Que tal uma escova de dente digital?

A Colgate-Palmolive tem o tipo de reconhecimento global de marca que outros conglomerados invejam: seus produtos estão em 2/3 dos lares do mundo todo, o que é uma penetração maior do que a da Coca-Cola. Com esse tipo de vantagem competitiva, é de se imaginar que as empresas do grupo estejam razoavelmente seguras em relação à concorrência das start-ups. Não necessariamente, disse Jenny Gomez, diretora mundial de iniciativas de inovação e de crescimento estratégico global da empresa. 

As start-ups estão de olho em partes do negócio da Colgate-Palmolive, principalmente nos mercados de nicho ― como, por exemplo, escovas de dente conectadas para consumidores que querem rastrear seus dados de bem-estar pessoal. Pretendem também competir localmente nos países em vez de vender no mundo todo como faz a Colgate.

Depois de falar no congresso de “Estratégias para o Sucesso na Nova Era dos Ecossistemas Conectados” realizado pelo Mack Institute for Innovation Management [Instituto Mack de Gestão da Inovação] da Wharton, Gomez conversou com a Knowledge@Wharton sobre como institucionalizar a inovação em um negócio global como é o da Colgate-Palmolive, como torná-la competitiva em um mundo centrado em dados e de que maneira ela pode potencializar as vantagens de uma empresa consolidada da velha guarda em uma era de avanços tecnológicos acelerados.

Segue abaixo a transcrição da entrevista.

Knowledge@Wharton: Como se dá a inovação na Colgate-Palmolive?

Jenny Gomez: A inovação na Colgate prioriza sobretudo o produto em razão do modelo de negócio no qual atuamos e a história da empresa. Classificamos a inovação em quatro áreas principais.

As duas primeiras referem-se ao mercado em que operamos ― construindo e preservando o motor da empresa. A inovação do núcleo reflete o tipo de coisa que fazemos exclusivamente para impedir o declínio do grupo ― mudanças de design; no caso de personagem licenciado, procuramos outro; ou criamos um novo sabor. Em seguida, passamos à inovação incremental: é nesse segmento que não temos desenvolvido significativamente novas tecnologias, mas talvez estejamos considerando um segmento novo. É possível que, de algum modo, estejamos contribuindo com o avanço do comportamento do consumidor.

As outras duas áreas consistem na tentativa de desenvolver novas plataformas de crescimento, ou o que chamamos de “formadores de mercado”. Fazem parte dessas plataformas inovações revolucionárias e transformacionais em que procuramos criar novas categorias ou segmentos cujo potencial pode mudar o comportamento de maneiras que nos darão novas oportunidades no futuro. Atualmente, trata-se provavelmente de um mix de cerca de 90% nas duas primeiras e aproximadamente 10% nas demais. Isso mostra bem com quais categorias lidamos, e mostra também a maneira certa de dotar a empresa dos recursos dos quais ela precisa à medida que continuamos a crescer pelo mundo.

Knowledge@Wharton: Como é que se inova um sabonete e uma pasta de dente?

Gomez: Estamos bem próximos do consumidor. Operamos com um modelo global, por isso procuramos compreender quais oportunidades são escaláveis, mas compreendemos também o que se passa em nível local. Por exemplo, com uma marca como a Protex, que é forte na Ásia, América Latina e África, temos uma oportunidade de base, uma fórmula de base, um pacote de base que personalizamos com ingredientes e histórias locais etc. Portanto, há maneiras de uma grande organização global trabalhar continuamente o coração e a mente do consumidor.

Knowledge@Wharton: Vocês produzem bens de consumo. Isso significa então que sua inovação consiste principalmente na produção que se dá na retaguarda do processo e não na ponta de contato com o consumidor?

Gomez: Na verdade, são as duas coisas, porém boa parte é impulsionada pelo contato com o consumidor. Vamos começar pela retaguarda. Parte da força da nossa organização se deve à nossa cadeia de suprimentos. Ela nos permite criar produtos realmente fantásticos a preços que o consumidor pode pagar porque, embora se apresentem sob diferentes formas, estamos basicamente enviando pasta de dente, sabonete e gel para banho ao mundo inteiro. Contudo, a maneira pela qual nos concentramos de fato nas necessidades que estamos atendendo e nas oportunidades que estamos buscando consiste primeiramente em analisar as necessidades do consumidor e satisfazê-las.

Knowledge@Wharton: Como fabricante, a Colgate Palmolive precisa ter uma vantagem competitiva bem grande que dificulte a uma start-up digital tomar parte do seu negócio ― elas não têm fábricas. Você concorda?

Gomez: Concordo que temos uma vantagem até certo ponto. Não acho que seria difícil para uma start-up digital competir conosco. Creio que o principal ativo que temos como empresa é o valor patrimonial da marca. Uma marca como a Colgate, na verdade, é a marca de maior penetração no mundo. Sua penetração é maior do que a da Coca-Cola, embora a imagem da Coca tenha um grau de utilização maior. Cerca de 2/3 dos lares do planeta usam Colgate. É o tipo de ativo que não se derruba facilmente.

É também uma coisa sobre a qual podemos construir, porque sempre tivemos a confiança do consumidor. Estamos no mercado há muito tempo. As pessoas cresceram conosco. Elas têm uma relação conosco desde a infância. Contudo, acho que o acesso à informação está mudando, tanto do lado do consumidor quanto do lado da empresa. É aí que as start-ups digitais podem realmente dar novo rumo ao jogo.

Por exemplo, há empresas que estão trabalhando em escovas de dentes conectadas; há empresas que têm modelos de assinatura. E para aqueles consumidores que buscam conveniência acima de tudo, as start-ups podem se dedicar a eles e fazer disso uma forma de concorrer conosco, seja com produtos alheios ou com produtos que elas mesmas estão desenvolvendo.

Elas não precisam entrar no jogo mundial porque podem ir ao nosso encalço nos países. Isso é uma coisa que estamos observando atualmente: não se trata de algo necessariamente impulsionado pelo segmento digital, uma vez que boa parte do jogo não consiste em competir em nível global, e sim em nível local em que empresas locais têm de fato algo a dizer em relação ao que impulsiona seus mercados.

Knowledge@Wharton: De que maneira você instila a cultura da inovação em uma empresa tão grande e global?

Gomez: Um dos pontos fundamentais para nós consiste em compreender o sucesso. A empresa se dedica a um grande projeto e as pessoas tentam replicá-lo no seu segmento de negócio ou na localidade onde se encontram. É essencial que se tenha uma grande rede de comunicações. A Colgate é muito impulsionada pelo relacionamento que as pessoas construíram no mundo todo, já que boa parte do nosso pessoal já trabalhou em vários países e continua a construir essas redes. Portanto, a agitação que se observa é quase pessoal, e as pessoas se alimentam disso. Sua energia leva à incursão em outras áreas de negócios. A inovação também é para nós uma coisa que não é responsabilidade dos “inovadores” ― é responsabilidade de todas as partes da empresa. Portanto, embora as equipes de inovação estejam produzindo inovações comerciais, todas as demais equipes são responsáveis pela inovação em seu ambiente.

Knowledge@Wharton: Quais as próximas inovações da Colgate Palmolive? Teremos escovas de dentes que falam para nos lembrar de usar o fio dental ou pra nos dizer quanto tempo faz desde que o usamos pela última vez?

Gomez: Ou quem sabe drones de escovas de dente? Já que essa inovação parece estar na ordem do dia.

Knowledge@Wharton: Escovas que escovem sozinhas os dentes, sem que tenhamos de segurá-las.

Gomez: Estamos definitivamente empenhados em satisfazer a evolução do consumidor em relação ao modo como ele está mudando e busca produtos, ao modo como ele busca experiências de modo geral ― o que afetará várias partes do nosso negócio. Estou convencida de que teremos mudanças nos próximos anos em relação ao que o consumidor exige e, portanto, ao que produziremos.

Knowledge@Wharton: O que a deixa preocupada? Qual a maior ameaça hoje?

Gomez: Trabalho para um grupo muito voltado para o externo e por isso buscamos o que virá a seguir, mas eu não trabalho no motor da organização, por assim dizer. Por causa disso, estou muito atenta à mudança digital e à mudança no modelo de negócios e de que maneira isso afetará nosso modelo de negócio tradicional, que tem, conforme você deve imaginar, milhões de dólares em recursos erguidos à sua volta. Portanto, para mim, tentar entender onde experimentar e como interpretar esse know-how é algo que busco constantemente.

Knowledge@Wharton: O que passa pela sua mente quando você pensa em tudo isso?

Gomez: Penso no modelo de assinatura, no acesso aos dados, no movimento Quantified Self [que usa a tecnologia para rastrear o bem-estar pessoal e outros dados] e na forma como isso afeta a maneira pela qual as pessoas se entendem e, portanto, fazem as escolhas pensando na sua saúde. Isto porque, essencialmente, embora sejamos uma empresa que produz bens de consumo embalados, todas as nossas categorias pertencem, basicamente, ao espaço do bem-estar, quer seja ele oral, pessoal, doméstico ou mesmo o nosso negócio de ração animal. Portanto, trata-se de uma mudança que, segundo cremos, afeta praticamente todas as nossas categorias, por isso temos de entender como o consumidor mudará.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Que tal uma escova de dente digital?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 March, 2016]. Web. [24 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/que-tal-uma-escova-de-dente-digital/>

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