Oracle: maratona de aquisições visa ampliar áreas de atuação da empresa

Para a Oracle, os últimos meses se caracterizaram por uma maratona de compras. Em 31 de janeiro, a gigante do software comprou uma antiga rival, a Siebel Systems, principal fornecedor de software de gestão de relacionamento com o cliente (CRM). Em 14 de fevereiro, a empresa adquiriu a Sleepycat, fabricante de bancos de dados de “código aberto”; dois dias depois, comprou a HotSip AB, um fornecedor de software de telecomunicações da Suécia. Enquanto isso, notícias veiculadas pela imprensa informam que a empresa fará duas outras aquisições em breve.

 

Para muitas empresas, o mês da Oracle equivaleria um ano inteiro de fusões e aquisições, mas para a companhia de Redwood Shores, na Califórnia, essa é a regra. Larry Ellison, da Oracle, anunciou com alarde,  em 2004, que consolidaria a indústria de software, a começar pela arqui-rival PeopleSoft, e desde então tem se mantido fiel à sua palavra. A partir do momento em que a Oracle fechou negócio com a PeopleSoft em janeiro de 2005, sua média de compras foi de mais de uma empresa  por mês.

 

Para os analistas, a empresa é líder no fornecimento de software de banco de dados, permitindo a seus clientes rastrear o que quiserem,  de dados financeiros a perfis dos clientes. A Oracle entrou também no segmento de aplicativos empresariais nas áreas de recursos humanos, contabilidade e gestão da cadeia de fornecedores. Embora esse tipo de software não seja tão incensado pela imprensa quanto o iTunes, da Apple, ou o mais recente sistema operacional da Microsoft, os aplicativos da Oracle e de sua principal concorrente, a SAP, são responsáveis pelo funcionamento do sistema nervoso das empresas americanas.

 

Em face da atual dinâmica observada na indústria de software, a onda de aquisições da Oracle não deveria surpreender, observa Morris Cohen, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “É cada vez mais difícil retornar ao cliente e vender-lhe upgrades dos aplicativos. Se houver uma infra-estrutura de aplicativos interconectados, podem-se vender outras coisas enquanto o upgrade não chega. Isto significa montar o banco de dados do cliente e, em seguida, alavancá-lo.” “Em outras palavras, a Oracle começa a se comportar de modo muito semelhante a uma empresa tradicional, e não como uma empresa emergente típica do Vale do Silício, conforme palavras do próprio Ellison durante uma conferência de investimentos do Credit suisse em Santa Mônica, Califórnia, em 8 de fevereiro. “A Oracle é uma empresa de software madura, portanto não deve se comportar como uma emergente”, disse.

 

De acordo com Vinay Nair, professor de Finanças da Wharton que estudou a aquisição da PeopleSoft pela Oracle, as empresas experientes têm, às vezes, de sair em busca de oportunidades. “É óbvio que a Oracle está procurando crescer externamente. A companhia chegou à conclusão de que teria de esperar muito tempo para montar uma infra-estrutura interna.” Embora não se saiba ao certo de que modo a empresa articulará sua estratégia, Ellison e sua equipe parecem rejeitar uma noção bastante comum de que fusões entre empresas de tecnologia não dão certo, diz Nair.

 

Muitos analistas — inclusive Patrick Walravens, da JMP — dizem que a Oracle procura manter satisfeitos os novos clientes oferecendo-lhes uma linha de produtos mais ampla, além de descontos. Graças a essa proximidade com o cliente, Ellison se sente à vontade para se gabar de suas novas aquisições. “Financeiramente, a compra da Siebel fez sentido; foi também o caso da PeopleSoft. Além disso, ambas as aquisições também fizeram sentido estrategicamente. Portanto, ganhamos duas vezes”, disse ele na conferência de 8 de fevereiro. “Na verdade, podemos dizer que ganhamos três vezes. Fizemos uma jogada financeira ótima; também foi estrategicamente muito bom porque ganhamos mais musculatura e mais escala no segmento de aplicativos. As aquisições nos permitiram ainda comercializar nossos software de middleware e de bancos de dados. Portanto, estamos muito satisfeitos com os resultados das aquisições feitas.”

 

A batalha por novos clientes

Embora as aquisições de Ellison pareçam estar dando o retorno esperado, “não existe uma regra rígida segundo a qual o crescimento por meio de aquisições seja mais arriscado”, diz Nair. “A estratégia da Oracle é simplesmente uma alternativa possível de desenvolvimento.” A decisão da empresa de adquirir outras companhias baseia-se, muito provavelmente, em vários outros fatores, acrescenta. Qual será o grau de dificuldade de integração dessas empresas? Quais serão os custos? Qual seria o raciocínio por trás das compras? As aquisições centradas em economia de custos são, em geral, menos arriscadas do que as aquisições feitas com o objetivo de engrossar as receitas. Por quê? “Ninguém controla todos os fatores presentes nas sinergias de receita”, disse Nair, acrescentando que a capacidade de engrossar as receitas depende em grande medida da percepção do cliente.

 

Por isso, é muito cedo ainda para dizer que a estratégia da Oracle foi um sucesso. A compra da PeopleSoft pareceu um lance inteligente, porque não é fácil mudar o software empresarial depois de instalado. A SAP preferiu adotar um comportamento mais conservador e procura se mostrar como alternativa mais estável do que a Oracle. Para Nair, o verdadeiro campo de batalha entre Oracle e SAP se dará na disputa por novos clientes. “Talvez eles prefiram a SAP”, o que levaria a Oracle a “perder parte do novo mercado de clientes”. Enquanto a Oracle procura ampliar sua base de clientes atuais através de aquisições, a SAP tenta aumentar sua participação de mercado por meio do crescimento interno, acrescenta.

 

Na verdade, conquistar mais clientes foi uma das principais motivações da Oracle ao adquirir a Siebel Systems. “A Siebel possui uma infra-estrutura enorme de serviços e de suporte instalados”, observa Thomas Y. Lee, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “Se a Oracle conquistar um número significativo de clientes, seu futuro modelo de negócios pode começar a tomar contornos semelhantes aos da IBM. Uma parte da IBM desenvolve ferramentas de software próprias baseadas em bancos de dados, mas a empresa possui também uma unidade de serviços de nível mundial que vê com muita reserva as plataformas de software concorrentes.”

 

Ao adquirir  inúmeras empresas, a Oracle pode oferecer à sua clientela corporativa um leque maior de escolhas, diz Lee. “Graças às aquisições da empresa, o cliente tem agora a facilidade de um único fornecedor com os benefícios de um cardápio mais rico em opções de software.”

 

O mercado de código aberto

A pergunta que se coloca para a Oracle é a seguinte: em que momento a avalanche de aquisições da empresa começará a dar menos retorno? Para Cohen, não há motivo para que a Oracle não possa prosseguir fazendo aquisições. “Contanto que você encontre coisas que possa acrescentar à sua linha de produção — e desde que o cliente se recuse a comprar de múltiplos fornecedores e exija um único fornecedor de grande porte — não há por que parar.” Nair diz que , por enquanto, a Oracle acredita que crescer por meio de aquisições apresenta riscos menores do que o crescimento via integração. “Desde que as sinergias superem o ágio pago, faz sentido. No fim, o que importa de fato é o grau de disciplina da administração. Se a aquisição não acrescenta nada, será que a Oracle pode simplesmente partir para outra?”

 

Por enquanto, a Oracle parece querer estender seus tentáculos sobre o maior número possível de mercados. A recente aquisição da Sleepycat levou a empresa a se embrenhar um pouco mais no mercado de banco de dados de código aberto, o que, teoricamente, poderia minar a participação de mercado do principal produto de banco de dados da empresa. Walravens diz que a Oracle comprou a Sleepycat principalmente porque deseja  conciliar dois modelos de negócios diferentes: venda de licenças de software proprietário e fornecimento de serviços para aplicativos livres. Se a Oracle for capaz de aprender a lidar com modelos múltiplos de negócios, encontrará muitas maneiras de vender seus softwares, acrescentou.

 

Essa também é a opinião de Dan Hunter, professor de Estudos Jurídicos e Ética nos Negócios da Wharton. O negócio com a Sleepycat permitirá à Oracle participar da comunidade de código aberto — basicamente um grupo de desenvolvedores que cria softwares de graça — e, em última análise, descobrir um meio de lucrar com isso. “Os bancos de dados da Oracle são proprietários, por isso a empresa terá de aprender a lidar com o código aberto” caso a distribuição de software gratuito venha a se tornar o modelo de negócio predominante, diz Hunter.

 

Embora a entrada da Oracle no mercado de banco de dados de código aberto não pareça lógico à primeira vista, o fato é que a empresa aprenderá como operar com desenvolvedores que fazem software de graça. Ela já tomou um passo nessa direção com a disponibilização de uma versão gratuita básica do seu banco de dados. Objetivo final: assegurar que os bancos de dados da Oracle trabalhem em perfeita sintonia com todas as alternativas e aplicativos. “A empresa precisa entrar nesse esquema porque, no fim das contas, o banco de dados acabará se tornando uma espécie de commodity”, diz Hunter.

 

Faz sentido, concorda Lee, oferecer uma versão em código aberto do software da Oracle que disputa o mercado com rivais desse segmento, como o MySQL e o Ingres. Além disso, a Oracle é capaz de promover uma integração mais harmônica de seus aplicativos com o código aberto. Em outras palavras, o cliente tem mais um motivo para ficar com a empresa. “Um cliente da Siebel, por exemplo, poderia continuar utilizando seu sistema de relacionamento com o cliente, seja com um banco de dados da Oracle ou com um banco de código aberto.”

 

Fundindo aquisições

Um dos maiores testes para a Oracle, acrescenta Lee, consistirá em saber conectar as linhas de produtos adquiridos em uma suíte coerente de softwares. A empresa já demonstrou que é capaz de preservar os clientes proporcionando-lhes suporte de longo prazo para os aplicativos atualmente em uso. E quando o cliente decidir fazer um upgrade? Essa será a maior dificuldade a ser enfrentada pela empresa. O cliente se voltará para a SAP ou verá na Oracle um fornecedor de software de longo prazo? “O maior desafio advirá dos serviços de pós-venda e do cultivo de um relacionamento de longo prazo”, diz Lee. “A Oracle terá também de administrar as despesas relativas à fusão das bases dos códigos.”

 

Ellison e companhia terão de responder às dúvidas de Lee em relação ao Fusion, uma série de aplicativos que fará a ponte entre a velha Oracle e os novos softwares adquiridos. A companhia já começou a desenvolver o Fusion e agendou para 2008 o ano em que os softwares adquiridos se fundirão. Cohen diz que o grande risco que corre a estratégia da Oracle é a forma como a empresa fará a combinação dos produtos adquiridos. “Em algum momento, é preciso parar de fundir os aplicativos e reescrevê-los.”

 

Enquanto isso, Kendall Whitehouse, diretor sênior de desenvolvimento de tecnologia avançada da Wharton, observa que será preciso muito esforço para unir as forças de trabalho adquiridas em uma única cultura bem-sucedida e duradoura. Por enquanto, a Oracle demitiu em igual número funcionários próprios e das empresas adquiridas.

 

Contudo, Whitehouse diz que as aquisições de tecnologias bem-sucedidas tendem a preservar os executivos das empresas adquiridas — bem como suas habilidades de gestão . Por exemplo, a Adobe Systems concedeu aos executivos da Macromedia várias posições de alto nível à medida que as empresas fundiram produtos e funções de negócios. A Microsoft comprou a Groove Networks e nomeou o fundador da empresa, Ray Ozzie, criador do Lótus Notes, diretor de tecnologia.

 

Apesar das aquisições feitas pela Oracle, Whitehouse observa que  são poucos os executivos apontados como sucessores lógicos de Ellison. Na verdade, duas das aquisições da empresa — a Siebel e a PeopleSoft — eram comandadas por dois ex-adversários de Ellison, Thomas Siebel e Craig Conway, respectivamente. “Os produtos se encaixaram perfeitamente e vários postos importantes foram preenchidos pelo pessoal da Macromedia. Há muitos outros aspectos a considerar nesse segmento além da mera aquisição de uma nova clientela.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Oracle: maratona de aquisições visa ampliar áreas de atuação da empresa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 April, 2006]. Web. [06 July, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/oracle-maratona-de-aquisicoes-visa-ampliar-areas-de-atuacao-da-empresa/>

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