O império Wal-Mart: fórmula simples e crescimento irrefreável

Assim como a carinha amarela sorridente que saltita entre os corredores das lojas em seus anúncios de TV, a Wal-Mart está se lançando no mundo todo – implantando supercentros de compras e mercados de bairro numa expansão ininterrupta que fez da empresa a maior do mundo.

A Wal-Mart não é só um varejista, mas uma sofisticada empresa de distribuição que no ano passado anunciou uma receita de US$ 246 bilhões em suas 4.414 lojas nos Estados Unidos e em nove instaladas em outros países. A empresa possui 1,3 milhão de funcionários, mas continua a projetar uma imagem simples e despretensiosa que inclui uma saudação característica.

Pelo segundo ano consecutivo, a Wal-Mart encabeça a lista de maiores empresas publicada pela revista Fortune, além de ter sido indicada pela revista como a organização mais admirada; essa é a primeira vez que uma empresa é aclamada com dois títulos desde que a pesquisa anual foi lançada, em 1955.

Além disso, como maior empregador privado dos EUA, a Wal-Mart está totalmente comprometida com o espírito americano. De acordo com um recente artigo do New York Times, as lojas Wal-Mart freqüentemente funcionam como uma “praça pública”, especialmente em áreas próximas a instalações militares. Nas últimas semanas, funcionários e clientes da Wal-Mart, muitos deles com familiares e amigos envolvidos na guerra do Iraque, procuraram as lojas locais para trocar informações e falar de suas preocupações com relação aos entes queridos.

A envergadura do negócio é sem dúvida um fator importante. “Não há ninguém maior do que ela”, diz William Cody, diretor administrativo do departamento Jay H. Baker Retailing Initiative da Wharton. “A Wal-Mart está evidentemente fazendo bem o seu trabalho, considerando-se a natureza competitiva do varejo. A empresa possui uma fórmula simples de preços baixos e uma logística sofisticada para dar apoio às suas operações. O sucesso da empresa não tem segredos.”

Apesar das conquistas, a empresa planeja se expandir de forma mais agressiva na região nordeste dos Estados Unidos, na Califórnia e no exterior. O objetivo é conseguir mais quatro mil quilômetros quadrados de lojas este ano, o que aumentaria em 8% o porte da empresa.

Com essa expansão virão novos desafios, principalmente o empreendimento de ações defensivas contra sindicatos e estratégias para manter a empresa informada sobre as preferências dos consumidores locais. “A Wal-Mart começa a se abrir para desafios mais difíceis”, diz Stephen Hoch, diretor do departamento de Marketing da Wharton. “Mas a empresa é muito bem administrada. Eu não diria que a Wal-Mart chega a ser uma grande negociante, mas saiu-se bem na tarefa de construir uma marca que conquistou a confiança do público.”

Reduzir para crescer

Com sede em Bentonville, Arkansas, a empresa foi fundada em 1962 por Sam Walton, cuja família ainda atua no negócio. Desde o início, a Wal-Mart mantém um foco singular que visa oferecer os menores preços a seus clientes.

A principal estratégia de expansão da companhia é aumentar o número de seus supercentros de compras, que possuem cerca de dez a vinte mil metros quadrados. Introduzidos em 1988, os supercentros de compra combinam mercadorias variadas das lojas de descontos Wal-Mart com mantimentos, produtos frescos e itens de padaria.

A empresa opera atualmente 1.603 lojas de descontos Wal-Mart e 1.179 supercentros. Os planos deste ano prevêem abrir mais 45 a 55 lojas Wal-Mart e mais 200 a 210 supercentros, dos quais 140 resultariam da conversão de lojas de descontos já existentes.

A Retail Forward, empresa de consultoria de varejo de Ohio, estima que os supercentros respondem por 58% das vendas da Wal-Mart nos EUA e chama a atenção para o fato de que metade de seus supercentros localiza-se em 11 estados do sul do país.

De acordo com Ira Kalish, economista-chefe da Retail Forward, a Wal-Mart oferece gêneros alimentícios a preços mais baixos para atrair o público aos seus supercentros, onde os consumidores acabam comprando outras mercadorias mais lucrativas. A Retail Forward estima que os preços dos alimentos na Wal-Mart estejam 15% abaixo dos praticados em outros supermercados devido às excelentes operações fechadas para obtenção de material e à mão-de-obra não-sindicalizada. “O supercentro é um modelo operacional único no qual os gêneros alimentícios praticamente lideram as perdas, mas atraem um tráfego constante para a loja”, diz Kalish.

Hoch prevê que a Wal-Mart pode trazer melhorias à indústria alimentícia, fragmentada e regional: “Não se trata de uma indústria muito concentrada. Mas, à medida que a produção de gêneros alimentícios e alimentos frescos torna-se cada vez mais globalizada – tornando itens exclusivos, como o radicchio, disponíveis 24 horas por dia, sete dias por semana –, o setor passa a ser mais do que uma fonte local de suprimentos [disponíveis].”

A empresa também está fazendo testes com o conceito que denomina ‘mercado de bairro’, uma loja de mais de cinco mil metros quadrados com mercadorias variadas e itens de conveniência, inclusive farmácias drive-through, refeições prontas e revelação de filmes em 1 hora. Os mercados são criados para suprir as lacunas entre os supercentros. Na cidade de Oklahoma, onde a Wal-Mart saturou a área intencionalmente, os supercentros foram instalados a oito quilômetros de distância uns dos outros e os mercados de bairro a cada três quilômetros. A empresa agora possui 36 mercados de bairro e planeja aumentar entre 20 a 25 o número desses pontos este ano.

“A maior parte do crescimento, em números aproximados, vem das conversões de supercentros, mas quando o assunto é a nova estratégia não podemos nos esquecer dos mercados de bairro”, diz Tom Goetzinger, analista da Morningstar Inc., que acompanha a evolução da Wal-Mart. “Essa é uma maneira de tentar penetrar nas áreas mais populosas e potencialmente mais caras do país.”

De acordo com Cody, os mercados de bairro não vão engolir os supercentros existentes. A idéia é conquistar o público das pequenas lojas de conveniência e dos supermercados, onde o consumidor entra com mais freqüência do que nos supercentros. “De qualquer forma, a Wal-Mart pode não ter conquistado aquela parcela de dólar do consumidor”, diz. “Sempre existe o problema de saturação, mas a empresa ainda precisa crescer de alguma maneira, portanto, a estratégia de tornar as lojas menores talvez seja a melhor maneira de crescer.”

O rei da logística

Embora deseje uma imagem de simples varejista provinciano, a Wal-Mart obtém muito sucesso utilizando a informática para tornar o negócio mais eficiente. “A Wal-Mart tem feito um trabalho extraordinário em logística, mas as pessoas comuns não conseguem perceber essa habilidade”, diz Robert Mittelstaedt, diretor do Aresty Institute of Executive Education, da Wharton.

É comum a interpretação equivocada de que a Wal-Mart consegue manter seus preços baixos devido ao porte da empresa e ao conseqüente poder sobre fornecedores, observa. Na verdade, o bom resultado deve-se muito mais à eficiência da Wal-Mart como empresa de distribuição, que beneficia não só a corporação, mas também seus fornecedores.

De acordo com Mittelstaedt, no início os fornecedores resistiam à idéia de compartilhar informações porque imaginavam que assim iriam prejudicar a competitividade já conquistada. Agora eles compreenderam o sistema. Por exemplo, a Wal-Mart trabalha juntamente com os fornecedores integrando seus dados com os da empresa para monitorar os itens que estão sendo vendidos. Isso permite que a empresa mantenha baixos os custos de estoque e que os fornecedores ajustem a produção para mais ou para menos, dependendo do que está sendo vendido. A Retail Forward estima que no ano passado 69% das mercadorias da Wal-Mart já tinham sido vendidas antes mesmo que ela tivesse de pagar aos fornecedores.

“A Wal-Mart analisou a situação e disse, ‘Como mudar o modelo e fazer com que o fornecedor trabalhe mais para nós?’” disse Mittelstaedt. “É como um banco, quando tenta convencer o cliente a usar os caixas de atendimento automático. O cliente acaba gostando da proposta porque fica mais fácil para ele também.”

A Wal-Mart, acrescenta, é uma das poucas empresas que aproveitou com sucesso os benefícios da nova tecnologia da informação por meio da reengenharia de todo o seu negócio. Ela utilizou a tecnologia para modernizar seu trabalho e não apenas para automatizar os processos existentes. “Muitos dos princípios mencionados em tecnologia da informação – que mudam a natureza do trabalho – ainda não foram implementados pela maioria das empresas. Persistimos na automação dos processos existentes ao invés de nos questionar, ‘Como podemos eliminá-los e tornar tudo mais simples?’”.

A Wal-Mart, diz Mittelstaedt, está experimentando uma nova tecnologia conhecida como identificação por rádio freqüência (RFID, na sigla em inglês), na qual minúsculos chips embutidos em produtos ou embalagens emitem sinais de rádio para receptores portáteis. Um funcionário pode usar o sistema para contar rapidamente as unidades de cada produto que estão nas prateleiras, simplesmente caminhando pelos corredores da loja. Essa tecnologia pode aperfeiçoar ainda mais o gerenciamento de estoques da Wal-Mart, em comparação aos scanners utilizados hoje em dia.

Essa tecnologia ainda está em fase experimental, acrescenta, e poderá enfrentar a oposição dos que defendem o direito à privacidade com o argumento de que, pelo menos em teoria, pode-se caminhar por uma rua e determinar quantas lâminas de barbear da Gillette ou da Schick estão no armário de uma família. Mittelstaedt sugere que o uso da RFID será mais promissor à medida que o preço dos chips baixar.

Mittelstaedt diz que a capacidade de reconhecer o potencial de novas tecnologias deve-se à cultura corporativa de economia da Wal-Mart. “Alguns chamam isso de parcimônia, só investir com garantia de retorno.”

Essa postura vai além da tecnologia e se aplica a tudo o que a Wal-Mart faz, Cody acrescenta. “Eles cuidam de cada centavo e essa cultura impregna toda a organização. Quando há controle sobre cada centavo gasto, as decisões financeiras são mais cautelosas.”

De acordo com Hoch, a marca registrada da cultura da Wal-Mart é a capacidade de manter o foco. “Uma das coisas que eu respeito nessa empresa é que ela sabe o que faz e faz bem. Eu acho que os varejistas tendem a desviar-se de seus objetivos assim que adquirem uma base de clientes. Embora isso às vezes seja bom, em certos casos pode pôr tudo a perder.”

Por exemplo, diz, a empresa poderia provavelmente utilizar com eficácia a discriminação de preços aumentando um pouco o preço dos itens com maior demanda. “A empresa está deixando de ganhar. Mas para a Wal-Mart, não se envolver com a discriminação de preços significa concentrar-se mais na redução de custos e na percepção de preços a longo prazo, o que lhe parece mais importante do que os ganhos oportunistas de curto prazo.”

A Wal-Mart também procura no exterior o futuro crescimento das vendas. A empresa, segundo Cody, está fazendo um bom trabalho com as 40 lojas instaladas na China, que estão mudando a maneira de comprar do país mais populoso do mundo– de idas diárias ao mercado local, onde se vendem comidas frescas, para visitas a uma grande loja bem iluminada com mercadorias embaladas. Entretanto, Cody adverte que os consumidores chineses possuem apenas 10% do poder de compra dos consumidores americanos.

A Wal-Mart, sugere, passou a dar muita atenção às preferências e aos costumes locais depois de ter problemas na Alemanha, cujas leis relativas à administração de lojas e proteções sindicais não estavam previstas no roteiro da Wal-Mart. “A empresa tentou despejar o estilo de Bentonville nos mercados internacionais com base no sucesso alcançado nos EUA. Depois de alguns percalços na Alemanha a empresa descobriu que precisava entender a cultura local.”

De acordo com Kalish, a expansão internacional da Wal-Mart tem obtido melhores resultados em mercados onde a empresa adquiriu varejistas já instaladas no local, inclusive na Inglaterra, ao invés de importar diretamente as próprias lojas. “Em vários outros lugares a que chegou, a empresa enfrentou dificuldades para entrar no mercado local e mesclar as políticas locais com sua cultura corporativa”. Como resultado, “sérios erros foram cometidos com artigos locais.”

O desafio Costco

Embora pareça impossível deter a Wal-Mart, existem alguns sinais de perigo.

À medida que o negócio cresce cada vez mais e se lança cada vez mais longe, sugere Cody, a Wal-Mart precisa lutar contra o desejo de centralizar as operações e eliminar o poder de decisão das linhas de frente, onde os gerentes ficam face a face com o consumidor. “Se o escritório da matriz tornar-se mais burocrático, então o negócio pode ter problemas.”

Outra deficiência, acrescenta Cody, está em suas 500 lojas da divisão Sam’s Club, que não tem feito frente à concorrente Cotsco. “A área de atuação em que a Cotsco opera foi a única em que a Wal-Mart não conseguiu abater a concorrência.”

Além disso, embora seja a maior varejista de roupas do país, com mais de 12% do mercado, a Wal-Mart poderia obter melhores resultados nesse segmento, diz Kalish, observando que a empresa contratou um executivo da Limited, uma varejista da moda, para reforçar essa linha de negócio.

“A Wal-Mart é a maior varejista de roupas, mas seus itens são básicos, como meias e roupas íntimas”, Kalish ressalta. “A empresa planeja ser uma varejista da moda e ter como alvo a boa qualidade a preços baixos, mas ela não conseguiu convencer o consumidor americano de que suas lojas são o endereço da moda de roupas informais.”

A pressão dos sindicatos

A perspectiva de sindicalização é, de fato, a maior preocupação da Wal-Mart.

“Uma das vantagens da Wal-Mart sobre as cadeias de supermercado tradicionais é que a empresa não é sindicalizada”, diz Hoch. “Mas é possível evitar a sindicalização? A resposta é ‘sim’. Entretanto, quando o negócio entra em áreas muito populosas, onde há sindicatos estabelecidos, acho que a imagem da empresa sofre com a oposição desses sindicatos ou a oposição de expedidores sindicalizados. A Wal-Mart pode simplesmente optar por não se estabelecer nestes locais.”

Kalish diz que os esforços de organização sindical surgiram inesperadamente e que alguns gerentes foram acusados de violar as leis trabalhistas. Uma ação judicial federal proposta na Califórnia alega que a empresa discrimina as mulheres quando surgem oportunidades de promoção. E a Wal-Mart recentemente suspendeu todas as vendas de armas na Califórnia depois que mais de 500 violações às leis estaduais sobre armas foram cometidas em seis de suas lojas. A empresa declarou que iria melhorar o treinamento de seus funcionários.

Mesmo com as dimensões do negócio, Kalish diz que a Wal-Mart não precisa se preocupar com as ações antitruste propostas pelos governos. A empresa responde por 8% a 9% de todas as vendas de varejo dos EUA, uma concentração muito menor do que a encontrada em outros setores consolidados. Os governos locais, porém, podem trazer problemas para a Wal-Mart quando o assunto é a aprovação de zoneamento para novas lojas e outras questões normativas, especialmente se os sindicatos utilizam o governo local para tentar afastar a concorrência não sindicalizada.

Mas apesar desses desafios, a Wal-Mart não chegou ao ponto de saturação de mercado, diz Goetzinger. Ele sugere que as superlojas de artigos para o lar, a Home Depot e a Lowe’s, provavelmente chegarão a essa situação em dois ou três anos, porém ainda existem chances de crescimento para o negócio porque a Wal-Mart possui uma ampla linha de produtos.

Porém, Goetzinger não espera que a cadeia se mantenha em um crescimento contínuo de 15%. Nos próximos cinco anos o aumento da receita chegará próximo a 10%. “Mas quem pode dizer ao certo?”, diz ele. “Essa empresa é uma referência absoluta de administração bem-sucedida”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O império Wal-Mart: fórmula simples e crescimento irrefreável." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 May, 2003]. Web. [25 March, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-imperio-wal-mart-formula-simples-e-crescimento-irrefreavel/>

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"O império Wal-Mart: fórmula simples e crescimento irrefreável" Universia Knowledge@Wharton, [May 21, 2003].
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