O comitê de gestão funciona?

Os comitês de gestão são responsáveis pela definição da estratégia de uma empresa, mas será que eles contam com uma estratégia que garanta seu bom funcionamento? José Luis Álvarez, professor de política de empresa da escola de negócios Esade e autor do livro recém-lançado Decisões estratégicas, conversou com o Universia Knowledge@Wharton sobre as dificuldades desses comitês. Ele identifica os pontos-chaves que permitem aos executivos tirar o máximo proveito do tempo que dedicam a reuniões nas quais decidem o futuro da empresa. Para ele, o executivo principal tem um papel fundamental: estimular o debate entre os membros do comitê.

Universia Knowledge@Wharton: Quais os problemas típicos do trabalho em equipe da alta direção?

José Luis Álvarez: A qualidade do trabalho nas equipes da alta direção deixa muito a desejar. Os principais problemas recorrentes em seu funcionamento são:

1. Pelo menos até a geração que hoje ocupa os postos máximos nas empresas, uma fração significativa de diretores construiu seu sucesso por meio de um estilo individualista. Portanto, suas habilidades são inadequadas para o trabalho coletivo próprio de uma equipe desse nível.

2. Faltam competências profissionais aos membros da equipe de gestão, já que muitos deles chegam ao grupo ao final de uma carreira que se desenvolveu no passado, ao passo que o futuro requer outras habilidades.

3. Possíveis rivalidades no processo de sucessão do executivo principal, já que haverá possíveis candidatos entre os membros da equipe, o que pode prejudicar o espírito de colaboração do grupo.

4. Comportamento excessivamente político oriundo tanto das rivalidades sucessórias quanto das diferenças profissionais naturais entre os diretores. Já que os altos executivos costumam ser animais políticos experimentados e eficientes (caso contrário, não estariam onde estão), essas diferenças profissionais, e naturais, exercem um papel complexo e importante nesse ambiente.

5. “Groupthink”, ou pensamento grupal, isto é, a busca de consenso e de unanimidade na tomada de decisões do grupo ocorre às vezes à custa da racionalidade, da falta de debate e da supressão das opiniões divergentes.  

UK@W.: Como evoluiu nos últimos anos o funcionamento dos comitês de gestão?

J.L.A.: Embora sempre tenham existido mudanças frequentes nos comitês de gestão, nos últimos anos, na Espanha, ocorreram algumas mudanças muito interessantes em empresas de destaque (Bankinter, Repsol, Inditex e Telefónica), sinal de que os comitês são peça fundamental para o binômio estratégia e organização.

O processo consiste, via de regra, no desenvolvimento de uma nova estratégia pelo executivo principal na esteira de sua chegada ao cargo (por exemplo, uma estratégia de crescimento ou de maior disciplina no tocante ao enfoque estratégico etc.). Em sintonia com a nova estratégia adotada, desenha-se uma nova estrutura horizontal mais ou menos centralizada. Em seguida, em sintonia com essa nova estrutura, o executivo principal elabora uma nova estrutura vertical (principalmente, um novo comitê executivo), normalmente com menos membros, mais jovens e de maior confiança.

UK@W.: Existem diferençasna maneira como as mudanças são articuladas na estruturação dos comitês em épocas de prosperidade e de crise?

J.L.A.: A estruturação de um comitê de gestão depende mais da especificidade de cada setor do que da conjuntura. Contudo, em tempos de crise, surge a oportunidade de reorganização das cúpulas de direção.

A realidade da reestruturação dos comitês de gestão é mais complexa do que a sequência teórica que expus na pergunta anterior: que parte da estratégia para estabelecer a estrutura geral da empresa, criando para esse fim camadas hierárquicas, estruturando depois os comitês de gestão com seus papéis e localizações próprias, buscando por fim as pessoas adequadas para elas. Na verdade, aqui ocorre justamente o contrário: é precisamente quando há uma crise e um alto executivo abandona a empresa, ou se aposenta, ou perde uma batalha pelo poder, ou outra circunstância parecida qualquer que surge a possibilidade de modificações na composição de um comitê de gestão e nas estruturas verticais. Isso permite, por sua vez, mudar a composição das estruturas horizontais que, uma vez definidas, permitem buscar com energia e clareza de objetivo uma nova estratégia. A realidade acontece, portanto, de maneira inversa à teoria ou à lógica do projeto: parte-se das pessoas com as quais se conta, e não dos ideais, e a partir daí é constituído o comitê de gestão. Elaboram-se em seguida as estruturas verticais e horizontais e as estratégias possíveis ou emergentes.

UK@W.: Que recomendaçõesseriam interessantes para uma maior eficácia das reuniões dos comitês de gestão?

J.L.A.: Embora sejam numerosas, segue abaixo uma seleção de algumas das mais importantes:

1. Nem todos os membros do comitê executivo devem estar presentes a todas as reuniões; nem todos os que participam das reuniões do comitê precisam ser membros dele.

2. O número de membros nunca deve ser superior a 13. O tamanho ideal situa-se entre cinco e sete.

3. Os compromissos da agenda devem estar sempre registrados por escrito. Deve-se remetê-la dois ou três dias antes da reunião juntamente com o material de leitura prévia.

4. Cada item da ordem do dia deverá especificar a intenção com que foi colocado ali: informação, debate, decisão, plano de implementação.

5. Durante as reuniões, o tempo reservado às apresentações ou ao fornecimento de informações não deve ser superior a 30% do tempo total disponível. O objetivo da reunião é o debate.

6. Os assuntos mais importantes deverão ser colocados na abertura da ordem do dia.

7. Pode-se atribuir um tempo específico em minutos para cada ponto, marcando com isso o ritmo da reunião.

8. Reservar tempo na agenda para posições “divergentes” (o que possibilitará a busca de alternativas ou a crítica das existentes).

9. Eliminar da agenda o último ponto habitualmente reservado para “outros temas” ou “outros assuntos”.  

UK@W.: Como se podem articular os processos de tomada de decisão para que os grupos minoritários tenham a possibilidade de influir nas decisões não se deixando subjugar pela maioria?

J.L.A.: Como na pergunta anterior, indico abaixo uma lista de sugestões práticas para a gestão das reuniões dos comitês.

1. Buscar o debate e a confrontação dentro da equipe no que diz respeito às decisões estratégicas difíceis, e o consenso no tocante às decisões atuais que sejam fáceis.

2. Dada a dificuldade especial das decisões estratégicas, devem-se dividi-las em duas reuniões: uma reunião inicial, por exemplo, de dois dias para depurar as alternativas e uma outra reunião posterior de um dia, para a tomada de decisões definitivas.

3. Dispor de três a quatro opções para cada decisão importante.

4. Sempre (principalmente quando a decisão for por consenso) pedir a um membro do comitê que faça uma apresentação dos aspectos potencialmente negativos da decisão.

5. Postergar as decisões unânimes até que haja alguma divergência e seja preciso discutir o assunto em profundidade.

6. Dar a palavra aos diretores com mais experiência ou status no final, para que os menos influentes possam expressar sem restrições.

7. O executivo principal deverá convidar os membros menos participantes ou silenciosos para que deem sua opinião; deve dar-lhes crédito no momento em que o fizerem, protegê-los caso seja feito algum comentário excessivamente depreciativo ou hostil de diretores mais poderosos etc.

8. O executivo principal deverá evitar a conclusão prematura do debate expressando sua posição ou encerrando discussões que pareçam estagnadas, controvertidas demais ou “empatadas”. Os participantes deverão se habituar a avançar o máximo possível no processo, ou a gerir suas diferenças e conflitos automaticamente.

9. Há uma frase atribuída a Ciro, o Grande (fundador do império persa): “Diversidade no conselho, unidade no comando”. Em outras palavras, pluralidade e debate na elaboração de alternativas e decisão final individual. Quanto mais importante for a decisão, mais real se torna a frase acima.

10. A avaliação do trabalho de um comitê executivo deve ser sistemática:

         a. Todos os membros deverão se autoavaliar.

         b. Todos avaliarão o comitê em seu conjunto.

         c. Cada membro avalia o outro, incluindo o executivo principal.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O comitê de gestão funciona?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 March, 2009]. Web. [20 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-comite-de-gestao-funciona/>

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