O Risco Operacional representa desafio para Instituições Financeiras e Reguladoras

Os executivos das instituições financeiras sempre se preocuparam com dois riscos principais: o risco de crédito, no qual um grande devedor (como um país) não paga a dívida, e o risco de mercado, no qual um colapso anula o valor de certos investimentos. Em anos recentes, um terceiro risco tem feito os banqueiros e outros executivos de finanças passarem noites em claro. É o risco operacional: o risco que uma empresa corre de ser prejudicada por falhas internas do sistema – como a não prevenção contra as atividades de um funcionário desonesto  – ou por um evento externo. Após os atentados terroristas de 11 de setembro, poucas pessoas ficariam surpresas em saber que o risco operacional tem sido o tópico preferido de debate entre as instituições financeiras e reguladoras.

 

Avaliar e gerenciar riscos operacionais foi o tema da Risk Roundtable, organizada esse ano pelo Wharton Financial Institutions Center. Co-patrocinadas pelo Oliver, Wyman Institute, a coordenação acadêmica da Oliver, Wyman & Company, essas discussões centram-se nos riscos associados ao desenvolvimento e tendências atuais no mercado. O centro das atenções esse ano foram as lições aprendidas com recentes perdas operacionais, métodos para medir os riscos operacionais e os passos necessários para gerenciá-los.

 

A preocupação com o risco operacional cresceu durante os últimos anos, alimentada por vários fatores. Isso inclui o uso de tecnologias altamente automatizadas; fusões e aquisições de grande porte, que testam a viabilidade de sistemas recentemente integrados; o advento de bancos como provedores de grande volume de serviços, o crescente uso da terceirização e o uso generalizado de técnicas de financiamento que reduzem os riscos de crédito e mercado, mas aumentam os riscos operacionais.

 

As Conseqüências do 11 de setembro


O 11 de setembro e seu impacto nos mercados financeiros dominaram as discussões durante a primeira parte da conferência, enquanto o custo de capital proposto pelo Bank for International Settlements para o risco operacional exaltaram os ânimos dos operadores de mercado durante a segunda metade da conferência. O professor de finanças da Wharton Richard J. Herring, co-diretor do Wharton Financial Institutions Center, e Frank Diebold, professor de economia e estatística na Universidade da Pensilvânia e membro fundador do Oliver Wyman Institute, mediaram as discussões na conferência.

 

John Drizk, presidente da Oliver, Wyman & Company, definiu os tópicos básicos de todos os debates e preocupações sobre riscos operacionais: Inconsistência na definição de riscos operacionais, escassez de dados e técnicas de medição, as limitações ao defender o capital de tais riscos, e a importância de controles internos e disciplina de mercado para um gerenciamento de riscos operacionais. “Embora tenham ocorrido muitos progressos nos esforços para quantificar os riscos operacionais, eles estão sendo superestimados como uma solução” diz Drizk em sua abordagem principal. “Riscos operacionais são mais uma forma de melhorar as práticas de gerenciamento do que uma forma de gerenciamento em si,” acrescenta ele.

 

A primeira sessão, “O que nós aprendemos sobre riscos operacionais no 11 de setembro”? girou em torno de três pontos principais: a existência de redundância para o planejamento de continuidade operacional no nível da empresa e em relação ao mercado, questões como os perigos do terrorismo virtual (cyber-terrorism) para o sistema financeiro e o gerenciamento das necessidades de liquidez do mercado na semana seguinte ao ataque de 11 de setembro.

 

Richard Berner, o economista chefe nos EUA e diretor de gerenciamento do Morgan Stanley, descreveu a resposta das empresas ao 11 de setembro, imediatamente após os ataques. “As pessoas são nosso ativo mais valioso,” disse ele. “Nós logo percebemos que os negócios não eram nosso problema imediato. O principal era o nosso pessoal, suas famílias e os nossos clientes. Nós tivemos que manter as linhas de comunicação fluindo e era igualmente importante controlar os boatos”. Então, as atenções voltaram-se aos clientes para garantir que seus fundos estivessem intactos, da mesma forma que a relação deles com o Morgan Stanley.

 

James Koster, diretor de gerenciamento da Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC), discutiu a importância das funções da DTCC no mercado de serviços financeiros. A Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC), criada em setembro de 99, supervisiona duas subsidiárias principais – The Depository Trust Corporation (DTC) e a National Securities Clearing Corporation (NSCC). Essas duas firmas fornecem a infra-estrutura primária para a compensação, liquidação e custódia para a grande maioria das transações com títulos de participação, dívidas corporativas e títulos municipais nos EUA.

 

Koster listou os preparativos feitos pela DTCC para minimizar as perdas decorrentes de um  evento como o de 11 de setembro:

  • Estabelecer um centro de dados primário fora de Manhattan e, a longo prazo, implementar uma solução de três centros de dados– duas em Nova Iorque e outra fora da área metropolitana.
  • Deslocar um número significativo de pessoal técnico e operacional permanentemente para fora da baixa Manhattan. Antes de 11 de setembro, enquanto os funcionários menos importantes ficavam em locais de retaguarda, a localização de pessoas-chave do gerenciamento era centralizada. Isso agora foi mudado com um mínimo de dois executivos de alto nível dispersos entre os locais.
  • O 11 de setembro expôs grandes lacunas na capacidade de redundância da rede de telecomunicações. A internet foi confiável. A DTCC agora está checando os endereços de seus funcionários e de seus associados na internet como um meio alternativo de comunicação em uma situação de crise.
  • A DTCC aperfeiçoou sua capacidade de recuperar operações de centros de dados em uma hora, melhorandoseu tempo em relação ao limite obrigatório de três horas definido pelo Federal Reserve Bank.

 

Sandra C. Krieger, vice-presidente sênior e diretora de gerenciamento e desconto de reservas domésticas do Federal Reserve Bank of New York, observa que o modelo emergente de divisão da empresa – que envolve a permanência de locais de reserva – pode ter um impacto tremendo nos custos. Ela sugeriu que as questões que devem ser levantadas ao se implementar este modelo são: quais são as atividades empresariais críticas? É viável manter pessoal em locais alternativos se eles não têm trabalho suficiente? O local de reserva está capacitado para interagir com consumidores? O que acontece se o local principal fecha e você usa o de reserva? Você precisa ter um local de reserva para o local de reserva? Como é a conectividade entre o local de reserva e o local do associado?

 

Krieger argumentou que é essencial prestar atenção aos detalhes para assegurar que a recuperação do desastre aconteça suavemente. “O que sua equipe acha do plano de emergência da empresa? Eles conhecem os planos que você fez e sabem dos riscos? Eles sabem qual escadaria tem janelas, qual vai para o subterrâneo e qual vai para o térreo? Você tem uma equipe de segurança de gerenciamento de crises? Você tem uma política para lidar com desastres naturais? Você tem uma equipe com liderança responsável para assumir o comando durante uma crise? Você tem um sistema de endereço público, máscaras de gás, cilindros de oxigênio, lanternas e água? Os seus funcionários sabem a rota de saída mais segura”?

 

Krieger também discutiu a resposta do Fed às necessidades de liquidez do sistema financeiro depois dos ataques terroristas. O Fed de Nova Iorque manteve o seu sistema de pagamento do atacado, Fedwire, funcionando sem interrupção no dia 11 de setembro. O outro grande sistema de pagamento em dólar, CHIPS (Clearing House Interbank Payments System), também não foi atingido durante o ataque e continuou a operar em 11 de setembro.

 

De qualquer forma, cada um dos sistemas enfrentou dificuldades significativas. Para satisfazer as necessidades de liquidez do mercado na semana após o ataque, o Fed de Nova Iorque injetou dezenas de bilhões de dólares no sistema financeiro através de empréstimos de desconto e operações no mercado aberto. Para lidar com possíveis faltas de liquidez de dólar fora dos EUA que não poderiam ser supridas através da rede de bancos correspondente, o Fed estabeleceu acordos temporários com o Banco Central Europeu e o Banco da Inglaterra e aumentou o acordo de troca existente com o Banco do Canadá.

 

Krieger observou que o 11 de setembro também trouxe à tona o esforço cooperativo de instituições financeiras e reguladoras, especialmente para determinar quando o mercado de ações iria abrir novamente. Quando o mercado abriu, após quatro dias, os pagamentos e valores mobiliários fluíram de forma suave o suficiente para acomodar o maior volume de negócios que já ocorreu em um único dia na história da New York Stock Exchange. Cerca de 2 bilhões de ações mudaram de mãos naquele dia, sem problemas.

 

Medindo, gerenciando e segurando o risco operacional

 

Na segunda sessão, Doug Hoffman, presidente da Operational Risk Advisors, disse que o objetivo do gerenciamento de risco operacional (ORM) é melhorar o seu desempenho através da identificação antecipada e prevenção da quebra empresarial.

 

Utilizando-se de seu livro, Managing Operational Risk, Hoffman enfatizou seis conceitos chave do ORM, que incluem uma cultura e um comprometimento para com toda a empresa; controle para o gerenciamento de risco operacional;possíveis respostas ao risco operacional; identificação, dimensionamento e respostas aos riscos dinâmicos; o papel da regulação, e mudanças tecnológicas que melhoram a capacidade de uma empresa de medir e gerenciar o risco operacional. Ele disse ser importante para as empresas que elas caminhem na direção das melhores práticas do ORM.

 

Peter Ulrich, diretor de gerenciamento da Enterprise Risk Management, disse que eventos na proporção do 11 de setembro deveriam ser descritos como “supercatástrofes”. Ele observou que, enquanto no passado as perdas de propriedades superavam as perdas humanas, nas supercatástrofes as perdas humanas normalmente excedem as perdas de propriedade. Ulrich estimou que na perda de 53 bilhões de dólares no World Trade Center, as de propriedade correspondiam a apenas 27% do total, e a paralização das empresas (BI), a 24%, comparados à perda de 15 bilhões de dólares no terremoto de Northridge, onde as perdas de propriedades foram de 88% e BI apenas 7%.

 

Baseado nas normas de Basiléia para risco operacional, Andy Kuritzkes, vice-presidente da Oliver, Wyman, explicou a taxonomia complexa dos diferentes riscos que um banco enfrenta e falou sobre onde os riscos operacionais se encaixam no quadro geral. Ele classificou todos os riscos em financeiros ou não financeiros e explicou como o risco de operação, que é o risco não financeiro, é dividido em três categorias principais:

  • Risco de evento interno (como aqueles que acontecem em instituições como a Barings, onde Nick Leeson, um funcionário desonesto, causou enormes perdas);
  • Risco de evento externo (aonde as perdas resultam de um evento externo não controlável, como um ataque terrorista ou um desastre natural);
  • Risco de evento comercial, uma categoria de risco mais abrangente que inclui riscos associados a guerras de preços, níveis baixos de atividade e uma queda no mercado de ações, entre outros. (Por exemplo, o Credit Suisse First Boston teve uma perda de risco de operação de U$ 1 bilhão durante o 4o semestre de 2001 por causa da queda em Wall Street).

 

“As categorias de risco não são rígidas e o que começa como um risco externo pode facilmente se transformar em um risco comercial,” diz Kuritzkes. “E os riscos comerciais são importantes. Um cálculo no verso do envelope mostra que o risco comercial, de forma geral, representa 60% dos riscos não financeiros. Mesmo assim, o Bank for International Settlements (BIS) o ignora”.

 

O BIS, em seu consultive paper (relatório de consulta) de 99, após revisões periódicas neste documento, decidiu que o risco operacional deve estar sujeito a custo de capital. Isso produziu um tiroteio na conferência. “ Eu não acho que o BIS ou qualquer outra autoridade reguladora possa inventar quaisquer regras para quanto capital um banco pode manter contra o risco operacional. A primeira linha de defesa contra tal risco é o controle interno”.

 

O Advanced Management Approach (AMA – Enfoque de Gerenciamento Avançado) para medir o capital regulador, que permite aos bancos usarem a saída de seus sistemas internos de medição de risco operacional, sujeito a padrões qualitativos e quantitativos definidos pelo Comitê de Basiléia, é particularmente falho, de acordo com Kuritzkes. “O AMA tenta não só especificar uma abordagem baseada em regras como tenta fazê-lo de modo altamente sofisticado e estruturado, o que eu creio ampliar os limites do que a medição do risco operacional pode ocasionar. Parece não valer nada. Haveria um retorno muito melhor se o BIS se concentrasse em outros componentes da estrutura de risco, como o risco de crédito”.

 

Alexander Muermann, um professor de gerenciamento de risco e seguros na Wharton, discutiu sua experiência em um banco de investimentos onde ele participou de uma força-tarefa  encarregada de medir o risco operacional. Ele também sugeriu que talvez o capital regulador não seja necessário, pois o risco operacional depende do banco. Ele terminou com uma questão provocativa: a alocação de capital poderia ter evitado eventos de grande risco como o colapso do Barings?

 

Iniciativas públicas e particulares

 

Richard A. Koss, vice-presidente sênior e diretor de gerenciamento de renda fixa global na Brown Brothers Harriman (BBH), discutiu os métodos empregados por parcerias privadas, como a BBH, para conter riscos operacionais. Parcerias privadas são estruturas eficientes para reduzir o risco operacional, pois elas não enfrentam o principal problema que confronta as empresas, ou seja, os incentivos dos gerentes não são, de uma forma geral, perfeitamente alinhados com os dos proprietários. Em uma estrutura de parceria, eles são convergentes, então os gerentes têm vários incentivos para lidar com estes riscos..

 

Koss discutiu as condições existentes após os ataques de 11 de setembro no mercado para acordos de recompra (Acordos de recompra, ou repos, como eles são freqüentemente chamados, são muito usados como um método para investir ou levantar fundos). O mercado repo não tem risco de preço ou crédito uma vez que é um mercado de curto prazo – algumas vezes durante uma só noite – para compra e venda do mesmo ativo. Mas, depois de 11 de setembro, o mercado repo enfrentou altos riscos de compensação operacionais em função da alta concentração do mercado entre bancos de liquidação.

 

Algumas poucas empresas foram responsáveis por mais de 50% dos títulos de repo, de forma que, quando uma delas era derrubada por um período depois do 11 de setembro, isso causava efeitos colaterais que refletiam em todo o mercado. O mercado de Tesouraria foi afetado porque essas são normalmente as garantias usadas nessas transações. O mercado funcionou, mas a liquidez era limitada.

 

O Fed interveio e acrescentou uma grande quantidade de liquidez ao sistema financeiro para superar esse problema. Além disso, ela forneceu assistência técnica a instituições afetadas, e uma impressão de normalidade voltou, depois de cerca de uma semana. Algumas empresas interbancárias relataram que demorou um mês antes que todas essas questões fossem resolvidas naquele mercado.

 

Koss concluiu que o risco operacional e o risco de mercado são relacionados, e seria importante que os participantes do mercado e reguladores tivessem um entendimento melhor dessas inter-relações, para tomarem melhores decisões sobre investimento e políticas públicas.

 

Os participantes da conferência pareciam concordar que a maior ameaça ao mercado financeiro era o terrorismo virtual (cyber-terrorism). Koster enfatizou que para o DTCC, a TI não é terceirizada por ser um componente muito importante da organização. Mesmo assim, as organizações devem se prevenir constantemente contra possíveis ameaças internas.

 

Stefan Walters, vice-presidente e diretor de mercados e liquidez no Federal Reserve Bank de Nova Iorque e membro do comitê de Basiléia disse que, num mundo ideal, o capital regulador poderia se tornar redundante através de uma abordagem livre de fórmulas envolvendo processos internos para avaliar a adequação de capital e os perfis de risco juntamente com uma análise e supervisão reguladora.

 

O ponto principal em ORM – bem como no desenvolvimento de requisitos de capital regulador – é a coleta e análise de dados perdidos. Walters explicou os métodos intrincados usados pelo Comitê para encorajar bancos a desenvolverem a coleta e análise de dados. Ele ressaltou a importância do AMA, dizendo que ele tenta fornecer equilíbrio entre flexibilidade e estrutura para que o mercado bancário desenvolva técnicas de quantificação de ORM.

 

Karen Shaw Petrou, diretora executiva do Financial Guardian Group (FGG), uma coalizão entre os bancos dos EUA que se concentram em gerenciamento de ativos, custódia, pagamento e outros serviços especializados em taxas, fez a apresentação final. Ela disse que faria o papel do advogado do diabo em relação ao ponto de vista da Walters e do Comitê de Basiléia: “O papel dos reguladores não é prevenir falências individuais de bancos, se arriscando de forma impensada. Em vez disso, ele deveria ser o de prevenir uma falha sistêmica no mercado devido a um gerenciamento falho de risco de mercado”.

 

Petrou ainda mencionou que não existe um meio total e internacionalmente aceito para medir o risco operacional. Além disso, as propostas de Basiléia fazem pouco ou nada para reconhecer o valor do gerenciamento e da redução do risco operacional. Petrou também acrescentou que o problema da seleção perversa teria implicações negativas nos EUA. As empresas não precisam ser empresas financeiras para possuírem bancos e atuarem em um grande campo de serviços financeiros. Empresas como Morgan Stanley e Goldman Sachs evitaram a empresa financeira e o respectivo regulamento do Federal Reserve. Ela acrescentou que os sistemas bancários nos EUA, Europa e Japão têm diferenças consideráveis, e que embora o capital possa oferecer soluções efetivas na Europa e Japão, nos controles internos dos EUA um melhor gerenciamento de risco operacional seria uma solução mais adequada.

 

Seguiu-se uma discussão calorosa. Ulku G. Oktem, importante membro da Wharton, sugeriu que o sistema de gerenciamento near-miss (quase no alvo), que foi usado com sucesso nas indústrias químicas e aeronáuticas, poderia ser usado pelo mercado financeiro como uma medida de controle interno. Frank Loverso do Banco Nacional do Canadá argumentou que desenvolver um sistema efetivo de sinais de aviso precoce para o mercado de bancos seria mais eficiente do que forçar as instituições a alocar seu capital regulador para se proteger do risco.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O Risco Operacional representa desafio para Instituições Financeiras e Reguladoras." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 January, 2003]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-risco-operacional-representa-desafio-para-instituicoes-financeiras-e-reguladoras/>

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