Produzir localmente ou em outro lugar? Uma análise das decisões de terceirização

As empresas globais estão sempre às voltas com uma questão difícil: quanto terceirizar? Muito pouco, e aí a empresa corre o risco de perder vantagens de preços que podem resultar da utilização de fornecedores competitivos do mundo todo. Terceirizar demais, ou equivocadamente, e aí a qualidade e a gestão do conhecimento são penalizados.

Um painel realizado durante o recente Fórum Global da Wharton intitulado "Gestão da Cadeia Mundial de Fornecedores: Terceirização, Re-Shoring e Near Shoring" analisou a transformação por que passa a cadeia mundial de fornecedores e de que modo as empresas escolhem para onde e para quem terceirizar num ambiente em rápida transformação. Durante a discussão, liderada por Morris A. Cohen, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, os participantes disseram que a solução mais barata nem sempre é a melhor, e que a arquitetura das cadeias de fornecedores pode variar significativamente dependendo da indústria e dos produtos envolvidos.

A cadeia de suprimentos da Boeing tem seu ponto de partida na extensa pesquisa feita junto aos usuários e nos ambientes em que operam, disse Beth Anderson, um dos vice-presidentes da Boeing. "Passamos pelo ciclo todo: projetamos o avião, o sistema de produção, procuramos entender quem é nosso cliente e como daremos suporte à aeronave depois que ela entrar em serviço."

A principal base de clientes da Boeing evoluiu de 20 anos para cá, quando 75% da produção da empresa era feita nos EUA e na Europa, e o restante em outros lugares. Hoje, 25% apenas do backlog da empresa provém de seus mercados tradicionais (EUA e Europa), enquanto 75% provém de economias em rápido crescimento, como China e Índia. Portanto, a imensa cadeia de fornecedores da Boeing está evoluindo no intuito de se adequar a esse mercado em transformação e introduzir novas tecnologias.

No ano passado, a fabricante confiou a terceiros a fabricação de 783 milhões de peças usadas na construção de 600 aviões. Até 2014, a empresa terá trazido de fora mais de um bilhão de peças de um total de 7.500 fornecedores para a construção de 700 aeronaves. "Trata-se de uma cadeia de fornecedores imensa e complexa", disse Anderson a respeito das 500.000 pessoas em 73 países que colaboram com a fabricação dos produtos da Boeing. "É preciso que haja uma logística muito bem orquestrada […] para montar esses aviões." Anderson disse que até mesmo a cortina aparentemente simples de uma janela vem de sete fornecedores diferentes.

A exemplo de outros fabricantes, a Boeing enfrenta uma concorrência muito grande, e isso significa que a escolha dos fornecedores é feita no sentido de ampliar sua vantagem competitiva. Por fim, "tudo se resume à segurança", disse Anderson. Cada um dos 7.500 fornecedores tem de zelar pelos mesmos padrões de qualidade que a empresa exige de si mesma. A otimização de sua cadeia de fornecedores e de outros itens de qualidade, como a economia de combustível e a aerodinâmica, permitiram a Boeing ganhar 35% em eficiência durante 1975 e 1995, mas as companhias aéreas ainda querem mais melhoras. "Nosso mundo mudou de forma drástica", disse Anderson. "Para sermos competitivos, estamos trabalhando com nossa cadeia de fornecedores. Estamos analisando com quem trabalhamos e de que modo podemos modificar a engenharia, a arquitetura."

Os processos de fabricação da Boeing receberam muita atenção ultimamente devido ao 787 Dreamliner, produto de alta tecnologia da empresa, cuja produção sofreu vários atrasos, estouros de orçamentos e que, depois de lançado, teve problemas sérios com a bateria utilizada. Em julho, um Dreamliner 787 vazio pegou fogo quando se achava estacionado no Aeroporto de Heathrow, em Londres. A Boeing, juntamente com a Agência de Investigação de Acidentes Aéreos da Grã-Bretanha, Diretoria de Segurança do Transporte Nacional dos EUA e a Honeywell, fabricante do dispositivo de segurança localizado na área de onde o fogo se alastrou, está investigando as possíveis causas do incidente.

Atualmente, a Boeing procura minimizar riscos e maximizar o valor da sua cadeia de fornecedores mensurando as instalações industriais, a capacidade, colaboração, o caixa e o compromisso de seus fornecedores. A empresa planeja também trabalhar com prováveis parceiros nos mercados emergentes, como a China, apesar dos possíveis riscos. "É uma questão de equilíbrio. Não é nossa intenção dizer, "Não, não vamos dividir coisa alguma", porque com isso estaríamos fechando as portas do mercado para nós. Contudo, temos de decidir a hora de dizer não", observou Anderson.

Onde e quantos?

A Mitsubishi Heavy Industries, fabricante de aviões e fornecedora de produtos de defesa, e que trabalhou em associação com a Boeing no 787 e em outros aviões, também tem procurado equilibrar sua base de fabricação doméstica com a necessidade de se expandir pelos mercados mundiais, disse Shigefumi Tatsumi, vice-presidente da empresa e gerente geral do setor de aeronaves comerciais. A empresa produz, no máximo, 50 de seus aviões mais vendidos ao mês, com lead times que se estendem, com frequência, por mais de um ano. "Nossa cadeia de fornecedores é bastante plana, o que não é bom para o ambiente atual de negócios", observou Tatsumi. As principais considerações dizem respeito à localização e à garantia de qualidade. 

A Nissan Motors enfrenta desafios semelhantes, conforme explicou Vincent Cobee, vice-presidente corporativo da fabricante de automóveis Global Business Unit. A cadeia de fornecedores da Nissan, assim como a da Boeing, mudou com a globalização e com o surgimento de novos mercados afluentes fora da América do Norte, Europa e Japão. O deslocamento da produção para mercados externos com o objetivo de neutralizar atritos comerciais terminou com a dependência tradicional dos japoneses das vendas feitas através de grandes empresas nipônicas de negócios. Essa transição foi seguida de uma mudança de localização em diversos mercados.

Embora a Nissan mantenha o controle absoluto sobre o desenvolvimento de seus veículos, a empresa se viu obrigada a restringir a localização de suas cadeias de fornecedores para reduzir custos e atingir seus principais mercados. A montadora recorre a diferentes tipos de modelos de negócios. A marca premium, Infinity, que compete no segmento de carros luxuosos com a Alemanha, foi desenvolvido e fabricado no Japão. O produto global da Nissan é desenvolvido no Japão, mas está distribuído por vários mercados. Por fim, há o Datsun, a que Cobee se refere como um produto global-local, que foi desenvolvido e terceirizado localmente com know-how japonês.

No caso dos produtos de alta tecnologia, a logística da cadeia de fornecedores pode ser mais assustadora ainda, disse Kenji Mizuno, vice-presidente sênior da unidade de gestão da cadeia de fornecedores da Fujitsu, fabricante de produtos eletrônicos. Diferentemente de aviões e carros, os produtos da Fujitsu costumam ser invisíveis para o consumidor, porém há pressões semelhantes para garantir que os produtos sejam produzidos rapidamente para atender às exigências dos clientes. A Fujitsu tem entre seus clientes praticamente 50% de todas as empresas globais listadas na Fortune 500, e é a terceira maior empresa do mundo no setor de fornecimento de serviços de TI, com 173.000 empregados e 4,4 trilhões de ienes em receitas anuais.

Em vez de milhares de fornecedores, a Fujitsu depende apenas de uns poucos fornecedores para cada um dos inúmeros componentes usados em seus servidores X86, que Mizuno citou como exemplo. A empresa compra CPUs da Intel e da AMD, e drives de discos rígidos da Seagate e Toshiba.

As realidades da cadeia de fornecedores, e as expectativas elevadas dos clientes da Fujitsu, significam que a empresa tem de comprar peças de fornecedores que se mudaram para outros países, para a China e outros países asiáticos, mantendo assim os custos baixos, proporcionando ao mesmo tempo uma alta qualidade, confiabilidade elevada e limitações rígidas de gestão de tempo.

Apesar do pequeno número de fornecedores, a Fujitsu fornece servidores adequados a 20.000 configurações diferentes, disse Mizuno. A solução da Fujitsu para o dilema dos fornecedores espalhados e dos prazos apertados de entrega de cinco ou seis dias consistiu em comprar peças da China ou de membros da Associação das Nações do Sudeste Asiático (ASEAN), enviá-los por frete marítimo e prepará-los para a montagem final nas imediações das localidades dos seus clientes no Japão, Europa e China. "Nós montamos os produtos, submetemos esses produtos a testes prolongados e os entregamos. Esse é o único cenário que nos permite ganhar dinheiro e atender a todos os demais requisitos", observou Mizuno.

Para administrar suas numerosas cadeias de fornecedores, a Fujitsu optou por um "SCM [Sistema de Gestão da Cadeia de Fornecedores] virtual global" que lhe permite decidir quem fabricará e entregará os produtos. "Fazemos isso diariamente. Examinamos os pedidos do cliente, as linhas da fábrica e os suprimentos de peças. Não há outra maneira de fazê-lo", disse Mizuno. A Tokyo Electron, fabricante dos chips usados no Play Station da Sony e em outros aparelhos, tem exigências elevadas semelhantes de confiabilidade e qualidade, mas tem uma estratégia menos aberta em relação à sua cadeia de suprimentos, disse Akihisa Sekiguchi, vice-presidente da empresa e gerente geral de marketing corporativo. A Tokyo Electron produz principalmente para exportação, embora apenas oito clientes respondam por quase todos os seus negócios.

Não há solução simples

Embora não seja muito conhecida do consumidor, a Tokyo Electron já foi a número um da indústria de circuito integrado na época em que o Japão liderava a fabricação de semicondutores. Atualmente, ela é mais importante do setor no Japão e a número três do mundo, com 12.000 funcionários e receitas anuais entre US$ 5 bilhões e US$ 7 bilhões. O processo de fabricação é todo feito no Japão, embora a empresa envie 90% de todos os produtos produzidos para o exterior. "Nossa P&D é global, porém a aquisição de peças é local", disse Sekiguchi. A manutenção da produção no país funciona bem para a Tokyo Electron porque os componentes necessários à fabricação de suas ferramentas são feitos no Japão, e a infraestrutura do país tem condições que permitem a fabricação local.

Com exceção dos momentos difíceis relacionados aos anos de "endaka", ou de supervalorização do iene, o maior desafio da Tokyo Electron ocorreu em março de 2011 com o terremoto e o tsunami, o que obrigou sua empresa de Fukushima a fechar as portas por cerca de dois meses. Os trabalhadores se uniram então para retomar o mais depressa possível a produção, embora "leve tempo para rastrear de 4.000 a 5.000 fornecedores", disse Sekiguchi. Calamidades como as de março de 2011 despertaram a necessidade de atenuar o risco através de uma terceirização múltipla. Isso, porém, acarreta custos. "Não é uma solução fácil", disse Sekiguchi. "A proteção da PI é um problema. A localização geográfica também é um problema."

Por fim, não há uma solução única que funcione em todos os casos. A questão da proteção da PI é vital para a gestão da cadeia de fornecedores, disse Cohen durante um painel de discussão. Contudo, para empresas como a Boeing, o elevado grau de regulação geralmente ajuda a prevenir que peças falsificadas entrem na empresa. "Na maior parte das vezes, os encarregados da regulação fazem o policiamento. Procuramos apenas garantir que as peças estejam com a documentação correta", disse Anderson.

Montadoras como a Nissan lidam com riscos muito maiores dado o predomínio de empresas de serviços automobilísticos independentes em muitos mercados. "É muito difícil garantir o fornecimento das peças. Nossa marca está no carro não importa de onde elas venham", disse Cobee. "Recomendo que não se recorra a concessionárias não autorizadas na China."

Em parte por causa de preocupações desse tipo, alguns consumidores são muito rigorosos em relação à origem dos produtos que compram. Contudo, para as empresas de TI, como a Fujitsu, embora os componentes sejam fabricados em várias localidades, da Costa Rica a Israel, "nos orgulhamos de fabricar nossos produtos exclusivamente no Japão", disse Mizuno. "A questão tem a ver com confiabilidade e capacidade instalada. Fazemos testes especiais e, às vezes, muitos componentes falham. Contudo, quando entregamos os computadores prontos, a qualidade deles é muito alta. Essa é nossa especialidade. Eles são feitos e montados no Japão com a nossa tecnologia."

A Tokyo Electron também usa componentes vindos de fora, porém submete seus produtos a testes rigorosos antes de usá-los. "Se os componentes falharem, são descartados", disse Sekiguchi em relação aos testes, que se estendem "ao nível molecular. Na indústria de semicondutores, compramos o produto, não sua localização ou o terceiro".

Chegar aos mercados globais acarreta riscos, conforme mostra a experiência da Boeing com o 787. Contudo, a terceirização é algo que a Boeing continuará a fazer, mesmo que a empresa descobrisse que foi um pouco longe demais com o Dreamliner.

"Tínhamos a expectativa de que nossos fornecedores fizessem as mesmas coisas que nós diariamente. Aprendemos que equipar uma aeronave cheia de peças, algo que para nós não representava problema algum, na verdade é um grande desafio", disse Anderson. "Vamos pegar nosso know-how e começar a montar o próximo avião programado. Aproveitamos a vantagem do know-how no mundo todo. Não dá para acreditar que somos os únicos capazes de fazê-lo." De acordo com Tatsumi, da Mitsubishi Heavy Industries, trabalhar com a Boeing é um processo minucioso que requer a participação de centenas de engenheiros e uma colaboração que evolui à medida que os produtos e o ambiente de mercado mudam.

As empresas precisam se dar conta de que tão logo abram as portas para a colaboração, ou para a terceirização, elas jamais poderão ser fechadas, disse Cobee da Nissan. Dados os riscos de falha de produtos como automóveis e vários outros, "é preciso pensar não apenas sobre os benefícios para o amanhã, mas também se será possível mantê-los". Para manter uma vantagem competitiva, é preciso inovação constante. "É preciso inovar mais do que os outros. Sim, temos a obrigação diária de proteger a PI. Não é preciso ser um gênio para desmontar um carro e fazer uma engenharia reversa nele", disse Cobee. "A única saída é a inovação."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Produzir localmente ou em outro lugar? Uma análise das decisões de terceirização." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 September, 2013]. Web. [25 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/produzir-localmente-ou-em-outro-lugar-uma-analise-das-decisoes-de-terceirizacao/>

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