O exemplo real da Royal Ahold

Ao contrário do que parecia, a Europa não é imune aos escândalos contábeis de grandes proporções que, até pouco tempo atrás, eram um símbolo da ganância corporativa dos EUA. Um caso de fraude contábil semelhante à que envolveu a Enron, abalou recentemente a Royal Ahold, distribuidora e varejista holandesa de alimentos que se tornou a terceira maior rede de supermercados do mundo, com uma estratégia de aquisição agressiva e, aparentemente, malograda.

 

A Ahold surpreendeu os investidores quando revelou, em 24 de fevereiro de 2003, que teria superestimado seus lucros em pelo menos US$ 500 milhões em 2001 e em 2002, provocando uma queda repentina de 60% no preço de suas ações e a renúncia do diretor executivo e do diretor financeiro da empresa.

 

A companhia holandesa de 115 anos possui 9.000 lojas em 27 países e atende 40.000 clientes por semana. No ano passado, os lucros chegaram a US$ 60,9 bilhões e 59% deste montante foi registrado nos Estados Unidos, onde a empresa é proprietária das cadeias Giant e Stop & Shop.

 

Num padrão muito conhecido pelos investidores americanos, os anúncios feitos pela Ahold se seguiram às promessas de 15% de crescimento, uma meta que por fim se revelou inviável. “Esse tipo de pressão, que associamos ao setor americano de investimentos, é atualmente um fenômeno mundial”, diz Peter Cappelli, professor de administração da Wharton e diretor do Centro de Recursos Humanos da instituição.

 

Os problemas na Ahold poderiam causar também um efeito marcante sobre o crescente movimento de acionistas na Europa, observa Cappelli, acrescentando que “quando as pessoas estão começando a investir, há a preocupação de que o processo seja manipulado, de forma que o pequeno investidor não consiga ganhar”. A situação na Royal Ahold corrobora essa percepção “porque parece que somente as pessoas bem informadas sabiam o que estava acontecendo”.

 

William S. Cody, diretor administrativo do programa Jay H. Baker retailing initiative  da Wharton, acredita que o crescimento da Ahold foi alimentado por uma estratégia de aquisições que não tinha limites. “Nos últimos dez anos, a empresa fez inúmeras aquisições na Europa e nos Estados Unidos. A principal estratégia da Ahold foi deixar que as operações locais tivessem sua própria administração e usar as aquisições como um propulsor de crescimento. Em seguida, a Ahold procurou diversificar seus negócios, partindo do segmento de supermercados para o setor de serviços de alimentação, e foi aí que as suas dificuldades começaram.”

 

As origens dos atuais problemas da Ahold encontram-se nos Estados Unidos, em sua divisão US Foodservice, o segundo maior fornecedor atacadista de restaurantes, inclusive de refeições para restaurantes institucionais. Foi lá que os diretores da companhia revelaram irregularidades contábeis envolvendo pagamentos – conhecidos como bonificações promocionais – feitos para a divisão pelos fabricantes de alimentos. Esses pagamentos foram supostamente contabilizados a um valor muito superior e, em alguns casos, registrados sem a permissão dos fabricantes.

 

Mas há dúvidas também envolvendo as práticas empresariais da Ahold na Argentina, no Uruguai e na Suécia e a companhia está sob investigação do Departamento de Justiça americano, da Comissão de Valores Mobiliários e de entidades reguladoras nos Países Baixos. “A questão é séria”, diz Oscar Poos, analista do Bank Oyens & Van Eeghen, em Amsterdã. “Muita coisa aconteceu nos Estados Unidos, mas essa é de fato a primeira fraude de grandes proporções verificada neste lado do oceano.”

 

As raízes do problema podem estar nos EUA, mas elas se estendem diretamente para Amsterdã, acrescenta Poos. “A sede da empresa, na Holanda, deveria estar ciente da situação e a renúncia do diretor executivo e do diretor financeiro indica que talvez as verificações e os controles não eram tão bons quanto deveriam.”

 

Poos prevê que os prejuízos poderiam facilmente exceder os US$ 500 milhões, em parte porque os programas de bonificação em questão normalmente podem elevar em 5% a 10% as vendas. A divisão US Foodservice registrou vendas de US$ 18 bilhões no ano passado, indicando que, na republicação dos resultados, o prejuízo poderia ficar bem acima de US$ 1 bilhão.

 

Como mencionado acima, os problemas contábeis na Ahold relacionam-se à maneira com que a companhia contabilizou as bonificações promocionais pagas por seus fornecedores. Cody salienta que os fornecedores de alimentos oferecem pagamento aos varejistas há muito tempo, para garantir espaço privilegiado em prateleiras ou em folhetos de anúncios. Na teoria, trata-se de uma prática legítima que ajuda os fabricantes a promover um produto considerado promissor. “Faz parte do jogo. É quase uma mentalidade de ‘pagar para jogar’. É algo que está no setor há muitos anos.”

 

Ultimamente, porém, os varejistas tornaram-se muito dependentes dos programas de bonificação promocional. “A situação se agravou tanto que os departamentos de compras dos supermercados e das grandes cadeias passaram a ter metas sobre quanto dinheiro deveria ser arrecadado de seus fornecedores”, afirma Cody. “Muitos varejistas vêem a prática como uma forma de complementar o resultado final”. Considerando que as margens de varejo dos supermercados estão muito baixas – normalmente entre 2% e 4% – a receita proveniente das promoções pode causar um impacto considerável, acrescenta.

 

Obstrução de passagem

 

A Ahold não é a única companhia do ramo de supermercados cuja contabilização dos pagamentos referentes a bonificações promocionais está sob auditoria minuciosa. Em novembro, a Fleming Cos., o maior atacadista de alimentos do país, informou que a SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos EUA) havia iniciado uma investigação informal sobre as práticas comerciais da empresa com seus fornecedores. O atacadista de Minneapolis Nash Finch Co. adiou a publicação do seu relatório de lucros do terceiro trimestre e informou que a SEC estava conduzindo uma investigação formal sobre a maneira como a empresa lidava com as bonificações promocionais.

 

A Força-Tarefa para Questões Emergentes do Conselho de Normas de Contabilidade Financeira (FASB, na sigla em inglês) vem discutindo por mais de um ano como contabilizar as bonificações promocionais. Em janeiro, a força-tarefa chegou ao seguinte consenso: “O montante recebido de um fornecedor deve ser considerado como uma redução nos preços dos produtos ou serviços do fornecedor e deve, portanto, ser caracterizado como uma redução no custo das vendas.”

 

Segundo Cody, alguns varejistas tentaram contabilizar os pagamentos como receita, transportando-a diretamente para o resultado final. Na Ahold, a situação parece estar mais relacionada a uma violação evidente das normas contábeis que substitui os pontos quase imperceptíveis da contabilização por gastos com promoção. “A maneira como a empresa contabilizou esses gastos indica que ela não tinha de fato o dinheiro. A empresa se baseou na projeção das vendas… Caso essas vendas não aconteçam, a empresa terá dificuldades”.

 

O professor de marketing Stephen J. Hoch  explica que contabilizar as bonificações promocionais antecipadamente é o outro lado de uma tática usada por fabricantes conhecida como “obstrução de passagem”. Para cumprir as metas de vendas, os fabricantes enviam os produtos excedentes para os varejistas sabendo que eles permanecerão em estoque por algum tempo, prejudicando as vendas futuras. “Esse é um aspecto do varejo que os fabricantes enfrentam há muitos anos”, disse, mencionando problemas na Gillette, na Campbell Soup e na Bristol-Myers.

 

De acordo com Hoch, a cada trimestre todos os setores fazem um certo malabarismo para cumprir as metas financeiras. “É uma prática comum, mas não uma prática sustentável porque no final ela traz conseqüências desagradáveis. Talvez, por considerarem uma prática adotada por todos, os executivos acreditavam que não havia nada de mal em fazer o mesmo. Mas, em breve, eles vão descobrir que estavam enganados.”

 

A pressão para recorrer a esses truques contábeis, acrescenta, origina-se das falhas na estratégia mais ampla da Ahold, que previa a compra de supermercados regionais, a conquista de economias de escala e uma redução de despesas obtida por meio da consolidação de operações internas e de aquisições. Outras cadeias tentaram fazer o mesmo, tomando como exemplo o modelo de expansão bem-sucedida das redes de drogarias. Hoch observa, porém, que os supermercados são mais complexos do que as drogarias e dependem muito mais de fornecedores e  marketing regionais.

 

A Ahold entrou numa febre de aquisições em 1976, quando adquiriu um supermercado espanhol e a cadeia Bi-Lo, na América do Sul. Em 1996, a companhia comprou a Stop & Shop por US$ 2,9 bilhões, além de dezenas de cadeias na América Latina, na Europa e na Ásia. A empresa tentou comprar a Pathmark Stores em 1999, mas o negócio foi impedido pela Comissão Federal de Comércio dos EUA. A seguir, a Ahold voltou seus interesses para o setor de serviços de alimentação com o objetivo de fazer crescer seus negócios, adquirindo a US Foodservice por US$ 3,6 bilhões em 2000.

 

“O futuro parecia muito promissor”, explica Hoch. “Parecia que a Ahold era um dos maiores varejistas do mundo e havia uma expectativa de que a empresa poderia chegar e fazer o que bem entendesse. Ao invés disso, ela basicamente esgotou todas as fatias de mercado que possuía.”

 

Com exceção da compra da Giant em Washington DC, realizada em 1998, a Ahold cometeu um erro ao comprar varejistas secundários em mercados de crescimento lento, principalmente na região nordeste, acrescenta Hoch. Em seguida, para compensar seus problemas operacionais, a Ahold – assim como outros varejistas – voltou sua atenção para as bonificações promocionais como uma fonte potencial de lucros. “Isso só faz desviar a atenção. O empresário que insiste em tentar fazer dinheiro com a venda de espaço para exposição acaba comprometendo as decisões que deve tomar.”

 

Ironicamente, disse, a maior parte da estratégia de aquisições da Ahold, assim como a de outros varejistas, foi motivada pelo temor da concorrência com as lojas Wal-Mart, empresa que se transformou no maior varejista de alimentos do mundo por meio de um programa de crescimento interno – e não de aquisições.

 

A caixa de Pandora dos escândalos

 

Embora existam vários escândalos contábeis menores na Europa, os problemas na Ahold surgem no momento em que as entidades reguladoras estão trabalhando com seus colegas americanos para padronizar as práticas contábeis até 2005, ressalta Cody. “Acho que ainda há espaço para mais escândalos europeus. Quanto mais se procura, mais se descobre. Em 2005, quando a Europa adotar as normas contábeis internacionais, provavelmente outras caixas de Pandora serão abertas.”

 

Cody diz que as questões contábeis não podem ser atribuídas à confusão acerca das diferentes práticas contábeis adotadas nos Estados Unidos e na Europa. “A maioria dos fornecedores é constituída de empresas globais. Se a Procter & Gamble é um fornecedor, então você fará negócios com ela no mundo todo.”

 

De acordo com Enitan Adebonojo, analista do Centro de Pesquisa e Análise Financeira em Rockville, Maryland, não ficou claro se as novas leis americanas que exigem auditores para certificação de seus trabalhos acabaram por levar a Ahold a divulgar seus problemas. Ela afirma que as revelações podem ter vindo à tona como resultado do trabalho feito pela força-tarefa do FASB.

 

Os problemas na Ahold, sugere, provocarão auditorias mais rígidas na Europa. “Até agora, essas questões eram vistas como um problema americano”. Agora que está claro, não se trata apenas de uma questão dos EUA. “Provavelmente os auditores vão ficar mais atentos e ser mais rigorosos em seu trabalho.”

 

A pressão para garantir um crescimento anual de 15% nos lucros é verificada nos dois lados do Atlântico, acrescenta. “Sempre que uma companhia declara que vai obter ganhos anuais de 15% é preciso analisar cuidadosamente como ela vai atingir estas metas. Se o mercado não estiver caminhando em direção a este mesmo objetivo, as pessoas não resistem às pressões e começam a inventar números… Em geral, começam aos poucos e depois se transformam em bolas de neve que não podem ser controladas.”

 

Por enquanto, a Ahold permanece a salvo com uma linha de crédito de US$ 3,35 bilhões, fato que foi capaz de silenciar as primeiras especulações de que a companhia poderia enfrentar uma liquidação. “A melhor maneira de pôr um fim a essa situação seria a venda de partes da Ahold”, afirma Cody, acrescentando que os maiores supermercados varejistas dos EUA, o Albertsons e o Safeway, podem estar interessados nas lojas da Ahold localizadas no nordeste do país.

 

“A Ahold ainda pode sobreviver numa escala menor, principalmente na Europa”, sugere. “Mas a empresa procuraria vender as operações nos Estados Unidos porque precisa do dinheiro”. A rede francesa Carrefour, o segundo maior varejista do mundo, mostrou interesse em algumas partes da Ahold, mas não em toda a cadeia.

 

Por enquanto, a Ahold depende da boa vontade de um grupo de bancos, inclusive o ABN AMRO, o Goldman Sachs, o ING e o JP Morgan. “A maior parte das operações varejistas mais lucrativas da Ahold nos Estados Unidos e na Holanda – suas “jóias da coroa” – está nas mãos dos bancos”, afirma Poos. “Mas a Ahold ainda é uma empresa lucrativa. Não seria uma medida tão boa se os bancos simplesmente liquidassem toda a corporação, porém, nunca se sabe”. Atualmente, “a maioria dos bancos já está envolvida com seus próprios problemas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O exemplo real da Royal Ahold." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 April, 2003]. Web. [26 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-exemplo-real-da-royal-ahold/>

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