O que a revolução digital pode ensinar ao varejo tradicional?

A grande crise do varejo de 2017 vem afetando redes tradicionais de todos os tipos: a Payless entrou com pedido de falência e está fechando cerca de 400 lojas; a Michael Tors, Ann Taylor, Abercrombie & Fitch, Guess, The Limited e a Staples estão fechando várias unidades; as lojas de departamentos ─ Sears, Macy’s, J. C. Penney ─ também estão encerrando as atividades de várias de suas lojas. Os críticos se apressam em culpar a migração para a tecnologia digital por essa carnificina, mas isso é só uma parte da história. Os executivos de três empresas revolucionários do ciberespaço apontam para a existência de um problema muito mais grave: as lojas tradicionais deixaram de priorizar o cliente. E como as expectativas do consumidor não são mais as mesmas, essas lojas não se adaptaram rapidamente para satisfazê-las ─ abrindo assim a porta para a concorrência digital.

É o caso da Warby Parker, varejista digital do segmento de armação e lentes para óculos. A empresa foi fundada em 2010 depois que seus criadores se deram conta de que dois conglomerados europeus dominavam o mercado de óculos no mundo todo, encarecendo o produto. “Achávamos que não fazia sentido um óculos custar o mesmo que um iPhone”, disse Neil Blumenthal, um dos CEOs da empresa, durante o congresso Resposta do Consumidor ao Cenário em Transformação do Varejo, realizado pelo Centro de Varejo Baker da Wharton [Baker Retailing Center].

A Warby Parker decidiu fabricar óculos próprios e vendê-los diretamente ao consumidor online e em lojas físicas. Com a eliminação do intermediário, a empresa pode cobrar barato por seu produto: US$ 95. Para facilitar a vida do cliente online, a empresa oferece frete grátis e devoluções gratuitas. Permite ainda que o cliente experimente cinco óculos em casa durante cinco dias. Se o cliente precisar de receita médica, a empresa recorre à telemedicina para fornecê-la ─ o interessado faz o download de um aplicativo e o junta a uma segunda tela como se fosse um laptop que permite fazer um exame de vista no cliente. Um oftalmologista analisa o resultado e, se tudo estiver bem, ele assina a receita. O cliente pode ainda fazer exame de vista na Warby Parker, que conta com optometristas entre seus funcionários.

Em suas lojas, a Warby Parker expõe abertamente seus óculos no mesmo plano dos olhos do cliente e disponibiliza espelhos de corpo inteiro para o cliente provar os óculos. É uma estratégia mais solidária com o cliente do que a utilizada nas lojas tradicionais do setor, em que os óculos muitas vezes ficam trancados atrás de uma vitrine fechada à chave e os espelhos são, via de regra, pequenos e só mostram o rosto. As pequenas mudanças introduzidas pela Warby Parker melhoram significativamente a experiência de compra do cliente, mas a indústria reluta em fazê-lo, disse Blumenthal. “Não há nenhum mistério nisso”, disse ele. “Por um motivo qualquer, a indústria não pensou […] em maneiras mais simples e melhores de expor e vender óculos nas lojas.”

Jessica White, diretora executiva de clientes da startup Glossier, empresa de produtos de beleza e estilo de vida, disse que a empresa prioriza o bate-papo digital da comunidade de usuários de seus produtos, seja no site, nas mídias sociais ou em seus showrooms. Essa estratégia faz sentido, uma vez que a empresa é produto do blog Into the Gloss, de Emily Weiss, ex-editora da Vogue. Ela descobriu que as mulheres adoram falar sobre beleza, e as leitoras do blog (1,5 milhão ao mês) estão constantemente escrevendo e comentando sobre suas atividades. Para preservar o espírito do blog, a Glossier evita a venda física dos seus produtos, ao contrário do que fazem muitos varejistas tradicionais. Por exemplo, “nosso Instagram se parece com o Instagram da nossa clientela. Não parece uma marca conversando com seus clientes. Ele se parece com o Instagram de um cliente”, disse White durante o congresso promovido pela Wharton. Essa mudança sutil de estratégia de marketing faz com que a Glossier se destaque. “Toda experiência, seja em nosso site ou no Instagram […] ou em nossas embalagens, gira em torno daquilo que conversamos”, acrescentou.

O cliente, sempre

A Warby Parker também prioriza obsessivamente a satisfação do cliente. “Avaliamos religiosamente a pontuação dos clientes que fazem promoção dos nossos produtos”, disse Blumenthal. A pontuação mede a disposição do cliente de recomendar os produtos ou serviços da empresa para outros. A escala vai de 100 até valores abaixo de zero. Ele disse que a pontuação da Warby Parker tem ficado em 80 desde a criação da empresa, ao passo que a concorrência está em 20 ou 30 ou mesmo abaixo de dez. Uma grande vantagem de ser uma empresa integrada verticalmente ─ isto é, uma empresa que controla tudo, da fabricação à venda no varejo ─ é que “isso nos permite reunir dados e insights colhidos diretamente junto ao consumidor e agir imediatamente com base neles”, disse.

Por exemplo, a Warby Parker permite que o consumidor experimente virtualmente os óculos superpondo-o online ao seu rosto. Contudo, a empresa descobriu que isso na verdade diminuía as vendas porque a tecnologia não era tão boa quanto deveria ser. A empresa percebeu então que os clientes iam à loja com uma lista de armações que gostariam de experimentar ─ isso levou à criação do “favoritos” do cliente e a listas digitais no site da loja. Se o cliente testasse as armações na loja mas saísse sem comprar nenhuma, a loja mandava para eles, por e-mail, fotos em que o cliente aparece usando diferentes armações. Essas fotos poderiam então ser enviadas a amigos e parentes para que dessem um feedback à pessoa. Isso porque comprar óculos é uma atividade social.

A Warby Parker também se empenha para que a experiência de compra seja atraente. “Como é que se cria uma experiência de marca que seja a mais impactante possível?”, indagou Blumenthal. Na decoração da loja, ele presta homenagem à sua herança literária ─ piso esportivo de marmorite, luminárias de biblioteca e prateleiras que se parecem com pilhas de livros. O nome da empresa vem de dois personagens de Jack Kerouac: Warby Pepper e Zagg Parker. O primeiro evento de moda da empresa foi feito na Biblioteca Pública de Nova York.

Ao priorizar o que o cliente quer, as vendas da Warby Parker dispararam. Quando a empresa abiu as portas, ela alcançou o alvo de vendas estabelecido para o primeiro ano de funcionamento em três semanas, e vendeu todo o estoque dos seus 15 estilos principais em quatro semanas; a lista de espera da loja era de 20.000 pessoas. “A empresa decolou feito um foguete”, disse Blumenthal. A Warby Parker está avaliada atualmente em US$ 1,2 bilhão depois da primeira rodada de financiamento. A empresa levantou US$ 215 milhões em cinco rodadas, de acordo com o Crunchbase e está perto de abrir “algumas centenas de lojas” que se somarão as atuais 52, disse Blumenthal.

As empresas tradicionais conseguirão mudar de curso?

Os varejistas tradicionais vêm tentando se adaptar ao novo cenário digital com graus variados de sucesso. Para White, elas conseguirão mudar de rota, mas “será difícil. Não porque estejamos fazendo alguma coisa […] complexa demais. O fato é que desde a criação da nossa empresa, o cliente esteve sempre no centro, e nossa relação com o varejo sempre foi cercada de suspeitas”. Outra grande diferença: “Não estamos nem um pouco preocupados se o cliente vai finalizar a transação ou não; queremos apenas conversar com ele'”, disse.

Rachel Shechtman, CEO da Story, ajuda as marcas tradicionais a contar sua história através de experiências rigorosamente selecionadas no showroom da empresa em Nova York. “Trata-se de um espaço que tem o ponto de vista de uma revista […] mas vendemos coisas como qualquer loja”, disse ela no congresso. No ano passado, a Story promoveu a nova temporada de “Mr. Robot”, série de tevê da USA Network sobre um programador rebelde. Ela criou um visual realista e underground para o showroom com grafites, gadgets e fliperama. Havia também um caixa eletrônico que cuspia dinheiro e que as pessoas podiam hackear. Era possível ainda comprar produtos no local como, por exemplo, jaquetas de Christian Slater. A ideia toda era criar bochicho e empolgação em torno da série.

Schechtman disse que sua empresa já encenou 37 histórias até o momento para clientes com a Cigna, GE, HP, American Express e Pepsi. Ela acredita que os clientes da empresa devem ser vistos como um público importante. Por exemplo, a Starbucks recebe milhões de pessoas em suas lojas. “Para mim, eles são um canal de mídia”, disse Schechtman. “O cliente não é apenas um cliente”, disse, “ele é uma plateia. Por que então as marcas não estão acessando esses ambientes e as lojas não estão ganhando dinheiro com esse potencial de receitas das marcas?”

É importante criar uma experiência sedutora, mas Blumenthal adverte que a tecnologia digital não deve ser usada por si só. “Há muitos artifícios por aí”, disse. “As empresas estão tentando dar um salto e criar soluções onde não há problemas.” Por exemplo, há varejistas que instalam “espelhos mágicos” que permitem ao cliente experimentar uma jaqueta pressionado botões em um tablet. “A menos que isso seja um ponto problemático para o cliente, não sei se é o tipo de coisa que faz sentido”, disse. “Muitos varejistas não raciocinam holisticamente sobre o problema que estão tentando resolver e não param para pensar quais seriam os requisitos básicos para solucioná-lo.”

Em vez de artifícios tecnológicos, uma forma de melhorar a experiência do cliente consistiria em introduzir processos que tratem de dificuldades reais ─ como, por exemplo, reduzir o tempo da transação, facilitar a devolução ou a troca de um produto, ou acelerar seu envio. “Todo o mundo pensa no que seria mais sedutor e se esquece do básico da experiência do consumidor”, disse Blumenthal.

A conclusão é que o varejista tradicional tem de fazer mudanças enormes para se adaptar a essa nova realidade digital, que não virá facilmente. “Será preciso reorganizar a empresa e direcionar o orçamento para a inovação”, disse White. “Levará tempo, e é uma coisa que vai eliminar muitas empresas que não se adaptarem.”

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O que a revolução digital pode ensinar ao varejo tradicional?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 August, 2017]. Web. [12 December, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-que-revolucao-digital-pode-ensinar-ao-varejo-tradicional/>

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O que a revolução digital pode ensinar ao varejo tradicional?. Universia Knowledge@Wharton (2017, August 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-que-revolucao-digital-pode-ensinar-ao-varejo-tradicional/

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"O que a revolução digital pode ensinar ao varejo tradicional?" Universia Knowledge@Wharton, [August 01, 2017].
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