O que a Webvan poderia ter aprendido com a Tesco

A inspiração veio para Louis H. Borders em 1997. O co-fundador da cadeia de livrarias Borders, segundo contam, estava abrindo um pacote de comida e temperos japoneses que havia encomendado por catálogo quando entendeu que o comércio pela Internet não decolaria enquanto não se descobrisse um meio simples e econômico de entregar os produtos nas residências, conforme contou à Business Week na época. Determinado a fazer justamente isso, Borders teve a idéia de criar a Webvan, uma empresa cuja meta ambiciosa era revolucionar o ramo das mercearias, negócio de baixa margem de lucro e acirrada competição, com o uso da Internet.

 

Com recursos iniciais superiores a US$ 122 milhões, obtidos de empresas de primeira linha, como a CBS e a Knight-Ridder, e o suporte das maiores firmas de capital de risco do Vale do Silício, como a Benchmark Capital, Sequoia Capital e Softbank, Borders e seus sócios abriram a Webvan na área da baía de San Francisco em 2 de junho de 1999. “O Grupo Webvan estabeleceu um novo padrão para as compras de varejo pela Internet”, declarou a empresa.

 

Como a maioria das pessoas sabe, por causa dessa arrogância toda a Webvan transformou-se em um dos maiores fracassos da economia pontocom. Depois de torrar mais de US$ 1,2 bilhão em dois anos, após uma inauguração em grande estilo, a empresa declarou falência em julho de 2001. A maior parte de seus 2.000 funcionários saiu quase sem aviso prévio. Desde então, a empresa vem liquidando seus ativos. Borders, por meio de uma de suas empresas, pediu à vara de falências que o deixasse adquirir a plataforma de tecnologia de software da Webvan por US$ 2,5 milhões e assumir a dívida de US$ 500.000.

 

O fracasso icário da Webvan significa que o consumidor nunca comprará frutas e hortaliças a menos que possa tocá-las e cheirá-las em uma loja do mundo real e que esse tipo de comércio online não tem futuro? Parte da resposta pode estar do outro lado do Atlântico, em uma cadeia de supermercados britânica chamada Tesco. O braço online da empresa, a Tesco.com, prevê uma receita de US$ 420 milhões este ano, e os analistas calculam que os lucros decorrentes do negócio online chegarão perto dos US$ 22 milhões. A Tesco.com tem aproximadamente 1 milhão de usuários registrados, 840.000 pedidos por ano e está se expandindo em novas categorias de produtos, como artigos para bebês e vinhos. A Tesco.com afirma ser “o maior e mais bem-sucedido serviço de compras pela Internet do mundo todo”.

 

Aparentemente, a Webvan e a Tesco tinham o mesmo objetivo: ambas queriam usar o poder da Internet para vender produtos alimentícios aos consumidores. É aqui, entretanto, que as similaridades terminam. Qualquer um que compare a abordagem das duas empresas para vender estes produtos online verá que elas utilizaram estratégias não apenas diferentes, mas totalmente opostas. Por exemplo, enquanto a Webvan apostou muito na capacidade da Internet de mudar o comportamento dos consumidores, a Tesco apostou muito pouco. A Webvan quis reprojetar a infra-estrutura do setor de mercearia para aumentar sua eficiência; a Tesco usou a infra-estrutura existente para manter os custos baixos. A Webvan gastou enormes somas tentando criar uma marca e uma base de clientes; a Tesco usou a marca e os clientes que tinha para impulsionar seu negócio online.

 

Jerry Wind , professor de marketing da Wharton, que analisou as ações de ambas as empresas em um novo livro chamado Convergence Marketing (co-autoria de Vijay Mahajan e Robert Gunther), observa que a Webvan partiu da noção de que teria de começar do zero e que, para isso, seria necessário um novo tipo de firma. “Mas a empresa não levou em conta as questões logísticas envolvidas”, diz ele. “Assim, a Webvan teve que criar toda uma logística. A Tesco, pelo contrário, seguiu uma estratégia simples. Desde o começo, a Tesco.com foi vista como mais um canal para atingir os clientes existentes e atrair novos clientes. Ela tentou proporcionar uma experiência de múltiplos canais para os clientes que já havia atraído”. E essa estratégia permitiu que o negócio online da Tesco.com prosperasse.

 

É válido comparar as estratégias de ambas as empresas com mais detalhes para mostrar como essas diferenças levaram aos atuais resultados.

 

Webvan: velocidade fatal

 

Desde o início, a abordagem da Webvan para venda de produtos alimentícios online foi marcada por uma atitude ambiciosa e arrogante. No final do segundo trimestre de 1999, quando a Webvan estava próxima de inaugurar seu website, Borders contou ao Wall Street Journal que planejava vender US$ 300 milhões por ano em produtos alimentícios de um único armazém localizado em Oakland, Califórnia. “Se tiver sucesso, e mesmo se não tiver, Borders pretende abrir um outro armazém enorme em Atlanta depois de alguns meses. Para o futuro, planeja ter pelo menos mais 20 dessas instalações espalhadas pelos EUA, em praticamente toda cidade grande o suficiente para ter um time de uma liga importante”, escreveu o Wall Street Journal.

 

Borders levantou um capital inicial de US$ 120 milhões e gastou grande parte dele na construção do moderno armazém, “um monstro de 30.000 metros quadrados com 8.000 quilômetros de esteiras transportadoras e fiação elétrica de US$ 3 milhões”, de acordo com o Journal. Embora outras mercearias com operação online como a Peapod, estivessem tendo problemas, a Webvan acreditava que seria bem-sucedida onde as outras haviam fracassado porque investira pesadamente em infra-estrutura de alta tecnologia. Seus executivos acreditavam que esse investimento se traduziria em maior produtividade — e isso permitiria que a empresa passasse à frente não somente das outras mercearias que operavam online como também dos supermercados tradicionais.

 

Ao contrário dos clientes das mercearias tradicionais, que andavam pelos corredores com carrinhos, os trabalhadores da Webvan ficavam em um carrossel automatizado, equipado com aproximadamente 9.000 produtos. Graças a essa tecnologia exclusiva, os executivos da Webvan previram que seus trabalhadores seriam 10 vezes mais produtivos que os clientes tradicionais — e isso se traduziria em maior lucratividade. Borders afirmou que o armazém de Oakland começaria a ter lucro em um período de seis a 12 meses, enquanto os outros armazéns poderiam atingir o ponto de equilíbrio em apenas 60 dias. “Não vejo nenhuma razão para que uma empresa da Internet leve de cinco a 10 anos para se tornar lucrativa”, argumentou.

 

Se a maior produtividade dos trabalhadores foi um elemento-chave na estratégia da Webvan, outro foi a suposição de que os clientes, por causa da falta de tempo, responderiam bem à conveniência de poder encomendar produtos pelo website da Webvan, 24 horas por dia. Os produtos seriam entregues em casa num prazo de até 30 minutos de sua escolha. Isso, segundo a empresa, seria conseguido por meio de uma frota de peruas de entrega personalizada que fariam a distribuição. O processo seria tão eficiente, segundo acreditavam os executivos, que os clientes seriam capazes de comprar na Webvan aos mesmos preços ou preços até mais baixos que os das mercearias tradicionais. “Nossos preços são, em média, até 5% mais baixos que os dos supermercados típicos e a entrega é grátis para pedidos de US$ 50 ou mais”, disse a empresa.

 

Com base nas duas suposições de trabalhadores supereficientes e comodidade de entrega, a Webvan inciou um crescimento agressivo logo após a inauguração de seu website. Em julho de 1999, a empresa anunciou que havia contratado o grupo Bechtel, uma firma de engenharia de São Francisco, para construir 26 armazéns altamente automatizados por US$ 1 bilhão. Cada armazém seria construído nos moldes nas instalações de Oakland. A Webvan obviamente queria crescer — e rápido.

 

Dois fatores estavam por trás desse impulso de crescimento agressivo da Webvan. O primeiro era a ameaça de novos concorrentes. A Peapod saiu na frente da Webvan no mercado das mercearias com operação online, embora estivesse perdendo dinheiro. A HomeGrocer, outra mercearia do tipo com sede em Seattle, representou um desafio ainda maior. Quase ao mesmo tempo em que a Webvan iniciava suas operações, a Amazon.com anunciou que havia comprado uma parte da HomeGrocer. A combinação Amazon-HomeGrocer poderia ter afetado de maneira significativa a probabilidade de sucesso da Webvan. Para a Webvan, o único modo de afastar aquela ameaça parecia ser buscar o predomínio.

 

Os executivos da Webvan acreditavam que a ameaça da concorrência motivara o desejo da empresa de dominar o mercado. O segundo fator – a fácil disponibilidade de capital – tornou aquele desejo possível.

 

Em 1999, o capital fluía abundantemente para as empresas de tecnologia e da Internet, especialmente aquelas que contavam com o apoio das grandes empresas de capital de risco do Vale do Silício, como a Benchmark Capital e a Sequoia Capital —ambas davam suporte à Webvan. Naquele ano, os investimentos em novos empreendimentos atingiram os US$ 48,3 bilhões, um aumento de mais de 150% sobre o total de 1998, de acordo com a NVCA (associação das empresas de capital de risco) e o site Venture Economics. Mais de 90% desse capital foi destinado a empresas de alta tecnologia e empresas da web. Antes que uma empresa pudesse abocanhar uma fatia desse dinheiro, entretanto, precisava convencer os investidores potenciais de que pretendia aderir à regra implícita da economia da Internet, de crescer a uma velocidade vertiginosa.

 

Mesmo se alguém na Webvan quisesse experimentar seu modelo de operação online em uma cidade, aperfeiçoá-lo e depois expandir para outras cidades, o clima financeiro da época não teria permitido. Muitas pessoas envolvidas com empresas iniciantes na Internet acreditavam que a oportunidade durava pouco e que precisavam agir rapidamente antes que as portas se fechassem para elas. Em entrevista para o The New York Times, David Beirne, capitalista de risco da Benchmark Partners e um dos primeiros a investir na Webvan, descreveu a situação como paradoxal. “Nós tivemos uma oportunidade única de levantar um grande capital e montar um negócio mais rápido do que Sam Walton ao criar a Wal-Mart”, disse ele. “Porém, para levantar o dinheiro, tivemos que prometer crescimento rápido aos investidores.”

 

Se o que os investidores da Webvan queriam era crescimento rápido, foi isso que eles tiveram. A empresa começou a abrir diversos armazéns — a um custo de mais de US$ 30 milhões cada — em áreas como Suwanee, Geórgia (para atender ao mercado de Atlanta) e Carol Stream, Illinois (para atender à área de Chicago).

 

Centros de distribuição menores foram estabelecidos em áreas como Los Angeles e San Diego, entre outras. Em 5 de novembro, com apenas poucos meses de vendas de produtos online em seu histórico, a Webvan abriu o capital em uma oferta de ações subscritas em conjunto por alguns dos bancos de investimento mais nobres da Wall Street: Goldman Sachs, Merrill Lynch, BancBoston Robertson Stephens, Bear Stearns & Co. e Salomon Smith Barney. A Webvan vendeu 25 milhões de ações ao preço de US$ 15 cada, mas os rumores sobre sua oferta pública inicial foram tão fortes que as ações chegaram a atingir US$ 34 no primeiro dia de negociação, dando à Webvan uma capitalização de mercado de US$ 7,6 bilhões.

 

Durante o ano e meio seguinte, Borders e outros executivos da Webvan lutaram muito para manter sua visão da empresa. Uma de suas ações mais ambiciosas foi recrutar George Shaheen, diretor executivo da Andersen Consulting, como diretor executivo da Webvan, quando Borders assumiu o posto de presidente. À medida que os meses se passavam, ficou claro que a Webvan não conseguia escapar de um simples fato: a empresa estava gastando mais dinheiro com a aquisição de produtos do que poderia ganhar com a venda deles. Alguns analistas calculam que a Webvan perdeu mais de US$ 130 por pedido, incluindo depreciação, marketing e outras despesas indiretas.

 

Na tentativa de ganhar economias de escala, que poderiam ter levado à lucratividade, em setembro de 2000 a Webvan incorporou-se a sua ex-concorrente HomeGrocer, mas isso também não pôde adiar seu declínio. Nos documentos arquivados na Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio, a Webvan relatou que, no ano fiscal encerrado em 31 de dezembro de 2000, havia perdido US$ 453 milhões em vendas de US$ 178 milhões. Em abril de 2001, Shaheen estava fora e a empresa estava perdendo escala drasticamente. Isso significava abandonar os planos de construção de novos armazéns e cortar despesas de marketing. Essas medidas confirmaram a percepção de que a Webvan estava em apuros e era incapaz de estancar sua hemorragia financeira.

 

Enquanto isso, o banco Goldman Sachs fazia esforços imensos para encontrar um comprador ou novos investidores para a Webvan. Quando esses esforços fracassaram, a Webvan não teve outra escolha senão anunciar, no dia 9 de julho, que estava fechando suas operações e iria declarar falência.

 

Falsas hipóteses

 

Em retrospecto, o que será que a Webvan fez de errado? Robert E. Mittelstaedt, Jr. , vice-reitor e diretor do Aresty Institute of Executive Education da Wharton School, acredita que foram as hipóteses sem fundamento da empresa que levaram aos erros. Repetindo, a Webvan supôs que:

 

  1. Um número muito grande de pessoas preferiria comprar produtos alimentícios online e pedir para entregar em casa em vez de comprá-los em um supermercado físico. Essa crença levou-os a calcular que as vendas da Webvan iriam explodir e que as pessoas dariam muito valor ao fato de não terem que ir a um supermercado físico.
  2. A infra-estrutura do setor de mercearia era tão ineficiente que a Webvan conseguiria uma margem de lucro maior se reformasse a infra-estrutura inteira — fazendo sua própria logística e armazenamento de mercadorias — e tentasse subir na cadeia de valores tirando os atacadistas do caminho.
  3. Se um website oferecesse mais opções aos consumidores e uma maior seleção de produtos, as pessoas iriam querer pagar pelo menos o mesmo preço, se não um prêmio, para ter o privilégio de comprar online o que compravam antes em uma loja física.

 

Como o tempo iria mostrar, todas essas hipóteses estavam erradas. De acordo com Mittelstaedt, o maior erro da Webvan foi supor que as pessoas não queriam comprar no supermercado. “Acontece que um grande número de pessoas não sabe o que vai comprar antes de chegar na loja”, diz Mittelstaedt. “Foi aí que a Webvan ignorou as leis básicas da economia: Você não pode fazer as pessoas comprarem uma coisa de que não precisam. Quando se trata de produtos alimentícios, você não pode fazer uma pessoa comprar um serviço de entrega que é conveniente para ela se ela nem decidiu o que vai comprar.”

 

Se a Webvan vendesse seus produtos muito mais barato — digamos, pela metade do preço —, então logicamente algumas pessoas iriam avaliar melhor suas necessidades e organizar suas compras, fazendo o processo funcionar. Mas se os produtos “têm o mesmo preço que nas lojas, eles não oferecem vantagens, exceto para uma pequena porcentagem da população que acha mais conveniente comprar online”, observa Mittestaedt.

 

O segundo erro da Webvan foi tentar reinventar toda a infra-estrutura que o setor de mercearia desenvolveu nos últimos 100 anos. Acontece que essa infra-estrutura pode ser mais eficiente do que as pessoas pensam. “A Webvan gastou enormes somas de dinheiro tentando integrar sua infra-estrutura e também não fez isso de modo tão eficiente quando deveria”, diz Mittelstaedt. “Levaria 10 anos para a Webvan aprender a integrar sua infra-estrutura e ela ficou sem capital muito antes disso.”

 

O terceiro erro da Webvan foi escolher San Francisco como ponto de partida. “A empresa supôs que aquele mercado teria pessoas com alto poder aquisitivo e maior interesse na qualidade dos alimentos, por isso seria um bom lugar para começar, mas esse é um mercado muito difícil por causa do tráfego”, explica Mittelstaedt. “A cidade tem montanhas, casas de difícil acesso, dificultando a entrega de mercadorias. Você tem que dirigir muito para chegar ao local desejado e o trânsito é um inferno. Isso se somou aos problemas de implantação da Webvan.”

 

Mittelstaedt ressalta que, somados todos esses erros, o resultado é que a Webvan investiu um bilhão de dólares com base em hipóteses que não se sustentam sob um exame mais detalhado do ponto de vista econômico. Uma empresa de energia elétrica que quisesse investir US$ 1 bilhão na construção de uma nova usina teria que analisar muito bem a demanda antes de tomar uma decisão. Uma empresa química teria que analisar cuidadosamente a demanda antes de decidir construir uma fábrica de plásticos de um bilhão de dólares.

 

A Webvan, entretanto, não fez esse exercício. Tão rósea era a visão dentro da bolha das empresas pontocom que ela achou que não precisava disso – e acabou pagando caro por essa mentalidade.

 

Tesco: devagar e sempre

 

Com US$ 32 bilhões em vendas anuais, a Tesco se declara a “varejista número um no Reino Unido e a maior mercearia com operação eletrônica do mundo”. Quando ela quis entrar no mundo do e-business, entretanto, sua abordagem foi totalmente diferente daquela da Webvan. Os executivos da Tesco disseram recentemente à Business Week que, em 1996, a empresa criou um único website em uma loja de Osterley, Inglaterra, para testar se os consumidores queriam fazer compras de produtos alimentícios online. Na verdade, como observa a Business Week, “a Tesco apostou em continuar pequena”.

 

Logo no início de seu experimento de e-business, a Tesco percebeu que teria que resolver uma questão fundamental: Deveria abastecer o consumidor com produtos tirados das prateleiras das lojas existentes ou a demanda seria tão grande que exigiria a construção de armazéns especiais? Decidiu não investir na construção de armazéns especiais até que tivesse uma idéia melhor da demanda de produtos online. A empresa continuou testando e reajustando seu processo de venda online, deixando os clientes fazerem seus pedidos pela Internet e fornecendo produtos das lojas existentes por quase dois anos — o que foi não somente um período extremamente longo em termos de Internet como também coincidiu com a explosão das empresas pontocom.

 

Naquela época, a Tesco foi muito criticada como uma empresa que não “captava o espírito da coisa” e timidamente deixava que as outras varejistas da web, as “mais puras”, a deixassem para trás. Arrastando-se em seu passo de tartaruga, entretanto, a Tesco aprendeu uma lição que suas concorrentes mais velozes não aprenderam — que, na época, a compra de produtos alimentícios online representava mais a tendência de um nicho que de um mercado completamente desenvolvido. Em 2000, por exemplo, embora as vendas online da Tesco.com estivessem estimadas em US$ 420 milhões por ano, isso representava menos de 2% da receita total de US$ 32 bilhões da empresa.

 

Essa abordagem gradual ajudou a Tesco.com a aprender pelo menos duas lições importantes. Primeiro, em vez de prometer entregar as mercadorias em casa, a empresa experimentou deixar os clientes fazerem seus pedidos online e retirá-los na loja. Os clientes poupavam tempo e o esforço de pegar os produtos nas prateleiras e, ao chegar, encontravam uma sacola esperando por eles. Ao mesmo tempo, se quisessem acrescentar um ou dois itens ao seu pedido, podiam fazê-lo.

 

Além de empacotar previamente as compras para os clientes, a Tesco.com também começou a entregar os produtos nas residências próximas de cada loja. Entretanto, a empresa impôs uma taxa de entrega desde o início, uma importante divergência da estratégia da Webvan. Isso não somente ajudou a Tesco.com a recuperar parte de seus custos de entrega como também teve outro resultado positivo: a empresa viu os pedidos aumentarem de tamanho à medida que as famílias procuravam obter o máximo pela taxa que estavam pagando.

 

Essa abordagem fez a Tesco.com continuar crescendo. Em 18 de setembro de 2001, Terry Leahy, diretor executivo da Tesco plc., anunciou que naquele ano as vendas da Tesco.com foram “77% superiores às do ano passado, período em que ainda estávamos criando o serviço. As compras de produtos alimentícios pela Internet produziram bons lucros, embora no geral a Tesco.com apresentasse um pequeno prejuízo de £3 milhões (no primeiro semestre) devido ao custo de lançamento de novos sites, como a nossa adega de vinho ”. Acrescentou que a Tesco.com “fez excelente progresso e atingiu 94% da população do Reino Unido. No primeiro semestre, nossas vendas de produtos alimentícios pela Internet atingiram um crescimento de quase 40% em relação ao mesmo período do ano anterior, gerando 600 novos empregos”.

 

Em um esforço para levar seu modelo para os EUA, a Tesco.com anunciou, em junho de de 2000, uma sociedade com a Safeway, uma dos maiores varejistas do ramo de alimentos e medicamentos dos EUA. Essa empresa, que é um pouco maior que a Tesco — sua receita anual é de US$ 32 bilhões — opera mais de 1.700 supermercados nos EUA e Canadá. Desde janeiro de 2000, a Safeway vem oferecendo serviços de compras online por meio de uma unidade localizada no Texas, chamada GroceryWorks. Como parte do acordo, a Tesco.com comprou 35% das ações da GroceryWorks, num investimento de US$ 22 milhões à vista, bem como a propriedade intelectual e os recursos técnicos, ao passo que a Safeway detém 50% da GroceryWorks. De acordo com Leahy, o objetivo era apresentar o modelo da Tesco.com ao consumidor americano com a colaboração da Safeway. “Com o know-how da Tesco e a marca Safeway, temos a combinação perfeita para levar esse serviço de compras para o maior mercado do mundo,” disse ele.

 

Será que a abordagem da Tesco.com vai funcionar nesse mercado em que a Webvan fracassou? De acordo com Mittelstaedt, pode ser. “A razão para que funcione é que a Tesco utilizou tecnologia para tornar o processo de compra existente — ao qual as pessoas estavam acostumadas — mais eficiente, em vez de tentar reinventar todo um processo com o qual as pessoas não estavam familiarizadas.”

 

Wind também vê um potencial considerável na abordagem da Tesco. Assim como Mittelstaedt, ele diz que a Tesco “basicamente tem que se preocupar com a distribuição da loja até as residências. Esse modelo é muito mais econômico — além de oferecer uma oportunidade para vendas cruzadas. A Tesco descobriu que, ao adotá-lo, seus clientes online aumentaram o valor de suas compras nas lojas e as pessoas que costumavam comprar nas lojas aumentaram suas compras na web. Assim, há um efeito de cruzamento entre os dois canais.”

 

Wind explica que esse modelo também está se tornando popular em outras partes do mundo. Caprabo, uma cadeia de supermercados européia que está “copiando o modelo da Tesco na Espanha, anunciou que espera atingir o equilíbrio ainda este ano — em menos de um ano”, diz ele. “A razão é simples: todo o custo de lançamento da Caprabo.com equivaleu à abertura de uma loja de 1.800 metros quadrados. E o volume de vendas foi surpreendente. Nos primeiros três meses, a única loja que introduziu vendas online, de uma rede de 52, já responde por 6% do volume total de vendas da Caprabo.”

 

Pergunte a Wind por que ele acha que a Webvan caiu tanto e ele responderá, em tom zombeteiro: “a Webvan teve a petulância de pensar que poderia conquistar o mundo. O dinheiro estava fácil e os capitalistas de risco desejavam investir em qualquer idéia, mesmo que estúpida. Mas a Webvan esqueceu de analisar o comportamento do consumidor. E esqueceu os princípios básicos da economia.”

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O que a Webvan poderia ter aprendido com a Tesco." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 November, 2002]. Web. [26 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-que-a-webvan-poderia-ter-aprendido-com-a-tesco/>

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"O que a Webvan poderia ter aprendido com a Tesco" Universia Knowledge@Wharton, [November 29, 2002].
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