O reshoring das fábricas americanas é mito?

Inúmeras notícias informam que as empresas americanas estão levando de volta suas fábricas para os EUA, principalmente as que estão na China. É o que se chama de reshoring e a razão para isso é a seguinte: à medida que o custo da mão de obra sobe na China e em outros mercados emergentes, as vantagens dos baixos salários diminuem. Contudo, uma nova pesquisa de Morris Cohen, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, e Hau L. Lee, de Stanford, mostra que a realidade é mais complicada. Na verdade, é pouco o reshoring nos EUA em valores líquidos, ao passo que as movimentações da cadeia de suprimentos se entrecruzam cada vez mais. Até mesmo no interior de uma mesma empresa um departamento pode estar terceirizando enquanto outro está fazendo reshoring. Nesta entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Cohen discorre sobre as principais descobertas apresentadas no “Estudo de benchmark da cadeia global de suprimentos: uma análise das decisões de terceirização e de reestruturação” [“Global Supply Chain Benchmark Study: An Analysis of Sourcing and Re-structuring Decisions” ].

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Três perguntas fundamentais

Estou envolvido atualmente em um projeto de pesquisa muito ambicioso de benchmarking juntamente com outras universidades com o propósito de tratar de três questões fundamentais a respeito da contratação de serviços de fabricação em escala mundial. Queremos saber o seguinte: o que as empresas estão fazendo? Onde estão contratando o serviço de fabricação? Elas estão mudando os lugares e países dessas contratações? No passado, muitas fábricas foram para a China e para países da Ásia onde o custo da mão de obra era barato. Houve mudanças nos custos relativos de mão de obra e previsões de que haveria um reshoring de grandes  proporções. Por outro lado, porém, observamos que há uma grande reestruturação em andamento.

Existe uma confusão em torno do que as empresas estão fazendo.

Em segundo lugar, por que a empresa procede dessa maneira — quais as principais razões para isso? Haveria algum motivo mais importante, como custos de mão de obra ou tecnologia? Ou será que depende de saber exatamente para onde estão indo, quem são e que tecnologia usam?

Em terceiro lugar vem a pergunta mais difícil de responder: qual será o impacto disso para o emprego, para a eficiência econômica, o crescimento e a participação de mercado? São essas coisas que nos preocupam — queremos dar a elas uma base empírica sadia fazendo o benchmarking das principais empresas do mundo. Nosso objetivo é indagar a elas, com base nas decisões tomadas nos últimos dois ou três anos, e que afetaram a contratação do serviço de fabricação, que medidas tomaram, por que e qual foi, ou deverá ser, o impacto disso.

Os resultados têm sido muito gratificantes. Fizemos inicialmente um estudo piloto na China com 50 empresas. Analisamos os dados obtidos que serão agora detalhados e distribuídos. Criamos a seguir um consórcio de sete universidades de ponta com os principais estudiosos da cadeia de suprimentos do mundo, pessoas que trabalham juntas nessa área e assim começamos a primeira fase.

Uma reestruturação “sem precedentes”

Em primeiro lugar, há um volume sem precedentes de reestruturação em andamento. As empresas estão preocupadas em como e onde fazer seus produtos, estão abrindo e fechando fábricas, estão mudando o emprego de lugar. Portanto, há muitas mudanças em andamento.

Em segundo lugar, essa mudança não é em uma direção apenas.

Nem todo mundo está fazendo reshoring para os EUA ou para a Europa. Nem todo mundo está terceirizando novamente para a Ásia ou para a China — América do Sul, Europa Oriental —, já que o mundo inteiro participa desse movimento. Vemos empresas tomando várias decisões com base em uma série de motivos. Portanto, há muita mudança em andamento, e o quadro é bastante complicado. Temos de entender onde está acontecendo e por quê.

“Não se trata de simples fluxo de volta”

Em primeiro lugar, parece muito claro que as predições de reshoring por atacado aos mercados dos EUA, Canadá, Europa, entre outros, não estão acontecendo em grande escala, embora estejam acontecendo. É forte o movimento em algumas indústrias. Contudo, por maior que seja o número das empresas que estão regressando, há outras situações em que elas continuam no exterior, por exemplo, na Ásia ou em outras partes do mundo.

Portanto, esse é o nosso dado principal: não se trata de um simples fluxo de volta. Há uma série complexa de fluxos em andamento. Algumas empresas estão deixando o lugar onde estavam; outras estão vindo; outras ainda vão para lugares diferentes. Eu diria que essa foi nossa principal observação.

Perguntamos em seguida o que havia levado essas empresas a tomar a decisão que tinham tomado e apresentamos a elas várias escolhas possíveis. Listamos 20 fatores prováveis.

Tínhamos uma maneira bastante especial de coletar esses dados. É difícil perguntar a uma empresa: “Onde você deveria estar fazendo seu produto?” É só pensar um pouco para ver que se trata de uma pergunta muito complicada porque envolve todas as partes da empresa. Há muitos agentes envolvidos e as empresas tomam inúmeras decisões. Observamos então que elas, às vezes, faziam coisas aparentemente  contraditórias. Ao mesmo tempo que iam em uma direção, iam também em outra.

Decidimos que a única maneira de lidar com isso era usar a decisão como unidade de análise. Que decisões foram tomadas? Pedimos exemplos de decisões e a explicação da razão pela qual elas foram tomadas. Desse modo, nossa observação baseia-se em uma amostra de decisões coletadas nessas empresas, o que é uma forma diferente de fazer benchmarking — isto é, indagar à empresa: “O que vocês estão fazendo? O que estão pensando? Quais as suas prioridades? Vocês tomaram uma decisão. Digam-nos por quê.”

Isso nos permitiu fazer perguntas muito mais profundas e mais nuançadas e aprendemos muito com isso.

Decisões “opostas”

Não me surpreendeu o predomínio do reshoring. Outras pessoas já haviam percebido o que se passava. O que me surpreendeu foi que as empresas estavam, com frequência, tomando decisões que pareciam antagônicas. Algumas estavam indo para a China; outras estavam voltando de lá. A mesma empresa tomava simultaneamente  decisões que me pareciam opostas. Quando perguntávamos a elas por que, nos davam as mesmas razões: custo da mão de obra; acesso ao mercado; isto e mais aquilo.

Inicialmente, ficamos surpresos. Depois, pensamos a respeito e concluímos que não podia ser […] Há muito tempo que trabalhamos com modelos de tomadas estratégicas de decisões  globais para a cadeia de suprimentos. Trabalhei com problemas desse tipo durante anos. E a conclusão — não é uma conclusão fácil de exprimir — é que as empresas parecem estar lidando com análises de risco e de troca no mínimo extremamente complexas. Estão levando em conta diversos fatores. Dependendo do que predomina no caso específico de um determinado produto, pode-se direcioná-lo para um lado ou para o outro. As empresas estão fazendo todas essas coisas distintas porque estão pesando suas decisões e fazendo trocas, já que não podem mais interpretar a situação como algo simples. É preciso refletir, analisar o problema.

Por isso, o que eu vi, e que para mim foi surpreendente e gratificante, é que o nível da análise que parece estar em andamento é realmente bastante profunda.

Não há uma razão principal

Creio que o principal equívoco é que não há apenas uma razão dominante. Todos falam de custos. Nossos custos de mão de obra não estão aumentando e, portanto, isso vai levar todo o mundo de volta para os EUA. Muita gente defende isso.

Outro erro: não importa o custo da mão de obra, porque tudo será feito automaticamente. Portanto, os robôs farão o produto. O custo humano não importa. Constatamos que as coisas não são tão simples assim.

Outra coisa que nos surpreendeu foi que lugares como China e Ásia e partes da América do Sul se tornaram muito atraentes, não só por causa dos baixos custos da mão de obra, mas por causa de sua alta qualidade e do acesso aos mercados. Esse parece ter sido um fator de impulso muito importante.

Inúmeras empresas estão indo para a China, não tanto porque querem economizar, mas porque querem ter acesso àquele mercado enorme. E a única maneira de ter acesso efetivo a ele é estar presente lá. Portanto, são todas razões válidas e uma vez que as consideramos não é de surpreender que isso esteja acontecendo, mas não se trata apenas de procurar o baixo custo ou de se livrar da mão de obra humana e usar robôs. Não é tão simples assim — alguns desses países em desenvolvimento são atraentes por motivos como qualidade e acesso ao mercado, o que não se costuma mencionar com frequência.

Uma “onda” de reestruturação

Está definitivamente em andamento uma onda de reestruturação — todos os dias vemos press releases de empresas dizendo que mudaram a produção do país A para o país B. Isso está acontecendo e vai continuar a acontecer. Os governos continuam a pressionar as empresas para que levem os empregos para seus países, que gerem atividade lá, porém os riscos não poderiam ser maiores e os problemas cada vez mais nítidos.

Creio que esse problema — não que tenha desaparecido um dia, já que sempre foi parte da estratégia geral — continuará conosco. À medida que observamos o desenvolvimento da tecnologia, as diferentes forças de trabalho distribuindo-se por diferentes faixas etárias e preços distintos, as empresas terão de avaliar, constantemente, suas decisões e se preparar para mais mudanças. Esse é o principal resultado em nível prático.

A história da GE

Uma das histórias mais divulgadas é a da General Electric e sua unidade de fabricação de produtos eletrodomésticos no Kentucky. Não faz muitos anos, a empresa decidiu fechar suas atividades no Appliance Park, que era o principal centro de fabricação de eletrodomésticos. A unidade produzia a linha branca: geladeiras, fogões etc. A empresa levou a linha para países asiáticos.

Em seguida, anunciou com grande alarde que investiria, creio eu, bilhões de dólares na reabertura dessas fábricas, contrataria trabalhadores americanos e faria o reshoring. Foi um dos maiores exemplos do fenômeno de reshoring, mas as coisas não caminharam muito bem. Um artigo recente, creio que no MIT Sloan Management Review, escrito pelo professor Willy C. Shih, de Harvard, avalia os obstáculos que a GE encontrou pelo caminho nesse processo. Depois de contratar os empregados, a empresa teve de mandá-los embora passados três dias devido à sua reação. Eles disseram: “É isso o que vocês querem que façamos? Não vamos fazer.”

A rotatividade, portanto, foi enorme. As pessoas não são mais treinadas para pensar como antes. Será que voltaremos um dia ao ponto em que estávamos? Creio que não. Ao mesmo tempo, porém, temos novas tecnologias, novos produtos e novas oportunidades. Não sou, portanto, pessimista em relação às oportunidades que o futuro nos reserva, porém elas não serão baseadas naquilo que fizemos nos passado.

A história é muito instrutiva. A empresa teve problemas para encontrar trabalhadores especializados e para conservá-los. Os custos de mão de obra deram o que fazer à empresa. O sindicato fez enormes concessões para que a GE pudesse contratar pessoal com salários menores do que ele normalmente exigia, caso contrário as contratações não teriam sido possíveis.

Apesar disso, não tem sido nada fácil. Esse é um exemplo bastante instrutivo — mostra que não é fácil fazer esse tipo de coisa e que há muitas questões a considerar.

O papel dos custos de mão de obra

O custo da mão de obra do seu iPhone é certamente menor do que 10%. Pode-se dizer, portanto, que não importa de fato o que acontece aos custos de mão de obra na China ou na Tailândia e o que isso tem a ver com os custos do produto para esses países. É mais importante que haja o desenvolvimento de novos produtos e o acesso à fabricação flexível, de capacidade e qualidade elevadas. Não que o custo efetivo da mão de obra não seja importante, mas não é o fator principal.

Por outro lado, vejamos o caso da indústria de vestuário, que é de mão de obra intensiva. Até hoje observamos empresas chinesas que terceirizam a produção para o Vietnã porque os custos de mão de obra ali são mais baixos do que na China. Foi isso o que constatamos em nossas pesquisas. Temos resultados segundo os quais as companhias chinesas saem da costa, onde o custo de vida e os salários são mais altos, e se mudam para o interior, onde são mais baixos.

Elas não estão saindo do país, mas apenas mudando de lugar. Desse modo, tudo depende muito  do tipo de produto, da composição do custo e do tipo de tecnologia. Constatamos em nosso levantamento que fatores desse tipo são importantes, sejam eles do produto ou da tecnologia. Portanto, há diferentes respostas em diferentes indústrias […] Posso ser direcionado pelos custos de mão de obra na indústria de vestuário, mas não tanto se estiver na indústria de alta tecnologia.

Por outro lado, veja o que acontece na indústria aeroespacial e de defesa, outra indústria que analisamos. Há empresas como a Rolls Royce que só fabrica seus produtos em países do mundo com custos elevados de mão de obra — EUA, Reino Unido e Noruega.

Estou me referindo a motores de avião e produtos náuticos. A empresa dirá que é nesses lugares que ela tem acesso à mão de obra especializada e que não poderia encontrar a mão de obra de que necessita em outros países, mesmo com salários menores. Portanto, a mão de obra também não é, provavelmente, um componente importante do custo de construção de um motor de avião, mas é preciso ter mão de obra especializada. Ela é essencial.

Isso mostra, mais uma vez, de que modo as trocas entram em cena e como os fatores referentes à indústria, ao produto e à tecnologia se tornam importantes.

Mão de obra e localização

Uma coisa interessante que observamos em nossos levantamentos é que as empresas nas indústrias de capital intensivo, em alguns casos, estão deslocando sua produção para a China. Para alguns, isso pode parecer não ter muito sentido, porque imaginamos que as empresas vão para a China e para a Ásia por causa do custo da mão de obra, portanto não seriam lugares ideias para ir no caso de produtos de tecnologias avançadas.

Isso se explica, em parte, pelo fato de que não podemos mais ver países como a China — ou, nesse sentido, o Brasil ou os países da Europa Oriental — como lugares de mão de obra não especializada. Há mão de obra altamente especializada nesses lugares, e eles estão muito ansiosos para expandir essas atividades de alta tecnologia. A China está investindo bilhões para construir sua indústria aeroespacial e de defesa. Por exemplo, na aviação comercial, os chineses concorrem diretamente com a Airbus e a Boeing no segmento de jatos regionais — eles pelo menos anunciaram que pretendem concorrer. Portanto, há mão de obra altamente especializada na China atualmente. Ela pode ser mais barata, porém igualmente boa. Portanto, não podemos mais recorrer a essa noção confortável de que, em se tratando de trabalhos assim […] temos de estar em países extremamente desenvolvidos porque é ali que encontraremos a mão de obra de que precisamos. Alguns concorrentes não pensam assim. A Sikorsky é uma empresa que seguiu por outro caminho.

Logo, é fascinante como na mesma indústria, com os mesmos produtos e mesmas tecnologias, há quem prefira seguir em uma direção e outros na direção oposta. Isso é sinal de que a avaliação local das trocas pode ser diferente. Pode haver outros fatores, outras limitações, outras razões para tomar essas decisões.

A tendência de reshoring é forte?

A Apple é outro caso interessante. A empresa anunciou e já começou a produzir alguns computadores nos EUA. É bom lembrar que quando ela começou tinha uma fábrica na Califórnia e depois construiu uma segunda no Texas; em seguida, se expandiu. Ela dizia que seu produto era feito nos EUA, embora 90% do seu custo fosse, já na época, de peças importadas. Portanto, a maior parte dos produtos da Apple são feitos no exterior por todos os motivos que já discutimos. Contudo, a empresa tem um projeto de fabricação de computadores mais sofisticados nos EUA.

Trata-se de uma pequena fração de sua atividade geral, do seu investimento, e que recebeu uma publicidade desmedida. Aí eles dizem que estão fazendo o reshoring. Para os céticos, trata-se de uma medida política. Não sei. Penso objetivamente e constato que não se trata de uma atitude dominante na empresa. É verdade que há muita gente fazendo coisa parecida, mas será mesmo uma mudança tão grande assim? Não creio.

Questões éticas

Em muitas fábricas onde se montam produtos, usa-se o expediente do fabricante contratado. É desse modo que se terceiriza a produção. A parte terceira fabrica o seu produto em suas instalações com seus trabalhadores. Algumas dessas fábricas, como a Foxconn e outras, têm, creio eu, mais de um milhão de trabalhadores na China. Essas fábricas produzem em suas instalações produtos concorrentes. Portanto, encontramos ali laptops de duas marcas rivais saindo da mesma linha de montagem.

Essa é a natureza das cadeias globais de suprimentos. Procura-se a melhor fonte de suprimentos e, com frequência, poderá ser a mesma fonte do seu concorrente. Com isso, esses fabricantes contratados cresceram e se tornaram um personagem importante em certas indústrias, principalmente das que precisam da montagem de peças, onde há necessidade de controle motor apurado. Portanto, o que essas empresa fizeram foi contratar gente jovem, mulheres jovens de vista boa, com boa coordenação motora nas mãos e habilidades motoras em geral para que organizassem e montassem peças diversas.

Não faltam episódios terríveis — suicídios, gente que viaja para casa nas férias e não volta, todo tipo de contratempo, denúncias de maus tratos, salários injustos. Isso fez com que alguns clientes impusessem padrões éticos a seus fornecedores. Nós, é claro, observamos a mesma coisa na indústria de vestuário em que se usa o trabalho infantil e as condições de trabalho são inseguras nos países em desenvolvimento.

Responsabilidades éticas

Portanto, qual a responsabilidade ética da empresa que terceiriza seu produto para outra, talvez em outra parte do mundo, para que mantenham os padrões que consideraríamos mínimos em nosso país? Essa é uma pergunta complexa. No entanto, funciona como uma espécie de limitação a mais, por assim dizer, ou um incentivo a mais para ir, ou não, a certos lugares, ou para controlar como fazê-lo. Portanto, até mesmo alguns desses fabricantes contratados — como a Foxconn, que tem mais de um milhão de funcionários na China, já afirmou publicamente que quer substituí-los por um milhão de robôs. É claro que não vão fazê-lo,  mas foi uma declaração interessante porque mostra que uma das maneiras de resolver esses problemas éticos consiste em se livrar das pessoas.

Robôs não se queixam das condições de trabalho. Costumávamos nos referir a fábricas de “luzes apagadas”operadas por robôs. Eles não precisam de luzes acesas para trabalhar. Contudo, não creio que vão substituir a mão de obra humana, porém creio que haverá um reequilíbrio e que a tecnologia terá um papel diferente e mais acentuado. Isso, entretanto, afeta bastante as decisões de contratação em alguns casos. É preciso que se faça uma avaliação geral sobre para onde ir e como fazê-lo.

O que virá a seguir

Reunimos cerca de 35 a 40 empresas e tivemos um encontro em dezembro para uma revisão preliminar dos resultados. Uma das principais conclusões foi que temos de continuar a fazer esses levantamentos, expandir a amostra e conseguir a adesão de outras empresas. Algumas disseram, na verdade, que querem nos ajudar a atrair outras — seus próprios clientes — para que se envolvam. Elas pretendem ir a campo fazê-lo. Estamos ampliando a amostra e aumentando o número de empresas participantes. Até o final do ano queremos ter uma amostra maior — não apenas da China, mas do mundo todo.

Uma das hipóteses que foram apresentadas é que não há mais uma estratégia global geral. É tudo muito regional. Até mesmo o que uma multinacional faz na China será bastante diferente do que faz na América do Norte ou na Europa. Ao fazer essas perguntas em diferentes partes do mundo, teremos perspectivas distintas. Portanto, ampliaremos a amostra para que fosse realmente global no tocante à localização e ao tipo de empresas, mantendo a análise básica, que parece ter sido muito bem validada.

Desse modo, a longo prazo, vamos atualizá-la, tanto em nível acadêmico para publicação quanto em um nível em que possamos comunicá-la à comunidade empresarial e política, conforme pretendemos fazer. Contudo, acho que este poderia ser um projeto contínuo e que nos manterá ocupados durante anos.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O reshoring das fábricas americanas é mito?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 May, 2015]. Web. [29 May, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-reshoring-das-fabricas-americanas-e-mito/>

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O reshoring das fábricas americanas é mito?. Universia Knowledge@Wharton (2015, May 20). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-reshoring-das-fabricas-americanas-e-mito/

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"O reshoring das fábricas americanas é mito?" Universia Knowledge@Wharton, [May 20, 2015].
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