Private equity: “Será o fim da era de ouro?”

Antes de apresentar os membros do painel que participaram de uma sessão do Fórum dos Ex-alunos Globais da Wharton, em Madri, intitulada “Relançando o private equity”, o moderador, Raffi Amit, resumiu os desafios que tanto o capital de risco quanto o private equity enfrentam num momento em que os investidores se tornaram mais conservadores, em que os retornos são baixos e as transações diminuíram tanto em volume quanto em valor.

A cada dia, o empreendedor tem mais dificuldade em levantar capital, o que tem reflexos sobre a inovação e o desenvolvimento de novos projetos, disse Amit, ao passo que o nível de investimentos hoje é mais baixo devido às incertezas em relação à estratégia de saída, bem como ao tempo — e ao dinheiro — necessários para a obtenção de liquidez. “Isso diminui, obviamente, o volume dos retornos, tornando mais difícil a obtenção de capital para novos financiamentos”, disse.

Com relação ao estágio mais avançado do private equity e sua dependência da alavancagem, “a pergunta que se faz é se a era de ouro teria ficado para trás”, disse Amit, professor de empreendedorismo e de administração da Wharton. “Será que a compra alavancada do controle de uma empresa produzirá o retorno desejado? Se produzir, quando o fará e a que velocidade? Que tipos de investimentos interessam às empresas de private equity?” Tomando por base o volume de transações, Amit chamou a atenção para a queda acentuada do número de fusões, aquisições e IPOs em 2010. De acordo com um relatório do Wall Street Journal, 295 empresas levantaram US$ 42 bilhões no mundo todo no segundo trimestre de 2010, enquanto 274 levantaram US$ 51,5 bilhões no primeiro trimestre, o que corresponde a um declínio de 18% no montante obtido. Muitas empresas continuam a adiar as IPOs na esperança de que os preços se recuperem.

De modo geral, os retornos vão levar mais tempo do que o normal para se materializarem. Um participante do segmento de private equity disse que os investidores estão reduzindo sua expectativa de retornos para o nível de cinco anos atrás. Um estudo do Boston Consulting Group estima que 40% das empresas de private equity vão fechar as portas nos próximos anos.

Amit acrescentou que o número de falências dos EUA cresceu drasticamente, o que aumenta ainda mais as incertezas no setor de private equity com reflexos sobre os setores imobiliários, automotivo e de transporte. Portanto, o que estão fazendo os profissionais do setor? A princípio, estão migrando para as economias emergentes, disse Amit, destacando o aumento acentuado do percentual de investimentos nesse setor.

Trabalho em equipe, profissionais e estratégia

De 1994 a 2002, Angel Corcóstegui, outro integrante do painel, foi CEO global e primeiro vice-presidente do Banco Santander Central Hispano (atual Banco Santander), função que interferia diretamente na administração de várias fusões bancárias complexas. Em 2006, Corcóstegui fundou a Magnum Industrial, em Madri, a maior companhia de private equity da Espanha e de Portugal.

Nas observações que fez à plateia, ele compartilhou algumas das lições que aprendeu nos últimos quatro anos como, por exemplo: “Quando você trabalha numa instituição bancária, como foi o meu caso durante muitos anos, e quer saber alguma coisa, você aperta um botão e obtém a resposta. Numa empresa de private equity de pequeno porte, você mesmo tem de descobrir a resposta.” Em segundo lugar, “é preciso escolher bem os sócios. Você não é o chefe, você é parte da equipe”. No caso de Corcóstegui, ele escolheu dois sócios fundadores. Um deles era chefe da McKinsey na Espanha e em Portugal; o outro era um empreendedor português. “Os sócios são importantes”, observou. “Trabalhe com os melhores profissionais que puder desde o início.”

“Em terceiro lugar, defina sua estratégia. No caso da Magnum, a empresa identificou seu mercado, Espanha e Portugal, e se concentrou nas aquisições do controle acionário das empresas. “Queríamos o controle majoritário, e não minoritário das companhias adquiridas”, disse Corcóstegui. Com relação ao tamanho das empresas, “optamos por levantar entre US$ 1,2 e US$ 1,3 bilhão porque queríamos nos posicionar no patamar superior do segmento de companhias de médio porte. É preciso contar com um volume expressivo de recursos para ocupar esse espaço. As empresas de private equity de pequeno porte na Espanha fazem parte de um universo densamente povoado. No segmento que escolhemos, sabíamos que haveria mais espaço de manobra”.

Com relação aos investidores, Corcóstegui defende uma base diversificada disposta a investir a longo prazo. “Caso contrário, haverá problemas”, disse ele. A Magnum tem 41 investidores do mundo todo: no Japão, EUA, Arábia Saudita, Canadá, Espanha e Portugal. Os sócios fundadores investiram entre US$ 25 e US$ 30 milhões para cobrir os custos iniciais da empresa e custos com obtenção de financiamento. Além disso, investiram um montante significativo na empresa, porque “se você não investir em sua empresa, como vai convencer outros a fazê-lo?”

Num processo de aquisição, disse Corcóstegui, é extremamente importante que se faça uma due dilligence dos aspectos comercial, contábil e jurídico da empresa. É importante também que o grau de endividamento seja moderado —“Com uma única exceção, não alavancamos nossas empresas em mais de 50%” — e que haja transparência e diálogo com os investidores. Na última assembleia geral dos acionistas da Magnum, o percentual de investidores do mundo todo presentes à reunião foi de mais de 90%, observou Corcóstegui. Ele disse que a empresa fornece a seus investidores um relatório extenso de suas atividades todos os trimestres e envia a eles, anualmente, uma avaliação completa totalmente auditada de suas atividades, além de realizar auditorias parciais no meio do ano. “Sempre que fazemos um investimento, reunimos primeiramente nossos investidores. Discutimos durante um bom tempo, e chegamos até a visitá-los pessoalmente.”

Por fim, disse Corcóstegui, private equity significa “posse ativa. É preciso administrar de forma ativa as empresas. Isto não significa que você mesmo tenha de administrá-las, portanto é preciso encontrar as pessoas certas para fazê-lo. Além disso, é preciso alinhar seus interesses aos interesses dos seus gerentes […] Quando adquirimos uma empresa, preferimos manter a gerência já existente. Compramos uma empresa de engenharia em 2007 em que dez dos gerentes que ali estavam manifestaram o desejo de permanecer. Compramos 60% da empresa, eles compraram os outros 40%. Buscamos profissionais que tenham mentalidade empreendedora, porque é isso que gera valor”.

Em resposta a uma pergunta de Amit sobre a dificuldade — e os gastos necessários — para levantar atualmente um capital de dívida, Corcóstegui disse que há dinheiro disponível para empresas consideradas de excelente qualidade. A Magnum comprou uma usina de energia eólica em Portugal por US$ 1,5 bilhão, em 2008, apenas dez dias depois do colapso do Lehman Brothers. “As pessoas nos perguntavam como foi que havíamos conseguido dinheiro num clima daqueles. Conseguimos porque a empresa em questão tinha um bom desempenho, o preço era bom, o total do passivo era de 85% e o ativo patrimonial de 15%. Era, sem dúvida, um negócio e tanto.”

Isaac Devash, diretor-gerente da Devash Investmentos e Consultoria de Tel Aviv, também integrante do painel, deu seu parecer sobre o negócio de capital de risco e procurou ao mesmo tempo responder aos comentários de colegas de que “os dias do capital de risco provavelmente chegaram ao fim”. Pelo contrário, disse Devash, “o capital de risco não só chegou para ficar, como é também fundamental para o desenvolvimento da humanidade”. Devash, que tem 14 anos de experiência internacional em atividades de private equity e de capital de risco, tendo trabalhado na área de bancos de investimentos no Credit Suisse First Boston, discorreu sobre o avanço do mundo desenvolvido desde a revolução agrícola à revolução industrial até a atual “revolução da era da informação”. A inovação — em áreas que vão do setor de energia à medicina e à nanotecnologia — “não apenas chegou para ficar como vai também se tornar cada vez mais veloz, já que podemos trocar informações instantaneamente com milhões de pessoas. Esse volume de colaboração” conduzirá a novas ideias e a avanços nas indústrias do mundo todo.

Contudo, embora o capital de risco não esteja desaparecendo, disse, terá de mudar. Será preciso alterar, por exemplo, o nível de acesso, que terá de ser reduzido, bem como as tarifas de gestão. “Temos de ajustar o modelo para que seja sustentável.” Ao tratar das dificuldades da indústria de capital de risco, Devash ressaltou que “gente muito capaz está deixando de financiar o capital de risco para financiar a indústria de private equity […] Houve um momento em que eu achei que devia lidar com a gripe aviária. Descobri uma tecnologia fantástica que dispensa a vacinação anual e a torna obrigatória apenas a cada sete anos, a exemplo do tétano. Sabia que nenhum capitalista de risco estaria disposto a financiar o projeto porque seria preciso sete anos para colocar a vacina no mercado. Recorri então a um grupo de investidores-anjos [ou providenciais] e dividi o investimento entre 25 pessoas”.

Amit concordou com a necessidade de mudança e pediu à plateia que analisasse modelos “viáveis do ponto de vista do sócio com responsabilidade limitada, o investidor, bem como do ponto de vista do empreendedor, o inovador. Se há menos dinheiro entrando, e se é preciso mais tempo para colocar uma inovação no mercado, os efeitos daí decorrentes só poderão ser adversos”.

Disputa pelos mesmos ativos

Outro integrante do painel, Antoine Dréan, fundador e CEO de empresas de capital privado como a Triago (Nova York, Paris e Dubai) e Mantra (Paris), reservou algumas de suas observações às oportunidades do mercado secundário, que deixou de ser apenas um lugar em que alguns investidores procuram adquirir participações em fundos de private equity de outros investidores para se tornar uma classe de ativos plenamente desenvolvida. O mercado secundário “chegou definitivamente para crescer”, disse ele, porque os participantes “sabem que comprar nesse mercado é quase a mesma coisa que comprar em um fundo novo, com a diferença de que é possível ver o que há lá dentro e, às vezes, consegue-se até um bom preço. Portanto, trata-se de uma forma viável de ingressar no segmento de private equity fora dos ciclos normais de levantamento de fundos”. Além disso, os mercados secundários constituem uma ferramenta útil para a gestão de portfólios.

Com relação ao mercado de private equity a longo prazo, será “um massacre”, disse Dréan. “O mercado de private equity demora para morrer, e muitas empresas de gestão ganham dinheiro todos os dias com seus sócios de responsabilidade limitada. Elas não têm nenhum incentivo, de fato, para deixar seu espaço. Acreditamos que cerca de 50% dos buyout funds [fundos que compram participações em empresas] devam desaparecer. É uma cifra muito grande, mas se atentarmos para o número de fundos que hoje disputam os mesmos ativos, veremos que há muita gente querendo a mesma coisa.”

Contudo, apesar de uma avaliação de certa forma pessimista, pode-se ganhar muito dinheiro no segmento de private equity, acrescentou Dréan. “Muitos investidores ainda acreditam no segmento, e há diversos grupos que continuam a proporcionar retornos de excelente qualidade.” Com relação ao capital de risco, Dréan prevê um crescimento significativo nos próximos anos. “No momento em que o capital de risco tiver algumas histórias de sucesso — sobretudo no segmento de ciências da vida — isso poderá colocá-lo novamente em evidência.”

Enquanto isso, Dréan acredita que “os profissionais da área operacional estão novamente prestigiados […] Pessoas que sabem o que estão fazendo. Alguns investidores dizem que querem formar equipes capazes de comprar empresas, mesmo que não estejam à venda”. Os mercados emergentes também estão em alta devido às taxas de crescimento relativamente altas. “Os investidores sabem que não terão retornos expressivos devido aos efeitos da alavancagem. Se quiserem ter o que tinham no passado, será preciso investir nas economias em crescimento.”

Para Olivier Marchal, também membro do painel e sócio-gerente da Bain & Company EMEA de Paris, “o setor de private equity é um negócio cíclico. Portanto, minha dúvida não se refere à recuperação do setor — ele vai se recuperar —, e sim à forma como ele o fará”. No que se refere ao mercado europeu, Marchal fez referência a uma “recuperação muito lenta, porém real, de negócios no setor a cada trimestre”. “São negócios diferentes, geralmente pequenos, com muito menos alavancagem do que se via nos anos de excessos […] Temos muitos problemas pela frente. Um deles diz respeito a uma grande reserva de capital que não pôde ser gasta nos últimos dois anos — mais de um trilhão de dólares.” Marchal previu que será preciso de quatro a seis anos para que esses fundos possam ser utilizados. “Portanto, há mais dinheiro do que nunca à caça de bons negócios […] O mercado será muito competitivo.” Ele previu também retornos menores “entre 13% e 19% para os fundos de private equity”.

Marchal trabalha ativamente no setor de private equity da Bain, na França, especialmente com fundos de investimentos dedicados à geração de ideias, due dilligence estratégica e melhoria das empresas de portfólio. Para ele, não haverá o “massacre” previsto por Dréan, mas é verdade que o setor de private equity se tornará uma indústria extremamente seletiva. “O que o sócio de responsabilidade limitada vai procurar no futuro? Empresas intervencionistas e dedicadas à criação de valor após a aquisição, e que sejam capazes de uma due dilligence de elevada qualidade. Isso parece básico para o setor de private equity, mas não foi assim que a indústria operou nos últimos 15 anos […] Se não formos capazes de fazer o negócio certo ao preço certo, é melhor nem entrar. Outra coisa importante é criar valor, o que deve ser feito imediatamente, e não depois de anos de aquisição. É preciso estar preparado para pôr em prática uma nova estratégia” ou formar uma nova equipe de administração.

Felipe Oriol, também membro do painel e presidente da empresa de private equity Corpfin Capital, de Madri, reconheceu prontamente que “as coisas mudaram. Voltamos à etapa básica. O preço é mais razoável, o grau de alavancagem também, e os prazos e condições voltaram à normalidade nos mercados. Portanto, nesse sentido, não vejo deterioração. Voltamos ao ponto em que as boas equipes de gestão terão a oportunidade de fazer as coisas acontecerem de fato”.

A Corpfin Capital foi fundada em 1990, porém “estamos nos reinventando”, disse Oriol. “Não podemos agir como há cinco anos. Estamos ampliando nossas atividades, analisando o segmento imobiliário de private equity, buscando ativos interessantes que possamos comprar. Estamos entrando no mercado de maneira muito sólida.” A empresa está interessada também em oportunidades de capital de risco, inclusive em iniciativas relacionadas à Internet. “A vida não acabou para o setor de private equity”, disse.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Private equity: “Será o fim da era de ouro?”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 July, 2010]. Web. [24 November, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/private-equity-sera-o-fim-da-era-de-ouro/>

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Private equity: “Será o fim da era de ouro?”. Universia Knowledge@Wharton (2010, July 28). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/private-equity-sera-o-fim-da-era-de-ouro/

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"Private equity: “Será o fim da era de ouro?”" Universia Knowledge@Wharton, [July 28, 2010].
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