Por que os profissionais que vêm de fora da empresa recebem salários mais altos, mas têm desempenho pior do que os funcionários da casa?

Apresentamos uma pesquisa que certamente vai deixar furioso quem se candidatou a uma promoção interna e foi preterido por alguém vindo de fora.

De acordo com Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton, nos primeiros dois anos de serviço "os profissionais vindos de fora da empresa" recebem notas de avaliação de desempenho mais baixas do que os funcionários internos promovidos a funções semelhantes. Os índices de vacância de cargos também são mais elevados e eles recebem salários "substancialmente maiores" — cerca de 18% a 20% mais. O aspecto positivo disso para quem vem de fora, é que se o indivíduo permanecer na empresa por um período superior a dois anos, ele será promovido mais depressa do que os funcionários da casa.

"A maior parte das funções é preenchida de maneiras distintas: às vezes o funcionário é contratado externamente; outras vezes, é promovido internamente", diz Bidwell. "Decidi descobrir qual seria o efeito" dessas diferentes alternativas sobre o desempenho do indivíduo em suas funções. A pesquisa de Bidwell foi apresentada no trabalho "Pagando mais por menos: efeitos das contratações externas x mobilidade interna" [Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility]."

Trata-se de um assunto importante para as empresas, diz Bidwell, na medida em que as leva a refletir sobre onde buscar seus funcionários, sobretudo os do alto escalão. Será que "devem formar seus próprios quadros" ou devem ir buscar alguém de fora no mercado? "Minha pesquisa mostra que há custos bastante significativos nas contratações externas e benefícios substanciais na mobilidade interna", diz.

Ganhando ritmo

O contexto da pesquisa de Bidwell é o da crescente mobilidade dos trabalhadores nas últimas três décadas, uma vez que as empresas deixaram de oferecer emprego para a vida toda e passaram a confiar no mercado de trabalho para encontrar profissionais experientes em todos os níveis.

Ao comparar a mobilidade interna com os processos de contratação externos — analisando especificamente desempenho e salário —, a pesquisa de Bidwell pode ajudar os profissionais a aprender mais sobre "as consequências de suas decisões na empresa", inclusive sobre as trocas que caracterizam a mobilidade interna e externa, observa Bidwell em seu trabalho.

Algumas dessas trocas podem ser facilmente identificadas. Ao notar que os profissionais de fora da empresa precisam de dois anos "para ganhar ritmo" em sua nova função, Bidwell diz que isso se deve ao fato de que os profissionais de fora precisam de mais tempo para aprender como ser eficaz na nova organização — sobretudo, como construir relacionamentos. Ao mesmo tempo, o risco do fracasso é grande. Embora o profissional vindo de fora receba um salário bem mais alto do que os funcionários internos promovidos a cargos semelhantes, "a coisa não é tão fácil assim para quem vem de fora", diz. "O risco de demissão é muito maior durante os primeiros anos, principalmente porque eles poderão não desenvolver as habilidades necessárias e, desse modo, não terão o desempenho esperado. Pode ser também que decidam sair voluntariamente da empresa."

Quando pesquisava, Bidwell observou uma diferença específica entre os funcionários vindos de fora e os internos quando ambos eram promovidos. "Quem vem de fora geralmente tem mais escolaridade e experiência do que quem já está na empresa, o que talvez explique o salário mais elevado", diz ele. "Quando não se sabe muita coisa sobre a pessoa que se está contratando, a tendência é que haja um rigor maior no tocante às coisas que se podem ver" — é o caso da escolaridade e da experiência constantes do currículo da pessoa, ou o que Bidwell chama de "atributos que se podem observar externamente". Todavia, "escolaridade e experiência são sinais relativamente frágeis do futuro desempenho da pessoa no trabalho pretendido", diz.

Esse tipo de equivalência ajuda a explicar por que o profissional vindo de fora ganha bem mais do que o funcionário interno promovido a uma função similar. Se esses indivíduos externos têm currículos melhores e se existe a percepção de que poderão conseguir trabalho mais facilmente fora da empresa, eles fatalmente exigirão salários mais elevados do que o pessoal interno. É possível também que queiram ganhar mais em face do ambiente estranho que terão de enfrentar em seu novo cargo. Os encarregados das contratações confirmam que, em geral, oferecem de 10% a 20% a mais para tirar pessoas de posições "em que já têm alguma segurança e cujo bom trabalho já é conhecido pela concorrência", diz Bidwell.

O autor sabe que sua pesquisa talvez deixe frustrada a força de trabalho interna das empresas. "Infelizmente, como os candidatos externos são mais procurados, eles sempre serão vistos como mais valiosos e merecedores de salários mais elevados. Portanto, a questão é a seguinte: os funcionários internos deveriam ameaçar sair para conseguir aumento de salário?" É bem sabido no meio acadêmico, por exemplo, que a única maneira de conseguir um aumento significativo de salário consiste em contrapor o salário atual a uma oferta externa, diz Bidwell. "Em algumas empresas, porém, esse é um caminho rápido para a demissão. As pessoas veem nisso um sinal de falta de lealdade."

Bidwell oferece o seguinte conselho profissional: "Se você gosta do lugar onde está, não saia; ou, pelo menos, entenda que pode ser muito difícil levar suas habilidades com você. Você acha que pode ir para outro emprego e ter um bom desempenho lá também, mas leva tempo para conseguir a mesma eficácia que você tinha na empresa anterior. É preciso estar ciente de que suas habilidades são muito menos móveis do que você imagina que sejam." Bidwell é um grande admirador da mobilidade interna. "Embora o salário seja menor onde você está, seu desempenho é melhor e há mais segurança."

Vamos fazer um acordo

Bidwell analisou em sua pesquisa os dados dos funcionários de uma divisão de um banco de investimentos dos EUA de 2003 a 2009. O estudo revelou que o número de promoções internas era duas vezes maior do que o de contratações externas. Os bancos de investimentos, observa Bidwell, constituem um "contexto interessante para o estudo dos efeitos da mobilidade interna x externa, porque o desempenho na organização depende, não raro, das habilidades da força de trabalho, o que aumenta a importância das decisões dos funcionários". Além disso, os trabalhadores desse setor são "reconhecidamente móveis, o que faz desse segmento um setor em que as empresas buscam contratações externas em todos os níveis".

Uma característica importante dos empregos oferecidos pelos bancos de investimentos é que as promoções tendem, de algum modo, a ter uma certa continuidade com o emprego anterior. As promoções costumam girar em torno da aquisição de um título mais elevado, como o de vice-presidente ou diretor, porém o funcionário continua a desempenhar a mesma função. Na verdade, diz Bidwell, as promoções em muitas empresas não conduzem necessariamente a um trabalho diferente. Pelo contrário, as responsabilidades aumentam gradualmente e são reconhecidas depois de algum tempo por meio de uma promoção. Portanto, ao analisar as necessidades de sua futura equipe, as empresas não podem deixar de pensar de que modo vão adquirir trabalhadores capazes de operar em níveis mais elevados: será pela contratação ou pela promoção?

Bidwell encontrou padrões similares para diferentes tipos de funções dentro de diferentes empresas. Ele analisou separadamente, in loco, os profissionais de investimentos (traders, vendedores, analistas de pesquisas e gente da área de bancos de investimentos) e as equipes de apoio. As descobertas que fez sobre salário e desempenho se mostraram coerentes em ambos os grupos. Ele analisou também outro banco de investimentos e uma editora, e encontrou os mesmos resultados: "pagavam mais para quem vinha de fora, embora tivessem índices de desempenho inferiores".

Sua conclusão, entretanto, foi que a natureza da promoção era importante. Diferentemente de outros trabalhadores promovidos, os que eram promovidos e transferidos simultaneamente para outro grupo não tinham melhor desempenho do que os profissionais vindos de fora. Para Bidwell, "as habilidades que são importantes para nosso trabalho talvez estejam muito vinculadas às posições em que nos encontramos. Até mesmo as mudanças mais substanciais na natureza dos trabalhos dentro da empresa apareciam vinculadas a declínios de desempenho".

De modo geral, porém, diz Bidwell, as contratações externas se tornaram muito mais frequentes desde princípio dos anos 80, principalmente para as posições superiores que exigem experiência, sobretudo nas grandes empresas. "Antigamente, as empresas de menor porte sempre contratavam gente de fora, enquanto as grandes privilegiavam mais a mobilidade interna. Agora, porém, o pêndulo se deslocou em direção às contratações externas distanciando-se também nas grandes empresas do foco na mobilidade interna.

"É preciso que as empresas compreendam que pode ser mais difícil do que parece conseguir gente que parece ótima pelo currículo apresentado", diz Bidwell. "Além disso, existe a suspeita de que a ideia segundo a qual 'a grama é sempre mais verde [na casa do vizinho]' desempenhe um papel importante no desejo de algumas empresas de contratar gente de fora. Os gerentes batem o olho num currículo e se entusiasmam querendo logo 'fazer um acordo', embora seja difícil saber quais os pontos fracos dos profissionais que vêm de fora."

Por outro lado, "promover um número maior de pessoas internamente significa também que a empresa precisa de uma perspectiva de longo prazo, além de saber quantas pessoas serão necessárias no futuro", avalia Bidwell. Precisa também de gerentes que garantam que os profissionais internos estejam cientes das oportunidades abertas a eles. "Por fim, não há dúvida de que a mobilidade acarreta custos — por exemplo, o custo de treinar pessoas internamente em vez de recorrer ao treinamento proporcionado por terceiros."

Outra variável da equação de mobilidade, acrescenta Bidwell, diz respeito às cláusulas de não concorrência que tendem a complicar a movimentação dos empregados entre empresas concorrentes. "Embora esse tipo de coisa não costume ocorrer com muita frequência no setor de bancos de investimentos, os acordos de não concorrência se tornaram cada vez mais importantes em muitos estados, principalmente em áreas como as de tecnologia, em que as empresas podem alegar que os empregados levarão consigo conhecimentos críticos para a concorrência."

Saídas involuntárias

Em seu trabalho, Bidwell diz que as diferenças entre a mobilidade interna e externa derivam, em última análise, de dois fatores: das habilidades que os trabalhadores trazem de seus empregos anteriores e do montante de informações que as empresas e os trabalhadores têm um do outro.

Ele faz referência ao montante substancial de novos conhecimentos que os profissionais externos têm de adquirir, mesmo naquelas funções que exigem "níveis elevados de habilidades gerais, como pesquisa de valores mobiliários, pesquisa científica e cirurgias […] Embora esse trabalho dependa das habilidades e dos conhecimentos individuais do profissional, elas podem também exigir uma coordenação intensa com outros membros da organização". Como os funcionários internos promovidos têm mais experiência da empresa, "é provável que já tenham adquirido habilidades importantes, específicas da companhia, que faltarão aos contratados externamente", observa Bidwell.

Com relação ao processo daí decorrente, quando as empresas e os funcionários vindos de fora olham um para o outro tendo em vista uma possível união, Bidwell diz que a tarefa pode ser difícil porque um lado, com frequência, tem "informações incompletas sobre o outro. As empresas se esforçam para avaliar as verdadeiras qualidades dos candidatos, enquanto os trabalhadores se esforçam para saber quais das posições disponíveis se adequarão melhor às suas preferências e habilidades". Todavia, conforme diz Bidwell, as empresas obviamente têm mais informações sobre os candidatos internos a uma posição, inclusive sobre o grau de sucesso do seu desempenho em antigas funções e em que medida deverão se adequar à empresa agora.

Bidwell diz que seu estudo "proporciona evidências inéditas para as empresas       sobre o valor das estruturas do seu mercado de trabalho interno. Os resultados mostram que a mobilidade interna permite à empresa preencher as posições mais elevadas com trabalhadores de melhor desempenho, mas de salário menor". Ao detalhar a grande vantagem da mobilidade interna sobre a externa, acrescenta, "as descobertas feitas explicam por que os mercados de trabalho internos são mais resistentes em face das pressões a favor da mobilidade do trabalhador".

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Por que os profissionais que vêm de fora da empresa recebem salários mais altos, mas têm desempenho pior do que os funcionários da casa?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 April, 2012]. Web. [25 April, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-os-profissionais-que-vem-de-fora-da-empresa-recebem-salarios-mais-altos-mas-tem-desempenho-pior-do-que-os-funcionarios-da-casa/>

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Por que os profissionais que vêm de fora da empresa recebem salários mais altos, mas têm desempenho pior do que os funcionários da casa?. Universia Knowledge@Wharton (2012, April 18). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-os-profissionais-que-vem-de-fora-da-empresa-recebem-salarios-mais-altos-mas-tem-desempenho-pior-do-que-os-funcionarios-da-casa/

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"Por que os profissionais que vêm de fora da empresa recebem salários mais altos, mas têm desempenho pior do que os funcionários da casa?" Universia Knowledge@Wharton, [April 18, 2012].
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