Quer criar o próximo software genial? Não tente inovar

Ben Galbraith, vice-presidente de produtos globais do Walmart, diz estar surpreso com o número de pessoas que ainda acredita que a melhor maneira de criar um novo software é “reunir uma porção de nerds e colocá-los em uma sala até que saia daí um produto”. Na verdade, disse ele em recente congresso BizTech@Wharton, o desenvolvimento bem-sucedido de um software requer participação ativa dos líderes de empresas.

Galbraith, que já foi, entre outras coisas, diretor de relações de desenvolvimento da Palm e diretor de ferramentas de desenvolvedores da Mozilla, citou o exemplo de Mike Markkula, primeira pessoa que deu apoio a Apple e seu segundo CEO. “Como o Mike tinha conhecimento do processo de desenvolvimento de tecnologia, ele foi o líder que a Apple precisava para entender o que era preciso para ter sucesso. Foi ele que definiu a maneira como deveriam ser desenvolvidos os grandes produtos de tecnologia e como colocá-los no mercado”, disse Galbraith.

Uma orientação importante que deve partir da liderança consiste em tirar a atenção dos desenvolvedores centrados em projetos fantásticos — como a criação de softwares diferentes de tudo o que já se viu antes —, o que talvez, segundo Galbraith, pode não ser a melhor estratégia para as empresas. Embora tenha destacado que a busca pela inovação pura seja “uma tática excelente […] quando se tem bilhões de dólares em caixa que podem ser investidos nisso”, os resultados são imprevisíveis e podem levar anos. Isso, porém, é insustentável para uma empresa que precisa colocar um produto no mercado e ter algum retorno, acrescentou.

Inovações admiráveis que não são tão admiráveis assim
Qual a alternativa? O incrementalismo. Galbraith observou que alguns dos produtos mais notáveis de recente memória foram, na verdade, simples modificações de outros produtos menos bem-sucedidos. O iPod, por exemplo, não foi o primeiro tocador de mp3 do mercado — na verdade, ele teve muitos concorrentes. Contudo, disse Galbraith, o iPod “acabou dominando completamente o mercado”. O Google Maps foi criado numa época em que o MapQuest já havia se tornado um nome conhecido. No entanto, passados poucos meses, ele havia destronado o MapQuest. Hoje, o Google Maps é responsável por 70% das pesquisas sobre lugares, disse. O Slack, programa de bate-papo online para o local de trabalho, acrescentou Galbraith, apareceu do nada há mais ou menos oito meses e desbancou programas que dominavam o setor, como o Campfire e o Hipchat. “Alguém sabe quanto vale o Slack?”, perguntou ao auditório. “Um bilhão de dólares em oito meses. As outras empresas nem sequer chegam perto disso.”

“O que me surpreende […] é que esses produtos de sucesso não fizeram nada de realmente novo”, prosseguiu Galbraith. “Não creio que possa citar um único recurso deles que realmente me convença a preferi-los em relação à concorrência.” Ele disse que até mesmo o iPhone — que muita gente acredita ser uma inovação fabulosa — tem uma interface que lembra muito a do fracassado Palm Treo, cuja produção foi interrompida cinco anos atrás.

De acordo com Galbraith, o que realmente diferencia esses produtos é a atenção ao detalhe. Isso se deve, em parte, ao design interativo, ou à sua usabilidade. Galbraith citou Jakob Nielsen, renomado consultor de usabilidade da Internet, segundo o qual as pessoas levam apenas um décimo de segundo para perceber o atraso na resposta de um software. “Depois de um segundo, o indivíduo começa a perder o foco porque tem de esperar; por isso, depois de dez segundos, ele fica furioso”, disse Galbraith. “Quando percebemos isso, nos damos conta de como é rigorosa a exigência de criar especialistas de software que realmente agradem as pessoas.”

Um bom design também significa proporcionar uma experiência visual atraente, disse Galbraith. Ao se referir ao exemplo do MapQuest x Google Maps, Galbraith disse que os mapas do MapQuest eram “realmente muito feios. Os detalhes eram numerosos detalhes e havia pouco contraste; eles eram carregados demais e não resultavam em uma experiência agradável”. O Google Maps, porém, disse ele, aperfeiçoou a experiência visual com uma tipografia melhor para o usuário, uso habilidoso do contraste e elementos simplificados que “tornaram o consumo do conteúdo realmente prazeroso em comparação com a concorrência”.

Galbraith disse que segundo outro guru da usabilidade, Don Norman, as pessoas se sentem melhor quando interagem com coisas atraentes, que reduzem o estresse e lhes permitem ignorar obstáculos menores que possam impedir a realização da tarefa.

Quando acertamos nesses dois elementos do design (design interativo e design visual), disse Galbraith, “a paixão que despertamos no usuário é quase que inacreditável”. Ele citou uma série de tuítes recentes de usuários do Slack que, sem que fosse pedido a eles, expressaram sua grande paixão pelo produto. Foram comentários que não dependeram de campanhas de marketing, disse Galbraith, uma vez que, pelo que sabe, a Slack faz pouco ou nenhum marketing. Um dos tuítes, disse Galbraith, dizia o seguinte: “A definição precisa dos detalhes produz uma sensação de prazer nas pessoas e uma percepção de lealdade que não tem preço.”

Levando o software a sério
Galbraith discorreu sobre sua experiência à frente do setor de desenvolvimento de software no Walmart, uma das maiores empresas do mundo, mas não do tipo conhecido por dar atenção ao design do software e à usabilidade do consumidor. Perguntaram a Galbraith qual seria o maior desafio para o Walmart no segmento de comércio eletrônico. “Mudar nosso jeito de fazer as coisas”, disse.

Ele explicou que dar escala ao desenvolvimento dos produtos é extremamente difícil no imenso e complexo contexto da empresa. O problema, acrescentou, não é a escassez de ideias: “Com frequência, as pessoas chegam até nós com uma ideia para o comércio eletrônico e dizem: ‘Olhe, a ideia é esta, obrigado. Volto depois para pegar o pagamento dos meus direitos. Acabo de transformar sua empresa.'” No entanto, a parte difícil de verdade é a execução: temos de lidar de uma vez só com as inúmeras partes envolvidas com a empresa e com as linhas de produtos. “Faturamos um trilhão de dólares por ano […] Algumas linhas de negócios costumam ser maiores do que todo o segmento industrial com que competem”, assinalou Galbraith. “O desafio consiste em nos organizarmos de um modo que posamos ser rápidos e eficazes.”

Galbraith disse que foi somente há quatro ou cinco anos que o Walmart decidiu levar a sério o comércio eletrônico. “Não estávamos indo bem”, disse Galbraith em relação às primeiras tentativas da empresa. Ele disse que o “site do segmento móvel era medíocre e obrigava a pessoa a ir para o desktop para comprar o que queria”. O aplicativo demorava praticamente um minuto para abrir. Galbraith, porém, observou que a introdução de alguns conceitos de design interativo e visual mencionados por ele resultaram em cerca de seis produtos globais que culminaram com um aumento de 450% nas receitas. “A empresa, que tinha produtos classificados entre os piores, passou a receber avaliações quatro estrelas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Quer criar o próximo software genial? Não tente inovar." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 December, 2014]. Web. [25 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-proximo-software-genial-nao-tente-inovar/>

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"Quer criar o próximo software genial? Não tente inovar" Universia Knowledge@Wharton, [December 09, 2014].
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