Por que as empresas deveriam atender às “necessidades mais elevadas” do consumidor

Recentemente, o Snapchat foi avaliado em US$ 10 bilhões, juntando-se assim a um número cada vez maior de novas IPOs e start-ups que atendem às necessidades em constante evolução dos consumidores, gerando com isso um valor extraordinário para os investidores.

Como podem o Snapchat, Uber e Airbnb valer tanto: Uma resposta a essa indagação poderá surgir de onde ninguém espera. O psicólogo americano Abraham Maslow é mais conhecido por seu estudo seminal sobre a hierarquia das necessidades humanas inatas, mas seu trabalho também tem uma aplicação surpreendente  nos modelos econômicos e na geração de valor para o acionista, observam Barry Libert, Jerry Wind e Megan Beck Fenley, autores do artigo que se segue.

Em 1943, Abraham Maslow formulou seu trabalho influente sobre a hierarquia e o progresso das necessidades humanas, “uma teoria de saúde psicológica baseada na realização prioritária das necessidades humanas inatas, culminando com a realização pessoal”. Maslow observou, com muita perspicácia, que a hierarquia humana de necessidades se estende do tangível — alimento e água — ao intangível — autoestima e criatividade.

Ele provavelmente ficaria surpreso hoje ao descobrir que uma progressão semelhante também pode ser observada no mundo dos negócios. Muitas empresas dotadas de novas tecnologias digitais estão deixando de fornecer bens e serviços — coisas físicas — para fornecer informações e conectividade — coisas intangíveis. Essa mudança já está repercutindo nas finanças e nos mercados financeiros. As empresas que atendem a essas necessidades mais elevadas e intangíveis dos consumidores estão sendo recompensadas pelo mercado financeiro com uma valorização superior àquelas que atendem às necessidades mais tangíveis dos seus clientes, entre as quais estrutura e manutenção. O Snapchat, Airbnb e Uber são apenas a ponta do iceberg das start-ups de US$ 10 bilhões e empresas de capital aberto de US$ 100 milhões.

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O futuro dos negócios e das finanças

De modo simples, as maneiras pelas quais as empresas atendem às necessidades das partes com as quais interagem, e os tipos de necessidades atendidas, mudaram com o tempo juntamente com o desenvolvimento e a adoção de novas tecnologias. Juntas, essas necessidades e tecnologias capacitadoras criam diferentes modelos, cada um deles com escalabilidade, capital e eficiências operacionais próprias e, portanto, valor próprio.

Os dois níveis inferiores da hierarquia de Maslow instituem uma relação íntima entre as revoluções agrária e industrial nas quais grandes empresas foram construídas para atender às necessidades fisiológicas e de segurança dos indivíduos. Fazem parte dessas indústrias a agricultura, a água, concessionárias de serviços públicos, irrigação, imóveis e energia (necessidades fisiológicas), bem como fogo, polícia e militares (necessidades de segurança).

Mais recentemente, porém, as empresas, dotadas de uma série de novas tecnologias, tais como nuvem, mídias sociais e aparelhos móveis, começaram a atender às necessidades intangíveis dos seres humanos que se encontram nos níveis superiores da hierarquia de Maslow. São elas, entre outras:

  • Necessidades afetivas: Existem hoje muitas empresas que facilitam a vida em comunidade. O Facebook conecta pessoas com seus amigos; o LinkedIn as conecta com seus colegas e o Match.com as liga a possíveis parceiros românticos. Há também inúmeras comunidades bastante específicas para pessoas que lidam com circunstâncias incomuns, tais como doenças raras (p. ex., RareConnect.org) ou hobbies pouco comuns (p. ex., ArcheryTalk). Muitas dessas comunidades não tinham como se reunir e se comunicar anteriormente.
  • Autoestima: As pessoas dispõem de muitas maneiras novas de se expressar e de serem reconhecidas por suas realizações. Do ligeiramente frívolo “Quantas curtidas consegui com meu novo perfil?” ao utilitário “Quantas estrelas meu hóspede mais recente do Airbnb deu ao meu apartamento?”, agora podemos também mensurar de inúmeras maneiras nossa própria qualidade e impacto .
  • Realização pessoal: Por fim, as novas empresas estão permitindo às pessoas se expressarem de maneira criativa e/ou ganhar a vida de formas inovadoras. O Instagram permite a expressão criativa através de fotos. O Etsy dá aos artesãos um fórum para compartilhar e vender seu trabalho manual. A Uber e a Airbnb permitem às pessoas controlar sua carreira e ganhar a vida usando seus recursos de um jeito novo.

Não é de surpreender que as empresas tenham ampliado seu alcance com o objetivo de atender a essas necessidades mais sofisticadas, principalmente em um mundo em que a classe média está crescendo e há menos preocupações fisiológicas e de segurança. O que surpreende, porém, é a forma drástica como as empresas e seus investidores retiraram seu capital dos negócios baseados em ativos tangíveis (que correspondem às duas necessidades das seções inferiores da pirâmide) para organizações de ativos light intangíveis (alinhados às três necessidades superiores). De acordo com uma pesquisa da Ocean Tomo, de 1975, os ativos tangíveis representavam 83% do valor de mercado das 500 empresas que compõem o índice da S&P. Em 2010, os números haviam mudado e os ativos intangíveis representavam 80% do valor de mercado/empresas.

 

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Essa mudança fundamental aponta para alguma coisa profunda no tocante ao futuro dos mercados financeiro  e de finanças.

Em termo simples, a função financeira, e os princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP, na sigla em inglês), devem se adaptar para que as empresas possam medir e gerir o valor dessas novas fontes (comunidades de interesse comum, autoestima, domínio próprio e realização pessoal). As práticas contábeis não acompanharam a base de ativos em transformação das empresas, bem como muitos outros ativos intangíveis. Na verdade, muitas necessidades mais sofisticadas dos indivíduos são mal mensuradas (jogadas simplesmente no saco de surpresas da Boa Vontade), ou completamente ignoradas. O capital humano, por exemplo, os empregados, é classificado como despesa. O mesmo acontece com o treinamento, educação e saúde do funcionário. Pior ainda, os clientes e suas relações não são mensuradas de modo algum. Não é uma situação conveniente para a liderança empresarial, sobretudo para líderes de grandes empresas consolidadas que estão tentando encontrar o caminho certo para o desenvolvimento e a utilização de recursos intangíveis mais escaláveis e com maiores retornos sobre o capital investido em paralelo com as tecnologias atuais no intuito de impulsionar o desempenho e a geração de valor para o acionista. Esse desencontro propicia uma grande oportunidade para que os escritórios de contabilidade ajudem os líderes a compreender essas diferentes fontes de valor e, com isso, mudem o cenário que dita de que modo os negócios são feitos e os governos geridos no mundo todo.

Ajudar os líderes a compreender e a usar ativos intangíveis se torna tarefa ainda mais urgente quando nos damos conta de que os mercados financeiros já ajustaram seu raciocínio e alocações de capital em prol desses modelos mais novos baseados em intangíveis  que usam as tecnologias de hoje para obter uma escala igual a zero, ou próxima de zero, para o seu custo marginal. Nossa pesquisa, feita pela OpenMatters em parceria com a Deloitte, analisou 40 anos de dados de empresas do S&P 500 e descobriu que os investidores estão recompensando — com valores muito mais elevados — empresas que satisfazem esses níveis mais altos de necessidades dos clientes, sejam elas comunitárias, de estima e de realização pessoal —, do que as empresas que atendem às necessidades inferiores de ordem fisiológica e de segurança.

Nossa pesquisa identificou quatro formas básicas por meio das quais as empresas podem gerar valor para seus clientes:

1. Fabricantes de ativos que produzem, comercializam, distribuem e vendem produtos físicos. São exemplos os fabricantes (de todas as indústrias), distribuidores e varejistas.

2, Provedores de serviços que contratam pessoas para fornecimento de serviços pelos quais os clientes devem pagar. São exemplos as empresas de consultoria, fornecedores de serviços de saúde e instituições financeiras.

3. Criadores de tecnologia que desenvolvem e vendem propriedade intelectual, tais como softwares e biotecnologia. São exemplos, entre outros, softwares e companhias farmacêuticas.

4. Orquestradores de redes que criam e administram redes de consumidores, empresas ou investidores com o intuito de ajudar os mercados participantes a vender seus produtos entre seus pares [peer-to-peer]. São exemplos, entre outros, os mercados de compra e venda, as redes sociais online e as administradoras de cartão de crédito.

Os dois últimos modelos, Criadores de Tecnologias e Orquestradores de Redes, são recompensados pelos mercados financeiros (investidores) com coeficientes de preço/receita de duas a quatro vezes maiores, em média, do que os Fabricantes de Ativos e Provedores de Serviços devido ao seu foco em “ativos intangíveis” altamente escaláveis.

 

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O que isso significa para sua empresa?

Simplesmente que há uma grande mudança de valor em andamento no mundo todo à medida que as empresas sobem na hierarquia de Maslow para atender a necessidades menos tangíveis. Na verdade, estamos apenas começando a testemunhar o poder das empresas que usam as tecnologia atuais para atender às necessidades afetivas, de autoestima e de realização pessoal dos indivíduos. Desde empresas de redes bem conhecidas como Facebook, Airbnb e Uber, até pequenas start-ups como Behance.com e Spoonflower e outras mais antigas e já consolidadas como GE e AT&T, o mercado está se deslocando em direção aos intangíveis.

Todas as empresas têm uma rede de recursos constituída por seus clientes, empregados, fornecedores, distribuidores, varejistas e investidores. Tomando pro base nossa pesquisa, como você pode usar esses recursos em sua empresa? Comece a escalada da hierarquia de necessidades de acordo com os quatro passos seguintes:

  • Orientação: Compreenda as necessidades das suas redes as quais você não está satisfazendo, entre elas a existência de uma comunidade, domínio próprio e realização pessoal. Exemplo: a Trip Advisor criou uma rede de clientes que compartilha avaliações de hotéis e viagens, e com isso passa a imagem de um site de especialistas confiáveis.
  • Avaliação: Faça um inventáriode todos os seus relacionamentos — quantos são, estado da relação, capacidades, nível de interação e recursos. Exemplo: a Innovation Line da AT&T (TIP) é um programa de crowdsourcing que permite aos empregados gerar ideias inovadoras para a empresa e votar nelas.
  • Ação: Determine quais tecnologias, plataformas, ecossistemas são essenciais para conectar as partes que interagem interna e externamente com a empresa, de modo que possam concretizar as necessidades deles e as suas. Exemplo: o LinkedIn usa seu software social para conectar os profissionais do mundo e capacitá-los a ser mais produtivos e mais bem-sucedidos.
  • Mensuração: Analise os resultados de suas ações e as dos membros da sua rede para avaliar o valor do que está sendo criado e compartilhado. Exemplo: a Amazon.com mensura e acompanha cuidadosamente o estoque e as transações de sua rede de vendedores terceirizados, de modo que possam dar suporte e assegurar a qualidade desse fluxo de receitas.

Toda as empresas, quer tenham fins lucrativos, quer não, estão no negócio de satisfazer os desejos e as necessidades dos seus clientes. Os investidores, por sua vez, estão no negócio de recompensar, com seus cheques, as empresas que servirem melhor as necessidades essenciais dos seus clientes com os modelos de negócios mais eficientes.

Uma vez que estamos começando agora a ligar os pontos entre o que os clientes valorizam (sua hierarquia de necessidades) e o que os investidores recompensam (empresas de custo marginal igual a zero ou insignificante que ganham escala através da criação conjunta com o cliente), é hora de os executivos (principalmente o CEO e o diretor financeiro [CFO]), equipes de liderança e conselhos medirem o que vale a pena ser medido e investir nisso —não apenas nos ativos tangíveis na base da pirâmide hierárquica de Maslow (material e tangível), mas também no que é imaterial e intangível na parte superior — de tal maneira que as empresas desenvolvam as ferramentas e habilidades que produzam aquilo que importa para seus clientes. Resultado: mais valor para os investidores.

Conclusão: Ao seguir a estratégia de valor de Maslow, as empresas participarão de toda a hierarquia de necessidades dos indivíduos e gerarão valores extraordinários no processo. O que mais pode um investidor e um cliente pedirem de uma empresa?

Barry Libert é CEO da OpenMatters e membro do conselho/pesquisador sênior do SEI Center da Wharton; Jerry Wind é diretor do SEI Center e professor de marketing da Wharton; Megan Beck Fenley é consultora digital e pesquisadora do SEI Center/OpenMatters. 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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Por que as empresas deveriam atender às “necessidades mais elevadas” do consumidor. Universia Knowledge@Wharton (2014, October 01). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-empresas-deveriam-atender-necessidades-mais-elevadas-consumidor/

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"Por que as empresas deveriam atender às “necessidades mais elevadas” do consumidor" Universia Knowledge@Wharton, [October 01, 2014].
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