Produtividade no escritório moderno: uma questão de impacto

O mundo inteiro ficou sabendo desse memorando: no final de fevereiro, quando a CEO do Yahoo, Marissa Mayer, mandou que os empregados da empresa que trabalhavam em casa voltassem para o escritório, ela deflagrou um debate feroz sobre a produtividade no local de trabalho. "Velocidade e qualidade sempre são sacrificados quando trabalhamos em casa", escreveu a chefe de RH da empresa num memorando que vazou para fora do Yahoo querendo dizer com isso que os empregados que trabalhavam em casa eram menos produtivos do que os que trabalhavam na empresa.

Bobagem, disseram os defensores dos acordos flexíveis: sem interrupções dos colegas de trabalho ou perda de tempo no trânsito, quem trabalha em casa é muitas vezes mais produtivo do que os colegas de empresa, e não menos.

Esse debate chama a atenção para uma questão mais ampla que vai muito além das dificuldades que hoje enfrenta o Yahoo: o desacordo generalizado e a falta de clareza em torno do que constitui produtividade na força de trabalho moderna.

Mais de 50 anos depois que o guru da administração Peter Drucker escreveu pela primeira vez sobre a dificuldade de definir e medir a produtividade dos trabalhadores que desempenham funções intelectuais, especialistas em gestão dizem que muitas empresas ainda têm um desempenho precário nessa área. "De modo geral, as empresas não enfrentaram de fato a questão de como pensar sobre produtividade na economia do conhecimento, muito menos qual seria a melhor maneira de geri-la", observa Jordan Cohen especialista em produtividade do PA Consulting Group.

Em sua definição mais básica, a produtividade do empregado é simplesmente a medida do grau de eficiência com que ele trabalha: para cada quatro horas gastas no trabalho, quanto a pessoa produz?

Isso talvez seja fácil de calcular no caso de um trabalhador da linha de montagem no setor tradicional de fabricação que antes ocupava o centro da economia. No entanto, está muito longe da área de serviços e do trabalho intelectual que hoje dominam a economia contemporânea. "Em se tratando de trabalho intelectual, a produtividade é realmente difícil de medir; não é nem um pouco simples como o número de galões que um trabalhador colhia em uma hora ou o número de unidades produzidas", diz Lynn Wu, professora de gestão de operações e de informações da Wharton. "Esse método simplesmente não funciona na hora de medir a produtividade da produção."

A qualidade é sempre tão importante, se não mais, do que a quantidade. O tempo puro e simples gasto em um projeto ou a produção realizada talvez tenha pouco a ver com o grau de produtividade real de um empregado.

Wu salienta que não faria sentido julgar a produtividade de um desenvolvedor de software pela contagem do número de linhas de código produzidas; um string mais curto pode proporcionar uma solução muito melhor do que um string longo.

Apesar das dificuldades, as empresas sempre acabam confiando em ferramentas numéricas brutas, observa Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton. Alguns classificam os engenheiros, por exemplo, conforme o número de patentes concedidas. Contudo, quem é mais produtivo: o engenheiro que registra uma infinidade de patentes de baixo valor, ou o que registra menos patentes, mas cujos resultados são mais úteis?

Além disso, acrescenta Bidwell, tais medidas raramente levam em conta o que ele chama de "comportamentos cidadãos" — o trabalho de bastidores como recrutamento, mentoring ou comunicação entre equipes. Tais comportamentos  são fundamentais nas empresas do conhecimento e, no entanto, são frequentemente negligenciadas em favor de dados quantitativos. "Com isso, corremos o risco de privilegiar mais a quantidade do que a qualidade, só porque conseguimos medi-la", diz Bidwell.

Um sistema de bônus que não deu certo

A resposta, de acordo com especialistas em administração, consiste em criar medidas mais amplas e mais nuançadas de produtividade que respondam pela qualidade, eficácia e impacto do trabalho do funcionário, bem como pela quantidade. "Não podemos dizer simplesmente que quanto mais código melhor", observa Cohen. "O melhor é sempre um código melhor."

Cohen diz que os gerentes devem ser rigorosos na hora de definir quais comportamentos e resultados são mais importantes para o aprimoramento da produtividade. Devem ser também igualmente diligentes no que diz respeito à escolha de como medir essas qualidades a médio e a longo prazos, e não apenas imediatamente.

"A forma como a empresa define produtividade determinará que tipo de infraestrutura ela porá em prática para mensurá-la e gerenciá-la. Se ela não questionar os pressupostos tradicionais da produtividade, acabará com uma ideia da era industrial, a saber, simplesmente "mais produção com menos insumo é melhor", diz.

Cohen cita a experiência recente com um cliente, um site de moda em rápido crescimento. O gerente buscou ajuda para melhorar a produtividade dos representantes de vendas que trabalham com pedidos de clientes por telefone. "Ele achou que se pudesse diminuir um pouco o tempo que os representantes gastam com cada cliente, eles seriam mais produtivos", diz Cohen.

Muitos clientes queriam conselhos sobre os itens que haviam visto no site, sobretudo nas primeiras vezes que telefonavam. A interação foi fundamental para a construção de uma relação forte entre o site e sua clientela. O site proporcionava ainda insights valiosos sobre o que os clientes desejavam.

Em vez de reduzir o tempo que cada representante passava com o cliente, Cohen sugeriu que os empregados passassem mais tempo ao telefone. "Se pensarmos em produtividade em termos de eficácia, o tempo extra servia para instilar confiança no cliente, pelo menos nas primeiras vezes em que ligavam", diz. "Talvez depois da quinta ou sexta ligação fosse interessante que o funcionário procurasse reduzir o tempo gasto ao telefone, mas não antes disso."

Para advogados e engenheiros, isso talvez signifique incluir um volume maior de critérios subjetivos para determinar, por exemplo, o impacto do seu trabalho. Quem sabe medir o número de vezes em que outros citam as patentes de um engenheiro ou se referem às peças processuais de um advogado — ou às vezes que lhes pedem para que atuem em projetos complicados — possa dar um quadro mais abrangente da produtividade real do que o número de patentes registradas ou o número de horas cobradas.

Francesca Gino, professora de administração de empresas da Escola de Negócios de Harvard e autora de "Desvio: por que nossas decisões descarrilam e como podemos nos manter firmes no plano" [Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed and How We Can Stick to the Plan] chama a atenção para outro perigo: os gerentes costumam avaliar a produtividade pelo cumprimento, ou não, dos alvos de desempenho, sem examinar de perto de que forma eles são atendidos.

Uma empresa com que Gino trabalha tentou aumentar a produtividade do seu pessoal de vendas com a introdução de um sistema de bônus para os que atingissem suas metas mensais. As vendas aumentaram, os bônus foram pagos e todos ficaram felizes — até que os gerentes se deram conta de que as devoluções também estavam aumentando. O sistema pouco elaborado permitiu que os vendedores induzissem seus amigos a comprarem suas mercadorias, e depois devolvê-las no mês seguinte logo que tivessem recebido o bônus. "Se você não medir a coisa certa, e houver incentivos, poderá deflagrar um comportamento indesejável", diz Gino. "Dá-se muita atenção aos resultados, e pouco ao processo."

O problema do Facebook

Além de medir, outro desafio crítico consiste em administrar uma força de trabalho com níveis heterogêneos de produtividade. Em qualquer equipe, alguns empregados serão inevitavelmente mais produtivos do que outros.

Foi isso o que Mayer, do Yahoo, teve de enfrentar ao lidar com os funcionários da empresa que trabalhavam em casa. Os dados internos mostravam que muitos pareciam ser menos produtivos do que os que trabalhavam nos escritórios da empresa, em parte porque muitos não se conectavam à rede privada virtual (VPN, na sigla em inglês) da empresa durante boa parte do dia. No memorando enviado aos empregados, a diretora do RH do Yahoo disse ainda que aumentar o nível de interação presencial melhoraria o desempenho da empresa. "Alguns dos melhores insights e decisões vêm dos corredores e dos bate-papos na lanchonete da empresa, do encontro com pessoas novas e das reuniões improvisadas das equipes", disse.

Embora poucos especialistas em administração duvidem do valor da comunicação presencial para o fomento de ideias e do espírito de colaboração, muitos acreditam que o Yahoo errou ao lidar com o problema da produtividade aplicando a ele uma solução única. Ao penalizar igualmente tanto os empregados de produtividade elevada quanto os de baixa produtividade, a empresa corre o risco de perder seus melhores funcionários no grupo que trabalha em casa sem descobrir por que a produtividade dos outros é sofrível.

"Políticas genéricas são uma péssima ideia para lidar com questões de desempenho" que atingem apenas algumas poucas pessoas, diz Peter Cappelli, professor de administração da Wharton e diretor do Centro de Recursos Humanos da escola [Center for Human Resources]. "A resposta certa consiste em lidar com essas pessoas."

Cappelli diz que os gerentes deveriam trabalhar diretamente com os empregados de baixa produtividade para descobrir a fonte da dificuldade e se ela pode ser resolvida. "O maior problema é a falta de supervisão — de estipular objetivos e acompanhar seu progresso", diz.

No caso do Yahoo, isso talvez significasse não apenas interromper o trabalho à distância dos que não se conectavam com frequência a VPN da empresa. Os mais lentos deveriam ter sido supervisionados mais de perto pelo escritório, deixando tranquilos os que fossem capazes de trabalhar produtivamente em casa.

Com relação à outra preocupação de Mayer — seu desejo de melhorar o desempenho do Yahoo por meio de uma colaboração mais intensa dos funcionários — outras soluções menos draconianas poderiam ter sido adotadas. A empresa poderia ter restringido o trabalho em casa para um ou dois dias por semana, diz Wu. Podia também ter insistido com os gerentes para que programassem reuniões regulares na empresa ou sessões de brainstorming para produzir um volume maior de interações criativas conforme Mayer desejava. 

Wu destaca que outras empresas criaram soluções mais inovadoras para fomentar esse tipo de colaboração e de compartilhamento de conhecimento. A IBM, por exemplo, criou um banco de dados interno de conhecimentos especializados que permite a seus consultores explorar o conhecimento de outros espalhados pela empresa. Com isso, a IBM conseguiu tirar proveito do conhecimento de seus funcionários mais experientes e produtivos que, do contrário, ficariam restritos às suas equipes ou às suas redes pessoais. Como consequência, diz Wu, a produtividade dos consultores da empresa cresceu 5%.

Muitas companhias optaram também por soluções genéricas para lidar com outro problema comum de produtividade: o receio de que os empregados estejam passando muito tempo com e-mails pessoais, no Facebook e em outras redes sociais.

Os especialistas reiteram que as políticas extremamente genéricas — como as que limitam o acesso à Internet a todos — correm o risco de produzir tanto prejuízos quanto bons resultados. "As pessoas não vão navegar pela Internet se estiverem envolvidas com o que fazem ou se sua atividade for de alta qualidade", observa Mark Ellwood, presidente da Pace Productivity, empresa de consultoria. "Se forem detectados abusos, a questão é 'Por quê?'" Será que a função da pessoa precisa ser reestruturada? Será que ela precisa de um trabalho mais desafiador? Ou será que precisa simplesmente de treinamento em gestão do tempo? "É preciso fazer um diagnóstico, e não introduzir simplesmente uma política genérica", acrescenta.

Isso é verdade principalmente tendo em vista a importância das mídias sociais para muitos empregos na economia atual. Uma nova pesquisa feita por Nandhankumar, professor de sistemas da informação da Warwick Business School, no Reino Unido, revelou que os trabalhadores encorajados a usar o Skype, Twitter e outras redes sociais estão entre os mais produtivos. Ele constatou que os trabalhadores que usavam esses sites lidavam melhor com as ligações dos clientes e resolviam seus problemas mais depressa do que aqueles que não as utilizavam, graças à sua habilidade de explorar as redes sociais e descobrir rapidamente novas pessoas e recursos para lidar com as dificuldades dos clientes.

Embora alguns trabalhadores sem dúvida alguma percam muito tempo checando o Facebook no trabalho, a lição é óbvia: ensinar os empregadores que apresentam baixa produtividade a gerir melhor seu tempo, assegurando também que seu trabalho seja atraente e de acordo com suas habilidades, ampliará de modo mais eficaz a produtividade, diz Ellwood.

O castigo da produtividade

Outra questão difícil para quem administra uma equipe com níveis variados de produtividade consiste em equilibrar o volume de trabalho daqueles que apresentam um desempenho melhor do que o desempenho médio.

Conscientemente ou não, esses empregados altamente produtivos tendem a se tornar os profissionais mais procurados: os gerentes sabem que podem contar com eles para finalizar um projeto complexo ou demorado. E, na medida em que a quantidade de funcionários diminui ao mesmo tempo que o volume de trabalho nas empresas continua a crescer, a tendência é transferir mais projetos para os mais produtivos. É uma tendência humana natural — mas pode também fazer com que os mais produtivos se sintam esgotados, adverte Gino. Bem depressa esses empregados vão se achar castigados — porque têm mais trabalho do que os outros — e não recompensados.

O risco para os gerentes é que esse pessoal extremamente produtivo deixe a empresa. Para evitar isso, cabe aos gerentes melhorar a produtividade dos outros membros da equipe, de modo que os primeiros possam ter mais folga. É importante também monitorar de perto os funcionários de melhor desempenho para que não atinjam o ponto de desequilíbrio.

"Como gerente, é preciso alinhar os incentivos do seu pessoal de produtividade mais elevada — dar-lhes bônus ou mais responsabilidades, de modo que se sintam motivados a permanecer na empresa", disse Ellwood. "Para muitos que realizam um trabalho intelectual, o dinheiro é parte da equação, porém o desejo intrínseco de fazer algo interessante também é importante." Responsabilizá-los por projetos que elevem seu status muitas vezes funciona melhor do que lhes dar incentivos financeiros, disse.

Talvez não seja um equilíbrio fácil de manter, principalmente quando o orçamento é apertado e a movimentação das funções dentro da empresa é limitada. Mas para as empresas que queiram atingir a produtividade ideal em todos os setores, administrar com cautela os funcionários altamente produtivos pode ser tão imprescindível quanto melhorar o desempenho dos retardatários.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Produtividade no escritório moderno: uma questão de impacto." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 May, 2013]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/produtividade-no-escritorio-moderno-uma-questao-de-impacto/>

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"Produtividade no escritório moderno: uma questão de impacto" Universia Knowledge@Wharton, [May 15, 2013].
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