nível sênior e gente da direção discutindo estratégias em volta de uma mesa e falando sobre o futuro das empresas.

O que chegava aos nossos ouvidos era que as contribuições vindas da área de finanças eram um tanto decepcionantes. Parecia que o pessoal da área financeira não se sentia muito confortável falando sobre estratégia. Às vezes, a análise que faziam não tinha muita utilidade e não era convincente para seus colegas de áreas não financeiras que não tinham o mesmo know-howfinanceiro que eles. Às vezes, não era tanto a análise: era a forma como eles comunicavam os resultados da análise, que não parecia ajudar muito os colegas e não cooperava com a solução dos problemas.

Ficou evidente para nós que havia um problema aí. Tivemos um fórum de um dia para diretores de marketing na Wharton que nem sequer estava na agenda. Contudo, o que veio à tona nessas conversas foram as dificuldades entre o pessoal de marketing e de finanças, que tinham problemas em se comunicar e em discutir questões relativas ao crescimento e ao futuro. Sentimos que o pessoal de finanças precisava de habilidades para dar conta desse aspecto mais prospectivo das finanças.

Wingard: Como as fronteiras globais das empresas mudaram, a concorrência se intensificou e os ciclos de desenvolvimento do produto diminuíram. O papel do CFO ganhou então novos contornos.

Percival: Sem dúvida alguma. A IBM nos procurou depois que soube que estávamos trabalhando mais próximos dos CFOs. A empresa estava estudando esse profissional. Ela nos procurou e indagou se podia contar com nossa colaboração, se podíamos ajudar a formular perguntas e processar as respostas. A proposta nos pareceu boa, porque já vínhamos trabalhando com os CFOS na tentativa de descobrir quais eram as suas dificuldades e com que agenda trabalhavam.

Como parte da pesquisa, fizemos algumas perguntas específicas sobre as atividades que eles consideravam importantes. Temos agora dados concretos que respaldam o que vínhamos aprendendo com informações oriundas de relatos práticos. Por exemplo, perguntamos a eles se ainda era importante para o CEO mensurar e monitorar o desempenho da empresa. Eles disseram que "sim, isso continua a ser importante". Perguntamos então: "E com relação à conformidade com os requisitos fiduciários e legais?" Eles disseram: "Essa sempre foi uma função tradicionalmente importante para o CFO, e continua a ser." Perguntamos sobre a melhoria contínua dos processos e dos negócios, tanto no que diz respeito à função financeira quanto à empresa em geral. Eles disseram que as finanças tinham um papel crítico atualmente. Indagamos a respeito do alinhamento mais estreito das finanças com a empresa. Disseram que consideravam o tema extremamente importante.

Temos organizações financeiras atualmente em que os CFOs locais das unidades de negócios têm dupla responsabilidade em relação a um CFO corporativo e ao seu gerente da unidade de negócios. Qual a sua principal responsabilidade? Ela está relacionada à função financeira ou ao gerente da unidade de negócios? O gerente da unidade financeira e o encarregado das finanças locais podem ter um relacionamento mais próximo se o primeiro crer que o indivíduo incumbido das finanças é um espião da empresa que ali está para monitorar o que está acontecendo? Esse tipo de relação poderá ser próxima e participativa?

E quanto a estender a integração à empresa toda? Eles disseram que isso é cada vez mais importante. "Temos mais hardware. Temos mais software para análise e temos de nos certificar de que estejam sendo usados como deveriam na empresa toda." E quanto ao apoio aos gerentes e à atenuação do risco de empreender? "É extremamente importante. Há tantas questões não financeiras atualmente, questões operacionais com enormes implicações financeiras. O CFO deve se envolver em discussões relacionadas, por exemplo, à forma como se deve gerir uma cadeia global complexa de suprimentos nesse mundo problemático em que vivemos."

Perguntamos sobre a identificação e a execução de estratégias de crescimento. "Sim, isso é muito importante. Financiamos as pessoas para que façam parte disso." E com relação aos programas de conformidade, aos controles internos? "Ah, sim, eles continuam a ser extremamente importantes."

A Lei Sarbanes-Oxley veio num momento em que o pessoal de finanças se dava conta da importância desse aspecto prospectivo do seu setor. Um CFO disse: "Agora sou pessoalmente responsável pela qualidade das demonstrações financeiras. Sou pessoalmente responsável pelos controles internos. Estava pronto para confiar esse trabalho ao meu controllere passar mais tempo com meu gerente da unidade de negócios discutindo a respeito do futuro. Agora, tenho de voltar à contabilidade tradicional novamente."

E quanto à redução do custo? "É de importância fundamental para as empresas do mundo todo atualmente." E quanto ao desenvolvimento de pessoas para a função financeira? "Muito importante. Hoje, o que diferencia as empresas não é o capital financeiro. É o capital humano. Temos de nos certificar de que temos gente capaz". Perguntamos a eles: "O que há de importante na agenda do CFO atualmente?" Tudo é importante.

Fizemos então a eles uma série de perguntas sobre importância e execução. Descobrimos que as maiores lacunas estão na parte prospectiva.

Com relação ao papel tradicional das finanças, de olhar em retrospectiva, mensurar e monitorar o desempenho financeiro, os entrevistados disseram que essa função continuava a ser importante, mas ressaltaram que eram bons nisso. Com relação à parte prospectiva, eles admitiram sua importância, mas não se sentiam à vontade nessa capacidade.

Wingard: No aprendizado e no desenvolvimento, são diversas as estratégias metodológicas usadas na formação dos executivos. Há o coaching, mentoringdos colegas, projetos de aprendizado de ação e experiências de imersão, só para citar algumas. Como e por que um programa de educação executiva baseado em sala de aula funciona, e quais são os elementos críticos do planejamento e as táticas de implantação?

Percival: No que diz respeito à expansão dos horizontes do CFO, cremos que a experiência de sala de aula é fundamental. Reunimos CFOs de empresas com ações negociadas em bolsa, de empresas de capital fechado e do setor público; empresas grandes e pequenas; CFOs com atuação em matrizes; unidades de negócios e setores específicos. Eles compartilham suas experiências sobre essas questões.

Tratamos também de inúmeros tópicos diferentes, inclusive formas distintas de proceder à análise de modo que ela seja mais convincente e significativa, maneiras mais aperfeiçoadas de comunicação com colegas de fora da área financeira, e novas formas de pensar a respeito da gestão de risco como parte de um evento futuro. Na experiência de sala de aula, podemos juntar todas essas coisas. Os tópicos não são separados e nem diferenciados. Eles se tornam parte dessa mudança de papel do CFO e algumas das coisas que o CFO precisa fazer para se preparar melhor para esse novo papel.

Wingard: É evidente que o CFO precisa descobrir maneiras melhores de introduzir sua perspectiva e perspicácia financeira na discussão travada no conselho e entre os profissionais nos cargos de direção. Ele precisa ser mais estratégico no seu raciocínio, mas não precisa ser um especialista em estratégias. De que modo pode ele introduzir seu conhecimento na discussão e ainda deixar espaço para que os especialistas em estratégia deem sua opinião?

Percival: É isso mesmo. Enfatizamos em nossos programas que não estamos tentando transformar o CFO em um generalista. Mas é preciso que ele tenha conhecimento suficiente da estratégia de negócios para que possa trazer para a conversa sua perspectiva financeira, que é sem dúvida muito importante. Nós, de finanças, discutimos a importância do crescimento lucrativo, do crescimento da criação de valor. São inúmeras as evidências segundo as quais as empresas que criam valor são aquelas que ganham seu custo de capital. Essa é uma perspectiva financeira, mas com fortes implicações estratégicas. As empresas que ganham mais do que o custo do capital num negócio competitivo são aquelas que têm vantagem competitiva. No tocante às estratégias, temos de discutir por que essa é a oportunidade certa de crescimento a ser buscada, que capacidades temos que nos indicam que seremos bons nisso? Outros verão as mesmas oportunidades que nós; por que teremos vantagem competitiva em relação a eles? Se não tivermos agora essas capacidades, seremos capazes de adquiri-las a um custo razoável num intervalo de tempo igualmente razoável?

Isso exige que compreendamos quem será nosso concorrente, quem serão os clientes e o que eles querem. O CFO não tem de ser um expertem clientes e concorrentes. Contudo, ele tem uma perspectiva financeira importante com que deve contribuir para essa conversa.

Wingard: O conceito de gestão de risco empresarial está evoluindo, e parece ser diferente da forma como os CFOs têm gerido a empresa no passado. De que maneira isso interfere na evolução do novo papel do CFO?

Percival: Houve um tempo em que a gestão de risco era definida de maneira muito estreita e se referia a coisas como risco cambial e risco da taxa de juros. Atenuar esse risco, decidir quando se proteger, o que proteger e como se proteger parecia coisa que cabia ao CFO. Agora temos a ideia de processo na gestão do risco empresarial, que é muito mais ampla. As implicações financeiras são vastas. No entanto, muitas dessas coisas parecem ser riscos operacionais e não riscos financeiros tradicionais.

Agora, o CFO indaga: será que tudo isso cabe mesmo a ele? Será que deveríamos ter um CRO [diretor de riscos]? E se tivermos um CRO, ele deveria se reportar diretamente ao CEO? Qual o meu papel nesse conceito de gestão de risco em transformação? Quando falamos do futuro da empresa e surgem indagações a respeito de coisas operacionais que podem dar errado, é meu papel tentar discutir de que maneira será possível mitigar riscos desse tipo? Será possível recorrer a algum tipo de proteção? Com a evolução da ideia de gestão de risco empresarial, em que há tantas coisas com que as pessoas se preocupam, talvez o CFO deva se certificar de que a empresa tenha mais dinheiro, porque o dinheiro é uma forma fantástica de se proteger de todo tipo de risco.

Wingard: Em sua experiência, quais intervenções práticas que se mostraram mais adequadas aos executivos financeiros durante o treinamento?

Percival: O que constatamos com o feedbackdos nossos programas foi que esses profissionais acreditam que podemos ajudar nas diferentes formas de proceder à análise. Não procuramos ensinar os CFOs a fazer fluxo de caixa futuro; eles sabem fazê-lo. Tentamos ajudá-los a fazê-lo de um modo que seja mais convincente e mais significativo para seus colegas de áreas não financeiras, simplificando os resultados, mas procedendo também de modo que não se desperdice o tempo das pessoas sobre o que ocorrerá no futuro, porque ninguém sabe.

Conversamos sobre algumas melhores práticas com base no que ouvimos de gente que as pratica bem.

Wingard: Por outro lado, quais seriam algumas das barreiras mais comuns de implantação que impedem os CFOs de se beneficiar de algumas dessas estratégias de desenvolvimento?

Percival: Constatamos, uma vez mais, tanto com base em nossas pesquisas quanto em informações práticas, que boa parte disso se deve à falta de conforto com esse aspecto prospectivo do CFO. Não raro, não foi dessa maneira que o indivíduo foi treinado. As pessoas foram treinadas em contabilidade, que é uma parte importante da função financeira. Talvez tenham CPAs. Todavia, é um tanto diferente de pensar estrategicamente e compreender as coisas que dizem respeito à vantagem competitiva, aos clientes e produtos. Portanto, há um certo desconforto nessas áreas atualmente. É importante que nossos programas sejam retirados da zona de conforto e introduzidos nesse aspecto mais prospectivo do CFO.

Wingard: Você poderia citar um perfil específico de cliente bem-sucedido que considera um caso de CFO de alto desempenho?

Percival: Recebemos feedbackde vários participantes dos nossos programas. Um, em especial, que repercutiu de modo muito especial para mim, foi o caso de um CFO de uma empresa familiar relativamente grande, porém de âmbito privado e sem ações em bolsa. O CEO era membro da família fundadora. Ele havia feito uma proposta ousada de dobrar as receitas da empresa num período relativamente curto. A CFO não achava boa a ideia. Talvez a empresa não pudesse fazer aquilo a que se propunha de maneira eficaz num período relativamente curto. Ela tentou comunicar sua preocupação ao CEO, mas ele estava irredutível. Ela participou então do nosso programa, aprendeu algumas formas diferentes de fazer análise, de usar a persuasão e apresentar os resultados da análise. Foi paciente e não tentou dizer tudo em uma reunião apenas. Mais tarde, ela nos disse que havia convencido o CEO de que, embora o crescimento das receitas fosse realmente importante, o ritmo com que a empresa estava tentando fazê-lo provavelmente não daria um bom retorno. Não havia capital humano para fazê-lo bem. Houve receio de que o capital financeiro não suportasse esse tipo de crescimento também. Portanto, chegou-se a um compromisso em que a empresa cresceria de olho no futuro, porém reduziria a escala de algumas expectativas de crescimento procurando se concentrar mais nas oportunidades de crescimento nas quais tinha vantagem competitiva.

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"O CFO moderno: vinculando rigor financeiro à liderança." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 July, 2013]. Web. [20 January, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-cfo-moderno-vinculando-rigor-financeiro-a-lideranca/>

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O CFO moderno: vinculando rigor financeiro à liderança. Universia Knowledge@Wharton (2013, July 24). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-cfo-moderno-vinculando-rigor-financeiro-a-lideranca/

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"O CFO moderno: vinculando rigor financeiro à liderança" Universia Knowledge@Wharton, [July 24, 2013].
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