Os efeitos impactantes de tratar os empregados como família

A paternidade deu a Bob Chapman, CEO da Barry-Wehmiller, fornecedora global de tecnologia e serviços de fabricação, um momento de epifania sobre o caráter da liderança: “Paternidade é administrar vidas preciosas que nos chegam pelo nascimento, adoção ou segundo casamento. A liderança é a administração de vidas preciosas que nos chegam por meio de pessoas que entram pela sua porta e concordam em partilhar seus dons com você.” Esse insight acabou por transformar o modo como Chapman administra sua empresa. Em um novo livro intitulado Todo o mundo é importante: os efeitos impactantes de tratar as pessoas como família, Chapman e Raj Sisodia, coautor da obra, explicam de que modo qualquer empresa pode integrar essa perspectiva à sua organização.

A Knowledge@Wharton conversou recentemente com Chapman e Sisodia sobre seu livro.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Bob e Raj, obrigado por estarem aqui hoje […] Bob, você escreveu em uma parte do livro sobre sua jornada: “O que me derrubou acabou me transformando no que sou.” Você poderia nos dizer de que maneira isso tem sido tema recorrente em sua vida pessoal e empresarial na Barry-Wehmiller?

Bob Chapman: Ao refletir sobre minha jornada, percebi que nos momentos em que enfrentei os maiores desafios foi quando mais aprendi […] Quando descobri que a garota que namoro há tempos e eu íamos ter um bebê, passei de aluno mediano a aluno exemplar. Todos enfrentaremos desafios na vida. Minha experiência é que durante esses desafios, nos quais o aprendizado pode ocorrer, e, de fato, ocorre, é preciso que tenhamos a mente e o coração abertos a ele.

Não há dúvida de que durante esses momentos de grande desafio pessoal e profissional, minha mente indaga: “Como faço para atravessar essa fase?” Minha mente estava aberta a novas ideias. Por isso, muitas das ideias, tanto sobre modelo de liderança, quanto nosso modelo de negócios, nasceram efetivamente de um contexto extremamente desafiador, em que nossa mente buscava novas alternativas…

Knowledge@Wharton: Você assumiu a liderança da Barry-Wehmiller quando tinha pouco mais de 30 anos, depois da morte de seu pai. A empresa estava em más condições financeiras na época. Que decisões você tomou para expandir a empresa e fazê-la crescer? Com o que você sabe agora sobre gestão de pessoas, o que teria feito de diferente?

Chapman: Em primeiro lugar, aprendi que não é possível administrar pessoas. Só se pode inspirá-las. A liderança é uma parte desse processo de inspiração. Quando meu pai morreu, a empresa tinha 90 anos. Sua inovação acabara com a morte do Sr. Wehmiller, em princípios da década de 1900, tendo a empresa sobrevivido graças às inovações que fizera. Peguei as experiências do meu programa de MBA e a vantagem que meus estudos me proporcionavam e disse: “Como podemos crescer? Que oportunidades temos para isso?” A empresa não crescia há décadas. Ela sobrevivia muito mal financeiramente. Introduzi novas ideias para fazê-la crescer.

Acho que foi no meu MBA que aprendi o seguinte: ou você cresce, ou você morre. Eu estava decidido a encontrar alternativas de crescimento. Foi no campo da energia solar que encontrei o que procurava, na eletrônica, em novas formas de embalagem, na tecnologia de envasilhamento […] Pensei: “Temos orgulho da nossa história. Contudo, ela não é nosso futuro.” É essa responsabilidade que temos na liderança: compreender onde estamos; porém, mais importante, é compreender que caminho seguir para dar à nossa gente um futuro melhor.

Em retrospectiva, foi isso o que aconteceu. Os desafios que enfrentamos, a oportunidade que eu tive, me fizeram pensar sobre o que eu poderia fazer para criar um futuro. Não apenas existir, mas criar um futuro e lhe dar uma forma. Isso ocorreu naquele período depois da morte do meu pai.

Começamos a crescer espetacularmente de 1976 a cerca de 1981 ou 1982. Passamos de US$ 18 milhões para US$ 72 milhões depois que entramos em novos setores e desenvolvemos nossas tecnologias. Tudo ainda muito frágil, financeiramente, porém muitas dessas novas iniciativas foram financiadas por clientes e ideias.

Só me esqueci de uma coisa. Estava tão apaixonado pela ideia do crescimento depois de décadas sem crescimento algum ― a nova pujança chamava a atenção ― que me faltou disciplina financeira ao meu conjunto de ferramentas.

Com isso, nossa receita cresceu muito, mas dependíamos muito de dívidas para financiar esse crescimento. O banco estava disposto a nos financiar, porque acredita nos princípios do nosso crescimento. Contudo, esse foi um dos meus maiores erros: não ter uma disciplina de financiamento de melhor qualidade.

Knowledge@Wharton: Outra coisa que me interessou muito foi a maneira como você usou as aquisições para ampliar a empresa. Você diz no livro que fez aquisições de coisas que, se fracassassem, seriam a morte certa. Você poderia falar um pouco sobre sua filosofia de aquisição e como você usou as aquisições que fez para gerar e não para extrair valor?

Chapman: Bem, para isso tenho de recuar um pouco. Quando eu era jovem, na região de St. Louis onde estávamos instalados, havia uma empresa muito importante e de enorme sucesso, a Emerson Electric Company. A Emerson fora construída por Chuck Knight através de inúmeras aquisições. Também fui influenciado por um estudo de caso de Harvard sobre como fazer crescer empresas maduras em mercados maduros.

Vi a Emerson Electric passar de empresa relativamente pequena ― creio que seu valor era de US$ 500 milhões ― para US$ 20 bilhões através de uma série de compras em mercados de indústrias mais ou menos maduras.

No meu caso, tinha apenas uma ideia. Não tinha dinheiro. Não tinha experiência e nem quem me assessorasse. Tudo o que eu sabia era que a Emerson Electric havia crescido através de aquisições. Eu tinha uma bagagem prévia na área de finanças ― não de engenharia, nem de desenvolvimento de produto. Achei então que pudesse fazer o que tinha em mente. Comecei a fazer aquisições quando, uma vez mais, contratamos um empréstimo lastreado em ativos. Não podíamos errar de jeito nenhum. Quando, em 1984, fui falar com meu conselho de administração externo, gente muito profissional, e disse que ia fazer minha primeira aquisição, eles olharam seriamente para mim e disseram: “Bob, estamos de acordo em relação a essa pequena empresa de US$ 3 milhões; achamos que ela se encaixa e pode ser uma boa aquisição. No entanto, queríamos que você entendesse uma coisa: se você falhar, acabou.”

Não porque me mandariam embora. Mas porque, financeiramente, a empresa era frágil demais, não havia espaço para erro. Olhando para trás, o plano deu certo e foi bom para nós. Isto porque a única coisa que eu podia comprar eram coisas que ninguém queria. Por isso não dava para errar. Se dissessem a você que sua vida dependia de uma coisa, acho que você trataria o assunto com a maior atenção e disciplina possíveis. Portanto, sabendo que eu não tinha alternativa na minha primeira aquisição, isto é, era preciso que ela desse certo, me dediquei ao máximo a ela. Nossa primeira aquisição foi extremamente bem-sucedida. Era uma empresa que ninguém queria.

Foi assim que iniciei essa jornada. Como não tinha dinheiro, tive de fazer toda a sondagem, pesquisa e lógica do negócio. Comecei a comprar empresas que, na minha opinião, encaixavam-se no nosso futuro, com as quais ninguém mais queria mexer. Trabalhei intensamente para que fossem bem-sucedidas, já que o fracasso significaria morte. Não dava para errar. Embora hoje a empresa seja muito mais próspera e muito sólida financeiramente, continuo a cultivar a mesma disciplina. Aquisição é uma coisa que não permite erro. Estatisticamente, 77% de todas as aquisições fracassam. Não é o nosso caso, embora tenhamos feito mais de 80 aquisições.

Knowledge@Wharton: Existe uma fórmula secreta para que as aquisições deem certo?

Chapman: Disciplina […] Nunca faça negócio algum por impulso. Nunca participe de disputas de licitações. Você acaba pagando mais do que é realmente capaz de pôr para funcionar. Desde o primeiro dia, como eu não tinha condições mesmo de fazê-lo, desenvolvi uma disciplina. Não havia negócio em que eu me envolvesse emocionalmente, que entrasse e saísse desapontado. Certifique-se de que você sabe exatamente de que modo vai tornar melhor aquela empresa e ter retorno. Não se entra nisso com esperanças e sonhos. Só com muita disciplina. Saiba exatamente o que farei para melhorar a empresa.

Knowledge@Wharton: Por falar em se envolver emocionalmente com aquisições, vou aproveitar esse gancho para fazer a próxima pergunta. Como foi que você se deu conta de que havia um gap entre você, enquanto dono, preocupado em fazer o lucro crescer e cortar custos, fossem quais fossem os custos humanos, e seu compromisso de ser um bom marido e pai para sua família? De que modo você lida com esses dois lados da sua vida?

Chapman: Cynthia e eu […] tivemos um casamento anterior. Quando formamos nossa família, ela veio com os seus filhos, eu com os meus e, depois, tivemos os nossos. Não me lembro o que foi que me motivou, mas levei muito a sério essa coisa de ser um bom pai de uma família heterogênea. Fiz cursos e participei de eventos educacionais que me ajudassem a ser um melhor administrador da vida dos meus filhos e da minha esposa, de modo que eu fosse um pai e um marido responsável.

Você aprende muita coisa sobre como cultivar uma boa família. Ao mesmo tempo, por outro lado, estava aplicando o que havia aprendido no meu programa de MBA, nos estudos que fiz, na minha experiência [na PricewaterhouseCoopers] na tentativa de desenvolver um bom negócio. Contudo, achei que eram coisas totalmente distintas. Achava que família era família e empresa era empresa.

Nos anos 80 e 90, eu prosseguia com minha exploração intelectual do comportamento humano […] De repente, me dei conta de que aquilo que eu havia aprendido sobre a paternidade tinha a ver com liderança. O que eu havia aprendido na escola de negócios tinha a ver com administração, e liderança é mais do que administração. Administração é dizer às pessoas o que fazer; liderança é deixar que as pessoas façam o que são capazes de fazer tendo em vista uma visão comum.

Esse foi um tremendo despertar para mim. No meu aprendizado sobre negócios, aprendi que tudo tinha a ver comigo e com meu sucesso. Ninguém nunca me disse que minha jornada rumo ao sucesso financeiro teria impacto sobre a vida dos outros. Nunca me conscientizaram disso. Eu pensava: “Negócio é negócio; as pessoas têm famílias, mas uma coisa não tem nada a ver com a outra.” Aprendemos que para ser bem-sucedidos, tínhamos de ter uma empresa, contadores, secretárias, vendedores e engenheiros. Nunca me ensinaram a me preocupar com essas pessoas. Fui ensinado, indiretamente, com base no princípio de que pessoas eram funções. Na medida em que precisasse delas, podia até ser simpático, dar atenção à família delas etc. Mas tudo girava sempre em torno de mim e do meu sucesso, nunca em torno delas.

A paternidade é a gestão de vidas preciosas que nos chegam pelo nascimento, adoção ou por um segundo casamento. Liderança é a gestão de vidas preciosas que nos chegam através de pessoas que entram por nossas portas e concordam em partilhar seus dons conosco.

Os que trabalham para nós não são contadores, secretários, engenheiros e vendedores: eles são os filhos preciosos de alguém e coube a você supervisioná-los. A maneira como você faz isso afetará profundamente aquela vida […] Essas pessoas estão sob nossos cuidados 40 horas por semana. A forma como as tratamos afetará profundamente a forma como vivem sua vida pessoal […] Quando você olha para uma pessoa e vê nela uma recepcionista, isso quer dizer que você não se importa muito com ela. Você pode até ser simpático quando essa pessoa passa por você. Mas quando você olha para alguém como filho precioso de outra pessoa em quem pode causar um impacto, isso muda profundamente a forma como você enxerga essas pessoas. Elas deixam de ser uma função para o seu sucesso. Elas são alguém precioso para quem aquilo que são e que fazem é importante.

Knowledge@Wharton: Raj, em relação ao aprendizado com a experiência na Barry-Wehmiller, de que maneira as empresas podem aplicar algumas das lições aprendidas ao longo de mais de 40 anos para impulsionar seu crescimento?

Raj Sisodia: A Barry-Wehmiller difere das demais empresas pelas inúmeras formas como ela raciocina na hora de fazer negócios […] Em primeiro lugar, há a ideia de propósito. Não é preciso ter um produto novo, de ponta, para ter um propósito elevado. Seu propósito não precisa estar sempre integrado ao que você faz pelo seu cliente através do seu produto ou serviço.

Nesse caso, pode-se pensar nas pessoas como seu propósito. Se você pensar bem, verá que as pessoas são o principal objetivo da empresa […] Acho que perdemos muito isso de vista. Na Barry-Wehmiller, as pessoas estão em primeiro lugar: “Medimos nosso sucesso pela forma como tocamos a vida das pessoas.” Isso aparece no topo dos seus princípios diretores.

Outra lição consiste em articular exatamente aquilo em que você realmente crê e o que defende, fazendo com que realmente signifique algo. É quase como que a Declaração de Independência de um país: o princípio diretor, o checklist da liderança.

Em terceiro lugar vem aquilo sobre o que o Bob estava falando: a definição de liderança vai além do expediente diário ou semanal. Ela tem impacto sobre a forma como as pessoas vivem. Trata-se de cuidar das vidas que nos foram confiadas. Isso também vai além do que em “Capitalismo consciente” (Conscious capitalism) ― livro do qual Sisodia é coautor ― falamos sobre liderança consciente. Havia aí também uma preocupação com o modo como as pessoas vivenciam o trabalho e até que ponto se sentem realizadas e quanto de significado e propósito sentem no que fazem. Tudo isso é fantástico, mas acho que há mais coisas.

Essas são algumas delas. Qualquer empresa, mesmo no antigo cenário industrial das cidades pequenas, pode almejar isso. Começa com uma visão de um futuro melhor.

Knowledge@Wharton: Minha próxima pergunta é para vocês dois. É importante falarmos sobre a articulação daquilo que vocês defendem. Contudo, praticamente toda empresa diz que valoriza seu pessoal acima de tudo. Por que isso é tão fácil de dizer e tão difícil de fazer?

Sisodia: É sempre fácil dizer, é claro. Talvez também seja fácil de fazer em tempos favoráveis, quando a empresa vai bem e a economia está forte. Não há, na verdade, escolhas difíceis a serem feitas.

Inevitavelmente, em tempos difíceis é que seu comprometimento é testado de fato. Um dos aspectos mais marcantes dessa história foi o que aconteceu em 2008, quando veio a grande crise financeira com impacto sobre essa indústria, sobre a produção de bens de capital, até mais do que sobre a maior parte das outras indústrias, uma vez que se trata de compras que podem ser adiadas por um bom tempo pelos clientes.

A resposta normal, à qual muitos de seus concorrentes recorreram, foi baixar os custos de 30% a 40%, acompanhando a redução das receitas, despedir muita gente e lidar com isso como uma resposta rotineira aos tempos difíceis. A maneira como Bob e a Barry-Wehmiller responderam foi pensar mais profundamente sobre a premissa segundo a qual […] medimos o sucesso pela forma como tocamos a vida das pessoas. Eles entenderam que isso teria um impacto substancial sobre muitas vidas, especialmente nas cidades pequenas onde não há outros empregadores ou bem poucos empregos […] A solução que acharam foi muito criativa. Eles fizeram a seguinte pergunta: “De que modo uma família afetuosa enfrenta tempos difíceis?”

Propuseram então que todos partilhassem das dificuldades, de modo que ninguém tivesse de sofrer muito. Tiraram licenças, em vez de fazer demissões, em que todos tiravam um mês para fazer outras coisas. Acabou sendo uma experiência muito enriquecedora na vida das pessoas porque puderam usar esse tempo de maneiras fascinantes.

Isso também extirpou o medo da empresa de que ela faria demissões em massa. Permitiu a ela ainda economizar bastante. Além disso, houve redução do montante de complementação da aposentadoria, que ficou suspenso durante um ano, o que lhe permitiu suportar esse momento complicado. Então, quando a empresa começou a se recuperar, ela reintroduziu o fundo de aposentadoria que havia eliminado num gesto de boa vontade. Na verdade, ela recobrou muito mais depressa no seu caso porque tinha relações sólidas com sua clientela e as habilidades do seu pessoal continuavam a todo vapor. Portanto, eles se recuperaram muito mais rapidamente e tiveram uma grande vantagem sobre as demais empresas que enfrentavam enormes dificuldades para recontratar pessoas.

Chapman: Dissemos que medimos o sucesso pelo modo como tocamos a vida das pessoas. Essa não é uma expressão que algum assessor nos ensinou. Isso me veio quando nossa equipe de marketing estava criando um vídeo para testar nossa empresa e anunciá-la. Nossa cultura ainda estava evoluindo nessa etapa. É um vídeo mais sobre a nossa empresa. No final, há a tentativa de criar alguma expressão que mostre nosso grau de sucesso: crescimento das vendas, dos lucros. Foi na época do escândalo da Enron e de Monica Lewinski na política, quando a imagem dos CEOs, empresas e políticos estava muito desgastada. Pensei: “Medimos o sucesso de um jeito completamente errado neste país. Muita gente ganhou milhões, bilhões de dólares, mas para isso destruíram milhões de vidas pessoais. São essas pessoas que consideramos bem-sucedidas?” Portanto, tomando por base o escândalo político, o escândalo corporativo e a Arthur Andersen, decidi: “Mediremos o sucesso pela forma como tocamos a vida das pessoas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Os efeitos impactantes de tratar os empregados como família." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 November, 2015]. Web. [26 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/os-efeitos-impactantes-de-tratar-os-empregados-como-familia/>

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Os efeitos impactantes de tratar os empregados como família. Universia Knowledge@Wharton (2015, November 17). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/os-efeitos-impactantes-de-tratar-os-empregados-como-familia/

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"Os efeitos impactantes de tratar os empregados como família" Universia Knowledge@Wharton, [November 17, 2015].
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