Quando trabalhar em casa é produtivo, e quando não é

Quando a CEO do Yahoo, Marissa Mayer, anunciou no final de fevereiro que os funcionários da empresa não trabalhariam mais em casa, provocou um furor na mídia, para não falar dos corredores do próprio Yahoo. A medida entrará em vigor em junho e terá impacto sobre todos, inclusive sobre empregados que haviam feito acordo prévio com a empresa, que havia concedido a eles a possibilidade de horários flexíveis de trabalho. Um funcionário irritado enviou um e-mail anônimo para o blog de tecnologia AllThingsD dizendo que a nova política era "ultrajante e fatídica para o moral [dos empregados]".

Os professores da Wharton especializados em questões de produtividade e equilíbrio entre trabalho e vida, também ficaram surpresos com a abrangência da mudança da nova política. "Nossa experiência nesse campo é de que as políticas que não levam em conta as diferenças simplesmente não funcionam", diz Stewart Friedman, professor-associado de administração e diretor do Projeto de Integração Trabalho/Vida da Wharton [Work/Life Integration Project]. "Não há executivo que não queira trabalhar com o maior número possível de ferramentas disponíveis, de modo que possa adequar o trabalho às demandas da tarefa. Quanto menos ferramentas ele tiver, mais difícil será resolver o problema."

Portanto, o que Mayer está tentando fazer ao exigir dos empregados que compareçam ao escritório todos os dias? Uma porta-voz do Yahoo se recusou, por e-mail, a comentar o assunto para este artigo dizendo apenas que "não se trata de uma ideia que se deva aplicar de modo geral; é o que parece certo para o Yahoo neste momento".

De acordo com o memorando original enviado pelo departamento de recursos humanos da empresa aos funcionários (e que depois vazou para a imprensa), a ideia da nova política é melhorar a comunicação e a colaboração. "Muitas das melhores decisões e insights surgem nos corredores e em discussões no refeitório, no contato com pessoas desconhecidas e em reuniões improvisadas de equipe. Quando se trabalha em casa, perde-se em velocidade e qualidade", dizia o memorando.

As receitas anuais do Yahoo caíram mais de 20% nos últimos dois anos chegando a US$ 5 bilhões. Em 2012, o lucro operacional da empresa caiu 30% chegando a US$ 566,40 milhões. Mayer, veterana do Google, é a esperança de salvação dos investidores, que elevaram em 45%, ou US$ 22,70, o valor das ações da empresa desde que Mayer assumiu em julho do ano passado.

Para Friedman, não há grande discordância no setor de trabalho/vida pessoal no que se refere ao valor da comunicação face a face — principalmente nas empresas que enfrentam dificuldades. "Quando uma empresa está sangrando profusamente, ela requer um volume substancial de comunicação interpessoal para que daí brotem respostas eficazes a grandes desafios", diz Friedman. "A necessidade de comunicação em mídia rica, isto é, face a face, é muito mais importante do que seria, por exemplo, para um trabalhador de call center da China, onde é possível medir o desempenho de maneira bastante concreta e demonstrável."

A decisão de Mayer de vetar o trabalho em casa é coerente com o estilo de gestão que ela aperfeiçoou ao longo da carreira, conforme explica Melissa Thomas-Hunt, professora da Escola de Negócios Darden da Universidade da Virgínia, que publicou um estudo de caso sobre a ascensão de Mayer nas fileiras do Google. "A conclusão foi que ela é uma pessoa muito prática, e que gosta de orientar as pessoas à sua volta", diz Thomas-Hunt. "Ela mesma assava os bolos de aniversário e comemorava com os colegas. O relacionamento é uma coisa que ela valoriza muito. Portanto, entendo que considere importante ver as pessoas e interagir com elas."

Dito isso, Thomas-Hunt observa que a proximidade não leva necessariamente a uma colaboração de melhor qualidade, porque o surgimento do e-mail e de outras ferramentas tecnológicas diminuiu a necessidade do encontro face a face. "O fato é que apesar de dividirmos o mesmo espaço no escritório, continuamos a mandar e-mails uns para os outros", diz Thomas-Hunt. "Sempre que houver pessoas tentando trabalhar juntas, existe a possibilidade de quebra de comunicação."

No fim das contas, as pesquisas sobre a importância de estarem todos presentes no escritório têm produzido resultados heterogêneos, sinal de que a resposta à charada de como melhorar a produtividade talvez deva levar em conta outras opções que contemplem os desafios locais e as necessidades dos indivíduos. "As questões que devem ser consideradas importantes aqui são de ordem empresarial. É preciso analisar o contexto em que os vários esquemas de trabalho funcionam de maneira eficaz", diz Friedman.

Comunicação em torno do bebedouro

Conforme diz o memorando de Mayer, estar presente no escritório amplia o chamado "efeito-bebedouro" — aqueles encontros casuais e bate-papos não programados que geram ideias novas. "Os encontros fortuitos acontecem em volta do bebedouro", diz Lynn Wu, professora de gestão de operações e de informações da Wharton, que estuda o impacto das interações pessoais e das redes sociais online na produtividade do empregado.

Em um de seus estudos, um grupo de trabalhadores de uma empresa de tecnologia usou crachás eletrônicos que monitoraram suas interações pessoais durante um mês. Wu e os coautores do estudo (que está sendo revisto por uma publicação acadêmica) constataram que tais reuniões estavam associadas, em geral, a níveis mais elevados de produtividade. Os autores descobriram também que quando os empregados interagem com pessoas importantes de suas equipes, isso acaba acelerando o trabalho. "Sempre que há uma tentativa de transferir informações realmente complexas, a comunicação face a face é fundamental", diz Wu.

À parte os benefícios da comunicação pessoal, talvez não seja necessário que todos os empregados estejam fisicamente juntos o tempo todo. Wu diz que, de acordo com a pesquisa, a presença de todos no mesmo espaço físico é importante quando há novos projetos sendo lançados ou um conjunto definido de problemas que a empresa esteja tentando resolver. "É importante na etapa de busca de informações ou de exploração delas", diz. "No entanto, chega um momento em que você sabe o que deve fazer, então vai e faz. Nesse momento, não há problema algum ficar em casa."

Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, diz que os gerentes que quiserem preservar a opção do trabalho em casa devem promover a interação entre os trabalhadores remotos, não apenas estruturando seu tempo, mas também tirando proveito de tecnologias como o Skype e outros programas de videoconferência. "Talvez a empresa queira que o empregado esteja disponível das 10 da manhã ao meio-dia, ou das 13h às 15h, para um contato pelo Skype ou para participar de conference calls", diz Rothbard. "Isso permite às pessoas fazer perguntas e concluir o trabalho de forma interativa." Ela acrescenta que é importante para as empresas preparar os gerentes nessa técnica e outras melhores práticas para aproveitar o que há de melhor nos empregados que trabalham em casa.

"Os que criticam os esquemas de trabalho flexível temem que trabalhar em casa ofereça muitas distrações: é o bebê que chora, é a tentação de entrar no Facebook quando a pessoa deveria estar falando pelo Skype com um colega sobre assuntos de trabalho. No entanto, no momento em que se fixam limites e essas distrações ocasionais são resolvidas, economiza-se muito tempo. Não há custos de transporte de um local para outro. E se as coisas estiverem caminhando bem, poderá ser uma grande experiência a ser usada futuramente na vida profissional.

Rothbard acrescenta que as pessoas que trabalham em casa precisam se esforçar mais do que outras para controlar a maneira como seus colegas percebem sua participação e produtividade. Um estudo de Stanford mostra que as pessoas que trabalham à distância têm 50% menos de chance de conseguir uma promoção do que seus colegas. "O empregado tem de administrar com firmeza a impressão que causa", diz Rothbard. "É preciso que as pessoas sintam, de fato, que quando ele está disponível, ele está presente de verdade. Se parecer distraído, ou se houver crianças chorando no fundo, ou se parecer alheio durante uma conference call, será difícil negar a impressão passada."

Rothbard diz ainda que o funcionário que trabalha em casa deve ser o mais visível que puder. "Se alguém postar uma pergunta na Intranet da empresa, ele não deve se furtar a respondê-la. As pessoas precisam reconhecer seu valor, mesmo não estando fisicamente presente no escritório."

Usando a tecnologia para o ganho mútuo

Embora a Internet e outras plataformas eletrônicas possam parecer menos pessoais do que a interação face a face, algumas pesquisas mostram que a tecnologia pode, na verdade, aprofundar o trabalho em equipe. Um dos estudos mais recentes de Rothbard, por exemplo, constatou que a comunicação constante face a face entre os grupos de desenvolvedores de software não era essencial para que os membros desses grupos permanecessem engajados e focados. "Houve casos de engajamento de grupos em que, curiosamente, havia pessoas que estavam no Yahoo Messenger, ou em outra tecnologia interativa, o que permitia a elas ir e vir e se concentrar numa única tarefa."

Qual a melhor maneira de usar a tecnologia no local de trabalho, independentemente de as pessoas estarem na sede da empresa, em escritórios remotos ou em casa? Diz Friedman: "O interessante no caso do Yahoo é que aquilo a que estamos assistindo ali é provavelmente um tipo de recuo do pêndulo — que oscilava em direção a um estado em que transitar pelo virtual o tempo todo era o melhor — de volta a uma consideração mais matizada do tipo: "'Quando o virtual funciona e quando não funciona?'"

Friedman certa vez pediu a seus alunos que fizessem uma lista das diferentes maneiras pelas quais era possível às pessoas interagir — online e offline. Eles listaram 17 ferramentas de comunicação, desde o antigo telefone, passando pelo correio tradicional até os atuais aparelhos de compartilhamento de música, podcasts e blogs. "Há uma série de opções que se colocam diante das pessoas, mas nós não estamos conscientes das escolhas que fazemos em relação à mídia a ser usada." Friedman diz que ele sempre pede aos executivos com quem trabalha para que identifiquem as pessoas mais importantes de sua vida e quanto tempo usam cada uma dessas mídias para se comunicar com elas. Em seguida, devem responder a uma pergunta muito simples: "Está dando certo?"

Ele espera que todo esse alarde provocado pela decisão do Yahoo acabe por levar a uma discussão inteligente e ponderada entre os executivos sobre o momento certo de se adotar o esquema flexível de trabalho e de que modo as empresas podem gerir melhor o processo de colaboração, de modo que os funcionários se sintam felizes e produtivos. "Quanto maior o número de políticas de apoio disponíveis, tanto melhor", diz Friedman. "No fim das contas, porém, tudo se resume a aplicá-las de um modo que faça sentido em nível local. O que se deve ter em mira é um maior grau de liberdade para que as pessoas possam escolher de que modo querem fazer as coisas — sempre com muito clareza em relação aos resultados esperados."

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"Quando trabalhar em casa é produtivo, e quando não é." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 April, 2013]. Web. [25 April, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quando-trabalhar-em-casa-e-produtivo-e-quando-nao-e/>

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