O sucesso dos empreendimentos tecnológicos seria apenas fruto das melhorias em P&D

A importância dada pelas empresas ao aprimoramento contínuo de sua tecnologia é bem conhecida. Este fenômeno está igualmente associado a uma questão que Ian C. MacMillan, diretor do Centro de Pesquisas Empresariais Sol C. Snider, da Wharton, e Rita Gunther McGrath, da Universidade Colúmbia, tratam em seu ensaio Os nove papéis integrados dos diretores de desenvolvimento tecnológico. De acordo com o ensaio, o sucesso no atual mercado tecnológico, competitivo e globalizado, não se deve à simples introdução de mais dinheiro em esforços de P&D. Em vez disso, argumentam os autores, é preciso que as empresas deleguem autoridade aos gerentes de tecnologia, de modo que recorram a estratégias que associem a criação de tecnologia ao mercado-alvo.

 

“A concorrência global que hoje se observa é impiedosa. Por isso, quando empresas de tecnologia já bem estabelecidas defrontam-se com concorrentes detentores de conhecimentos especializados que, além disso, operam a baixo custo, o prejuízo das primeiras será inevitável se a estratégia de concorrência adotada privilegiar exclusivamente o preço”, assinala MacMillan. “O fato é que elas começam a perceber que não é possível depender apenas de cortes de custos e de downsizing; portanto, terão de buscar novas oportunidades e trabalhar no seu aperfeiçoamento.”

 

O ensaio chama a atenção para o fato de que lidar com o crescimento significa, muitas vezes, introduzir mudanças nas técnicas de gerenciamento mais importantes, podendo implicar inclusive em mudanças no próprio gerenciamento. “Todas as técnicas de gerenciamento efetivo de mudança entram em cena aqui, à medida que a organização efetua uma série de mudanças, em geral drásticas, de pessoal, processos e sistemas”, observam os autores. “Nesta fase, o objetivo do processo empreendedor já não consiste mais em criar um novo negócio, mas sim em fazer de uma proposição comercial comprovada uma parte nova e consolidada da empresa. A gerência de empreendimentos efetivos passa então a se concentrar nas questões relativas à padronização, qualidade e confiabilidade. Os profissionais designados para essa tarefa serão aqueles capazes de definir um conjunto de prioridades básicas fundamentais e de gerir os detalhes do negócio.”

 

O sucesso das empresas de tecnologia em face da concorrência, de acordo com o ensaio, depende cada vez mais da velocidade com que os produtos chegam ao mercado e da rapidez com que os lucros são auferidos. Para chegar a este resultado, o estudo analisou 37 empreendimentos constituídos por empresas emergentes, bem-sucedidas e malsucedidas, associadas a uma grande instituição financeira. O levantamento inicial foi seguido de um estudo feito com cinco empresas e 35 empreendimentos em que se analisava o processo pelo qual novos empreendimentos culminavam com novas competências para as organizações estabelecidas.

 

“Para ser bem-sucedidas, as empresas precisavam de programas de construção de negócios em que as tecnologias geradas nos laboratórios pudessem ser rapidamente convertidas em capacidades utilizáveis, sendo imediatamente comercializadas e difundidas em novos mercados”, assinalam os autores. “Em vez de desenvolver a tecnologia em ‘silos’, em que o setor de pesquisa passa suas descobertas ao setor de desenvolvimento que, por sua vez, as repassa à área de desenvolvimento de mercado, seguindo daí para o setor de desenvolvimento de negócios, é preciso que as empresas tenham programas de inovação focados no deslocamento da evolução tecnológica em direção ao ciclo de comercialização como uma corrente contínua de processos inter-relacionados”, ressaltam os autores.

 

MacMillan e McGrath sustentam, basicamente, que os pesquisadores saiam de seus silos, e que sejam integrados a uma equipe multidisciplinar. Disso deve resultar um coro harmonioso de talentos tecnológicos chefiado por um gerente de tecnologia dotado de autonomia para conduzir suas atividades.

 

Níveis dos papéis nos programas de construção de negócios

O modelo proposto pelos autores atribui ao gerente de desenvolvimento tecnológico nove papéis principais que compreendem três conjuntos básicos de atividades: desenvolvimento de fontes de informações (ou identificação e seleção de oportunidades), entrada no mercado (ou introdução de oportunidades vantajosas no mercado) e decolagem (gerenciamento do lançamento efetivo de novos projetos). Essas atividades têm como alvo três níveis de desafio: o primeiro deles é o desafio do empreendedorismo (ou atividades de caráter empresarial voltadas para a construção de novos negócios); abastecimento (garantia de que há alocação suficiente de recursos para o desenvolvimento de novos negócios); e, por último, o desafio da criação de um clima apropriado (que permita o desenvolvimento de um novo negócio na empresa).

 

Embora os três estágios sejam dispostos em seqüência, os autores advertem que eles nem sempre ocorrem de maneira linear e ordenada. Assim, dizem, para que um programa de construção de negócios seja bem-sucedido, terá de testar inúmeros empreendimentos específicos em cada estágio.

 

MacMillan e McGrath recorrem ao conceito de matriz para exemplificar sua proposta. Os três conjuntos de atividades mencionados podem ser entendidos como colunas de uma grade, ao passo que os três desafios podem ser representados por três níveis ou fileiras que cruzam as colunas formando nove pontos de interseção. Em cada junção, as responsabilidades do gerente de tecnologia são explicadas detalhadamente.

 

Desafios de abastecimento e seleção rigorosa

“Talvez o nível mais doloroso, porém mais elevado, seja o que consiste em descartar obrigatoriamente os projetos malsucedidos”, observa MacMillan. “É difícil para a organização fazê-lo, sobretudo se levarmos em conta que a maior parte dos projetos deverá fracassar”. Todavia, prossegue o autor, os gerentes são pagos para tomar decisões difíceis.

 

“A criação de um clima favorável à inovação apresenta dois desafios”, assinalam MacMillan e McGrath. “O primeiro deles consiste em construir um clima apropriado por meio da aceitação positiva da legitimidade do programa pelo restante da organização. É preciso demonstrar às demais partes da empresa que a companhia como um todo está empenhada na construção do negócio. O segundo desafio à criação desse clima consiste em estabelecer um rumo específico, convincente e coerente a ser seguido pelo programa de construção de negócios, além de promover o comprometimento com o programa tecnológico.”

 

Pondo os conceitos em prática

Muito embora os autores proponham uma estrutura capaz de lidar com uma desvantagem competitiva das empresas americanas, nem por isso deixam de reconhecer o fato de que muitas empresas simplesmente não se dão conta disso. “O maior obstáculo é fazer com que a gerência situada na posição mais elevada de chefia compreenda que se trata de algo mais do que a criação pura e simples de um novo empreendimento”, diz MacMillan. “Esse programa de gestão tecnológica exige uma atitude inovadora que não deve se contentar só com os resultados obtidos nos laboratórios de P&D.”

 

Freqüentemente, prossegue o autor, a gerência se deixa empolgar com o programa em seu estágio inicial, mas depois perde o interesse pelos detalhes de longo prazo próprios da gestão de um portifólio de projetos. O fato é que a alta gerência precisa apoiar o gerente técnico a longo prazo. “As empresas gostam de alardear o lançamento de esforços como este”, observa o autor. “Depois, voltam a se preocupar com o cálculo de custos até a quarta casa decimal, deixando de lado questões gerenciais de foro mais amplo.”

 

Algumas empresas, porém, parecem ter um compromisso de longo prazo com a integração da tecnologia a seus mercados. MacMillan afirma que a companhia farmacêutica Aventis é exemplo disso.

 

Na Aventis, o Departamento de Inovação e Aprovação de Drogas (DI&A) e Aprovações Regulatórias Globais e de Suporte de Marketing utiliza dados de programas clínicos realizados em todo o mundo para avaliação simultânea e rápido registro em diversos países. Além disso, o conceito de Centro de Desenvolvimento de Drogas Globais promove a interação contínua entre as equipes Clínicas, de Regulamentação e Marketing com o propósito de acelerar os lançamentos de produtos tão logo a aprovação regulatória seja concedida. De acordo com a empresa, o processo recorre a uma estratégia de “Valor Líquido” cujo objetivo é o de “evitar o desenvolvimento tradicional da droga através de processo seqüencial”, incentivando, em vez disso, uma estrutura do tipo “rede”, em que as atividades são executadas simultaneamente por meio de configurações variáveis baseadas no tipo de dados disponível.

 

A empresa destaca que esta estratégia “unifica as partes de P&D e outras baseadas no conhecimento em uma rede virtual que promove, a um só tempo, a geração de hipóteses simultâneas, testes e avaliações, encoraja os ciclos rápidos e estreita as escolhas baseadas nas informações coletadas”.

 

MacMillan acrescenta que a Procter & Gamble, a General Electric sob a direção de Jack Welch, e a DuPont, também demonstraram um compromisso com a inovação tecnológica voltada para o mercado. “Na DuPont, as equipes de empreendimentos com as quais trabalhamos adotaram uma variação dessa idéia especificando primeiramente critérios de ‘rejeição’ em seus processos de seleção; depois, orientando sobre a construção daquilo que designam como ‘onde e como’ crescer”, assinala o ensaio. “Os grupos da DuPont incorporaram estes princípios aos documentos de pontuação, que ajudam a tornar explícitos os critérios para que sejam bem compreendidos, possibilitando desta forma que diferentes projetos sejam examinados de maneira consistente. Vale observar que os registros de  pontuação não fazem mágica alguma. O que importa é o raciocínio por trás deles, a discussão das características dos empreendimentos que eles suscitam, bem como o uso consistente que gera resultados.”

 

“Mais de dez anos de observação e de estudo levaram-nos a concluir que as empresas bem-sucedidas no jogo tecnológico serão aquelas capazes de forjar programas de desenvolvimento tecnológico focados na construção de negócios, e não em P&D”, assinala MacMillan. “Preencher de maneira eficaz uma posição executiva como essa não é tarefa simples, uma vez que o gerente encarregado de converter a mentalidade de P&D em perspectiva de construção de negócios terá pela frente inúmeros desafios. Contudo, tal transformação não é mais opcional. É indispensável.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"O sucesso dos empreendimentos tecnológicos seria apenas fruto das melhorias em P&D." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 July, 2004]. Web. [18 October, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-sucesso-dos-empreendimentos-tecnologicos-seria-apenas-fruto-das-melhorias-em-pd/>

APA

O sucesso dos empreendimentos tecnológicos seria apenas fruto das melhorias em P&D. Universia Knowledge@Wharton (2004, July 28). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-sucesso-dos-empreendimentos-tecnologicos-seria-apenas-fruto-das-melhorias-em-pd/

Chicago

"O sucesso dos empreendimentos tecnológicos seria apenas fruto das melhorias em P&D" Universia Knowledge@Wharton, [July 28, 2004].
Accessed [October 18, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-sucesso-dos-empreendimentos-tecnologicos-seria-apenas-fruto-das-melhorias-em-pd/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far