Procura-se: um presidente que seja capaz de liderar em tempos de grandes desafios

O próximo presidente terá uma lista enorme de coisas para fazer: liderar uma nação em guerra com dois países, eliminar ou reduzir o déficit do orçamento federal, evitar o colapso do sistema financeiro e gerir o enorme volume de benefícios devidos aos baby boomers que estão se aposentando.

 

David Gergen —  comentarista político, assessor de quatro presidentes e atual diretor do Centro de Liderança Pública da Escola de Governo John F. Kennedy de Harvard — disse a uma platéia reunida na Wharton no verão passado que “os desafios à espera do novo presidente serão mais sinistros do que quaisquer outros já enfrentados por qualquer presidente nesta geração. Há tempos que o volume de problemas vem crescendo e exige soluções, e não podemos contar com o tempo a nosso favor”. Desde então, com o colapso de diversas instituições financeiras que davam sustentação à economia global, os desafios tornaram-se ainda maiores.

 

“Quem assumir a presidência dos EUA em 21 de janeiro de 2009 terá pela frente tantos problemas quanto qualquer outra pessoa em uma nova atividade”, observa Michael Useem, responsável pelo Centro de Liderança e de Gestão de Mudança (Center for Leadership and Change Management). A dificuldade da função exigirá do presidente que ele tenha habilidades cognitivas e de gestão extraordinárias, salienta Useem e alguns outros professores da Wharton.

 

E como é que o eleitor vai reconhecer essas qualidades? Os professores da Wharton e da Universidade da Pensilvânia têm diversas idéias sobre os traços de liderança que serão, em geral, os mais importantes — todavia, reconhecem também que em alguns casos, essas qualidades poderão variar de acordo com circunstâncias específicas. Winston Churchill, por exemplo, teve uma carreira política cheia de altos e baixos em tempos de paz, mas se revelou um líder extremamente bem-sucedido durante a guerra.

 

“Não é fácil saber o que é mais necessário, uma vez que são necessárias muitas coisas”, assinala Sidney Winter, professor emérito de administração da Wharton que foi algumas vezes economista-chefe do Escritório Geral de Contabilidade durante o primeiro governo Bush e membro do Conselho de Assessores Econômicos durante o governo Kennedy. Na verdade, diz Winter, só depois saberemos quais características eram mais importantes.

 

Contudo, uma qualidade muito valorizada na lista dos professores é a capacidade de persuasão. Diferentemente do CEO de uma grande empresa, o presidente tem pouquíssima alavancagem. Como diz Katherine Klein, professora de administração: “O Congresso não é composto por funcionários seus, portanto você não pode demiti-los.”

 

Richard Neustadt, em seu livro de 1960, Poder presidencial e presidentes modernos, dizia que a presidência era, na verdade, uma posição frágil, cujo poder repousava quase que totalmente na capacidade de persuadir os diferentes segmentos do governo a agir. Ele cita Truman às vésperas da posse de Eisenhower, em 1952, que teria dito a respeito do mandato que se seguiria: “Ele assumirá seu posto e então dirá: ‘Façam isto! Façam aquilo!’, e nada acontecerá. Pobre Ike — não vai ser nada parecido com o exército.”

 

Seja o que for que Eisenhower tenha tido de aprender sobre a arte de governar — embora seja difícil de acreditar que ele não soubesse alguma coisa sobre disputas burocráticas —, ele tinha um traço que alguns analistas gostariam de ver no novo presidente: a capacidade de irradiar uma sensação de calma e de competência. Winter e outros referem-se à “capacidade de se manter calmo sob pressão” como uma característica especial para o próximo presidente.

 

Mente aberta e inteligência

A maior parte dos professores gostaria de ver também alguém inteligente e de mente aberta na presidência. “Gostaria de alguém, para começar, que fosse muito inteligente, que soubesse administrar uma porção de fatos. Acho que gostaria de alguém que fosse a um só tempo muito inteligente e receptivo a especialistas de todas as tendências”, diz Klein.

 

Todavia, um dos professores não está convencido da importância da inteligência. “Seria de esperar que um professor dissesse que o presidente precisa ser inteligente, mas se olharmos o histórico de que dispomos, veremos que alguns dos melhores presidentes foram inteligentes e outros nem tanto”, observa Gerald Faulhaber, professor emérito de negócios e políticas públicas e ex-economista-chefe da Comissão Federal de Comunicações (FCC) no período de 2000-2001.

 

Presidentes bem-sucedidos tendem a ser lembrados como indivíduos inteligentes, embora possam não ser vistos assim durante o mandato. Ficou famosa a forma como o juiz da Suprema Corte, Oliver Wendell Holmes, referiu-se a Franklin Roosevelt em 1933: “Um intelecto de segunda classe, mas com um temperamento de primeira.”

 

Faulhaber acredita realmente que um líder bem-sucedido deve ser capaz de resistir à tentação. “Sexo e drogas, eis as duas grandes tentações de toda a humanidade”, diz Faulhaber. Isto pode se tornar ainda mais forte no caso dos políticos, até mesmo de presidentes, acrescenta, porque a disponibilidade é muito maior. Clinton, por exemplo, estava prestes a se tornar um presidente em alta conta quando o escândalo Lewinsky estourou. “Ele era um sujeito inteligente, mas acabou diminuído.”

 

Muitos dizem que é importante uma mentalidade aberta. “Acho que tanto num contexto de relações externas cada vez mais complexas quanto na situação atual dos mercados financeiros — que está além da experiência da maior parte dos políticos profissionais e das pessoas com background em direito e nas profissões comuns — a disposição em ouvir atentamente e de fazer perguntas profundas seria da maior importância”, diz Daniel M. G. Raff, professor de administração da Wharton. “A última coisa de que o país precisa é de alguém que aja de forma impulsiva com base numa imagem extremamente simplificada, talvez até irrelevante, de como o mundo funciona.”

 

A percepção do indivíduo de que vive em uma bolha — de segurança e de informação — e a impaciência com essa bolha é outro traço importante. Os presidentes mais bem-sucedidos sempre tiveram canais de informação com raízes profundas no governo e que iam além dos contatos com cargos políticos, diz Winter. Ele se lembra de uma vez, por exemplo, em que Kennedy lhe perguntou diretamente qual o seu prognóstico para a economia.

 

Os melhores presidentes, ao que tudo indica, sempre procuraram também adotar uma estratégia de conflito em relação à tomada de decisões, diz Winter. Lançar diferentes pontos de vista uns contra os outros é uma boa forma de entender os vários lados de uma mesma questão. Comenta-se que Clinton seria um grande adepto desse tipo de expediente precedido por opiniões conflitantes, assinala Winter. Ao decidir, por exemplo, fazer da redução do déficit e do Nafta prioridades máximas, Clinton teria ouvido os argumentos de ambos os lados. Em seguida, persuadiu a ala liberal do seu partido levasse em frente ambos os programas.

 

Winter diz que Franklin Roosevelt também tinha uma reputação de aprender através de disputas. Ele se lembra de ouvir de um professor com quem havia estudado, e que havia trabalhado no governo de Roosevelt, que Roosevelt teria o costume de passar problemas para mais de uma pessoa ou mais de uma agência. “ O conflito resultante dos diferentes pontos de vista dos agentes envolvidos não era algo que o presidente deplorasse”, diz ele. Roosevelt achava que a disputa de opiniões faria o problema emergir, bem como as diversas possibilidades de lidar com ele, o que lhe permitiria então tomar uma decisão final.

 

Peter Cappelli, professor de administração, também acha que a capacidade de acolher pontos de vista diferentes é importante. Se um líder não for cauteloso o bastante para criar um ambiente em que a livre expressão seja encorajada — seja ele o executivo mais importante de uma empresa ou o ocupante da Casa Branca —as decisões podem acabar nas mãos de um grupo de especialistas”, e com isso ele corre o risco de deixar passar fatos importantes e novas estratégias para lidar com os problemas, diz Cappelli.

 

Análise de pontos de vista variados

Esse tipo de esquema conflituoso exige também muito do presidente, porque tende a deixar bastante claro que as tomadas de decisão não são fáceis, diz Winter. “A determinação do indivíduo é desafiada exatamente porque ele procura colocar sobre a mesa todos os fatos e pontos de vista […] É preciso que esse indivíduo saiba lidar com  o peso de sair daquela reunião e, em seguida, ponderar sobre tudo o que ouviu”, acrescenta. “Dê-me um economista de uma mão só!”, queixou-se Truman certa vez, porque as propostas de seus economistas nunca tinham soluções de mão única.”

 

Um dos conselheiros de Truman, o secretário de Estado Dean Acheson, observou certa feita que, no seu entender, o papel do conselheiro não consistia em oferecer um cardápio de estratégias variadas, e sim em proporcionar ao presidente confiança para sua tomada de decisão, diz Winter.

 

Uma certa seriedade pode também contar ponto a favor do novo presidente. De acordo com Faulhaber, McCain talvez esteja em vantagem nesse aspecto, e não só por causa de sua longa carreira no senado americano, mas também porque os líderes estrangeiros talvez vejam no jovem Obama um neófito, da mesma forma que o líder soviético Nikita Kruchev tentou tirar vantagem do jovem — e, supostamente, inexperiente — John Kennedy. Foi uma impressão que levou Kruchev a tomar a decisão de instalar mísseis em Cuba, e que precipitou então a crise dos mísseis cubanos. Isso não aconteceria se fosse McCain o presidente, diz Faulhaber, acrescentando que “as pessoas acham que ele é meio louco”. Na teoria do jogo, não saber exatamente o que o seu oponente poderá fazer é uma vantagem. “Se você acha que meu oponente é louco, isso muda o jogo, e muda para benefício dele.”

 

O ideal é que o novo presidente inspire o público e saiba também como proceder, diz Mary Frances Berry, professora de história da Universidade da Pensilvânia e ex-presidente da Comissão Americana de Direitos Civis. Contudo, é raro encontrar as duas qualidades de uma vez, acrescenta, salientando que Reagan inspirava as pessoas e era bom em passar suas medidas pelo Congresso, mas não tinha experiência executiva. Eisenhower, por outro lado, tinha experiência executiva, mas não tinha carisma. Nos tempos modernos, diz Berry, só Franklin Roosevelt era, a um só tempo, “capaz de inspirar as pessoas e de entender muito bem como o governo funciona”.

 

Às vezes, os interesses acadêmicos costumam reforçar os desejos ou os interesses da sociedade, diz Klein. Basta ler um pouco a literatura acadêmica sobre líderes administrativos para ver que a obsessão do público por líderes carismáticos, que começou na era Reagan, pode estar perto do final agora. “Acho que essa fase chegou ao fim.” Reagan pode ter dado um ar especial ao orgulho, à confiança, à possibilidade de vencer sozinho, diz Klein. “Parece que funcionou — o muro de Berlim não caiu?” Mas os problemas de hoje talvez não possam ser resolvidos por um “caubói solitário”. Quando o problema é interno, “é preciso um modelo diferente do que queremos em um líder”.

 

Como seria esse novo modelo de líder?

 

“Acho que há um consenso bem definido em torno de alguém que se comprometa, que saiba encontrar meios de lançar pontes entre pontos de vista conflitantes. Seria importante que essa pessoa fosse a vencedora”, diz Cappelli. Citando a derrota da proposta de resgate financeiro pela Câmara em 30 de setembro, Cappelli diz que a habilidade de negociar e de fechar um acordo é, de repente, uma habilidade extremamente necessária hoje em dia.

 

“Dada nossa experiência recente como povo, precisamos de alguém que seja ousado na hora de agir, mas que esteja ao mesmo tempo disposto a ouvir as pessoas de quem discorda, que têm outra opinião, gente com experiência — mas não com o propósito de confiar necessariamente nessa experiência em detrimento de tudo o mais”, diz Berry. O que realmente precisamos agora, acrescenta Berry, é de alguém que seja inspiração para seu povo e que, ao mesmo tempo, saiba como o governo funciona e como as coisas acontecem.. “Precisamos de um Franklin Delano Roosevelt. É disso que precisamos.”

 

 

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Procura-se: um presidente que seja capaz de liderar em tempos de grandes desafios." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 October, 2008]. Web. [25 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/procura-se-um-presidente-que-seja-capaz-de-liderar-em-tempos-de-grandes-desafios/>

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"Procura-se: um presidente que seja capaz de liderar em tempos de grandes desafios" Universia Knowledge@Wharton, [October 15, 2008].
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