Quer melhorar o serviço de atendimento ao cliente? Trate melhor seus funcionários

Atender bem o cliente é uma arte extinta, ou será que é mais difícil agradar o cliente hoje em dia?

Por um lado, são comuns os momentos de extrema frustração — em muitas lojas, o cliente não encontra nenhum vendedor para atendê-lo; se encontra, o vendedor não sabe como ajudá-lo a encontrar o produto desejado, sem falar nas vozes robóticas que jamais encaminham o consumidor para um vendedor de verdade. Por outro lado, o surgimento de help desks no ar 24 horas por dia a semana toda, bolhas pop-up nos sites de compras oferecendo ajuda ao consumidor e a facilidade com que o consumidor pode criticar uma empresa em tuítes de 140 caracteres sem dúvida alguma fizeram com que as empresas ficassem mais atentas — e responsáveis — do que nunca.

"Estamos mais exigentes", diz Peter Fader, professor de marketing da Wharton e diretor adjunto da Wharton Customer Analytics Initiative. "Na nossa mentalidade, o 'cliente é rei', por isso mesmo esperamos um tratamento de classe internacional. Queremos que tudo seja fácil: retornos descomplicados, acesso constante à empresa pelo telefone e produtos perfeitos de todas as cores. Somos mimados, diretos e simples."

Contudo, numa era em que as expectativas dos clientes são elevadas, não faltam empresas que se esmeram para ir além do que o cliente espera. É o caso da Zappos, companhia de vestuário online conhecida por suas façanhas heróicas para agradar o consumidor — se preciso, a empresa entrega em mãos os sapatos dos clientes mais estressados. É o caso também da Southwest Airlines, que conta com uma equipe de bordo famosa por promover jogos e atividades improvisadas nos aeroportos sempre que os voos da companhia atrasam. O Hilton distribui biscoitos quentes com gotas de chocolate em algumas de suas cadeias de hotéis.

As empresas que possuem um serviço de atendimento ao consumidor de alto nível sabem que proporcionar a ele uma experiência sofisticada estimula a lealdade e melhora os resultados das vendas e dos lucros. Não há fórmula mágica, apenas algumas coisas bem básicas. As empresas que se destacam no atendimento ao consumidor costumam investir bastante no treinamento dos empregados em programas de talento e gestão. Elas costumam também tratar bem os funcionários dando-lhes incentivos, planos sólidos de carreira, além de outros benefícios.

Para ter um bom serviço de atendimento ao cliente é preciso investir, dizem os observadores, reconhecendo ao mesmo tempo que, numa era de cortes no orçamento e de downsizing, trata-se de um investimento que nem toda empresa pode fazer. Para essas empresas, há meios mais baratos de melhorar o serviço como, por exemplo, a adoção de políticas especiais de contratação e de formação de equipes de atendimento ao cliente, aperfeiçoamento da execução de estratégias baseadas em mídias sociais, bem como a introdução de políticas de recursos humanos que proporcionem satisfação aos empregados no ambiente de trabalho e comuniquem essa satisfação ao cliente.

Acumulando tarifas

Apesar dos avanços tecnológicos que melhoraram visivelmente o serviço de atendimento ao cliente, o nível nacional de satisfação do cliente não cresceu muito desde meados dos anos 90. De acordo com o Índice de Satisfação do Cliente Americano (ACSI), a satisfação do consumidor está em 75,8 numa escala de 0 a 100. Em 1994, quando o índice foi criado, o índice de satisfação era de 74,8.

Parece que mesmo na terra onde "o cliente sempre tem razão", muitos consumidores não estão felizes. De acordo com uma pesquisa da Consumer Report do ano passado, dois terços dos entrevistados pela revista disseram que haviam desistido de comprar em uma loja nos 12 meses anteriores devido à precariedade do serviço oferecido. Entre as principais queixas dos clientes: 71% disseram que não haviam conseguido falar com um funcionário humano pelo telefone, ao passo que 65% se queixaram de vendedores mal educados.

Em parte, a culpa é da retração econômica, diz Frédéric Brunel, professor de marketing da Escola de Administração da Universidade de Boston. O atendimento ao consumidor é impulsionado pelo valor que as pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços desejados, disse ele. "Desde o início da crise, o cliente se tornou mais sensível aos preços e pressiona as empresas por preços mais baixos. Em geral, a disputa de preços acaba sempre penalizando o atendimento ao consumidor."

Isso fica evidente na concorrência entre as empresas aéreas. O cliente está acostumado a pagar, em valores nominais, um preço relativamente baixo por uma passagem. Contudo, as companhias não têm conseguido manter o mesmo nível de serviço. Para compensar, acrescentaram novas tarifas sobre a inspeção de bagagens e sobre as refeições a bordo. Muitas substituíram os funcionários encarregados do atendimento ao consumidor por call centers automatizados. Essa tendência começou antes da recessão, mas a retração prolongada levou-a ao paroxismo. "As companhias aéreas estão tentando alinhar o que proporcionar, quando, onde e quanto com o volume de receita que conseguem gerar", avalia Brunel.

Num ambiente financeiro restrito, as empresas estão procurando, cada vez mais, monitorar a utilização dos seus produtos no intuito de segmentar o serviço oferecido. "Como o volume de informação é maior atualmente, a marca do cifrão em cada cliente é muito mais clara agora", diz Brunel. "As empresas proporcionam um nível diferente de serviço para uma classe diferente de cliente. Hotéis e companhia aéreas são campeões nessa área, na medida em que seus programas de fidelidade trabalham com diferentes classes de clientes que são classificados de acordo com um ranking que atribui a eles diferentes status: ouro, platina, diamante etc. A companhia aérea sabe se você viaja 100.000 milhas por ano em seus aviões." Se for esse o seu caso, "ela lhe oferecerá um serviço de melhor qualidade. Você vai para o primeiro lugar da fila, tem prioridade na hora de passar pela inspeção, a empresa não cobra para despachar sua bagagem, ganha um cálice de vinho a mais e é mimado o tempo todo".

Mas se você não é cliente gold star atualmente, pior para você. A maior parte das empresas tende a privilegiar as expectativas de lucros trimestrais de Wall Street, e não o retorno a longo prazo. Numa economia em que as coisas não vão bem, esse tipo de enfoque pode ganhar contornos ainda mais acentuados. O atendimento ao cliente é candidato natural à eliminação entre os itens do orçamento. "Quando as vendas e os lucros caem, corta-se o serviço de atendimento ao cliente", observa Ronald Hess, professor de marketing da Escola de Negócios William & Mary, especializado em satisfação e fidelidade do cliente. "Não é algo que apareça de imediato. É a longo prazo, na lucratividade por cliente que o corte cobra seu preço."

As empresas que têm problemas na área de atendimento ao cliente, acrescenta Hess, tendem a ter problemas também para conservar a clientela — o que pode sair muito caro. Um estudo feito em 2001 pela Bain & Company mostrou que a conquista de um novo cliente pode custar de seis a sete vezes mais o custo da preservação de um cliente atual, e que um aumento de 5% no número de clientes preservados pela empresa aumenta os lucros em 25% a 95%.  

"É melhor manter o cliente atual do que conquistar novos clientes", diz Hess. "Clientes fiéis à empresa por mais tempo tendem a permanecer mais e a gastar mais na empresa. Toda empresa deveria ter como objetivo se certificar de que sua clientela esteja satisfeita e que não deseja trocá-la por outra. Se analisarmos a situação dos melhores varejistas — seguradoras e hotéis, por exemplo — veremos que todos investiram nisso. Eles investiram na clientela e no serviço destinado a ela, e agora colhem dividendos na forma de lealdade e de lucros mais polpudos."

Melhores práticas: Amex, Mercadona, Zappos

Em 2006, Claes Fornell, um professor da Escola de Negócios Ross da Universidade de Michigan, publicou em parceria com outros colegas o que se tornou um estudo clássico no setor de atendimento ao cliente no Journal of Marketing. Com base em dados do ACSI — índice criado por ele —, Fornell descobriu que as empresa com índices elevados de atendimento ao cliente não apenas eram mais rentáveis, como também tinham um desempenho mais robusto no mercado acionário. Em outras palavras, é possível derrotar as empresas do índice S&P 500 de forma coerente investindo em empresas com placar de pontuação elevada no ACSI.

As empresas mais bem-sucedidas consideram o serviço de atendimento ao cliente um parâmetro importante para a aferição dos lucros. Exemplos: em 2006, a American Express, administradora de cartão de crédito, lançou um programa interno de treinamento e incentivo para seus funcionários cujo objetivo era fazer com que os clientes da empresa fossem mais participativos. A American mudou seu serviço tradicional de telefone: livrou-se dos scripts e do tempo estabelecido para cada ligação, o que permitiu aos funcionários da empresa decidir quanto tempo deveriam gastar nas chamadas. A empresa mudou também a estrutura de salário dos empregados, vinculando-o diretamente a um incentivo generoso sempre que o cliente retornasse a ligação. Resultado: os clientes da empresa aumentaram seus gastos com os produtos da Amex em torno de 8% a 10% ampliando as margens de serviços em geral, conforme estudo de caso de Joseph Handelman, professor da Ross. No último trimestre, a empresa anunciou que os portadores de cartões da Amex gastaram um volume recorde num total de receitas de US$ 7,74 bilhões, um aumento de 5% em relação a um ano atrás.

O Mercadona, um dos maiores supermercados da Espanha, é outro bom exemplo. A empresa tem auferido lucros regularmente e cresceu na casa dos dois dígitos durante boa parte da década passada — um sucesso que a administração atribui à sua decisão de treinar adequadamente os funcionários. De acordo com um estudo de caso da Escola de Negócios de Harvard da autoria de Zeynep Ton, professor da Faculdade de Administração Sloan do MIT, a cadeia de supermercados dedica quatro semanas a programas de treinamento e investe 5.000 euros em cada funcionário de toda loja nova que abre. Nos EUA, a regra é sete horas de treinamento. O Mercadona também tem uma rotatividade de funcionários excepcionalmente baixa de 3,8%. Uma das razões para isso é que os funcionários da empresa trabalham com escalas antecipadas — uma coisa rara no mundo do varejo. Os empregados da rede ficam sabendo com um mês de antecedência qual será sua escala, por isso não ocorre de trabalharem em um horário hoje e em outro amanhã. Os gerentes das lojas de varejo dos EUA mudam com frequência o horário de trabalho dos funcionários, atropelando-os, para ajustar o número de funcionários ao movimento da loja.

A Zappos de Las Vegas, fundada em 1999, tornou-se "modelo de uma cultura de serviço", diz Hess. "A empresa escolhe a dedo seus empregados. Os programas de treinamento são longos: ela não treina apenas os novatos; treina também a média gerência e os veteranos. Sua grande preocupação é que os funcionários estejam vivendo e respirando a cultura da companhia o tempo todo."

Além de treinar os funcionários, a empresa adota várias políticas que facilitam a compra pelos clientes. Por exemplo, a Zappos incentiva sua clientela a encomendar quantos itens quiser para "testá-los" e oferece frete grátis na remessa e na devolução, o cliente tem 365 dias para retorno, um call center que funciona 24 horas por dia durante toda a semana, além de um depósito para entrega rápida dos pedidos feitos. Em 2009, a Amazon comprou a Zappos por cerca de US$ 850 milhões.

Maneiras mais baratas de conquistar clientes

As empresas interessadas em meios mais econômicos de melhorar o serviço de atendimento ao cliente precisam ficar atentas, porque o barato muitas vezes sai caro. Exemplo disso foi apresentado em estudo recente de Marshall Fisher, professor de gestão de operações e informações da Wharton, escrito em parceria com outros colegas. Os autores analisaram dois anos de dados acumulados de um varejista distribuídos de acordo com as vendas mensais da loja e o número de funcionários, além de um questionário com perguntas sobre o nível de satisfação do consumidor cujo propósito era o de mensurar o impacto do número de empregados sobre as vendas e a satisfação do cliente. O estudo constatou que a receita da loja aumentava, em média, US$ 10 para cada dólar a mais acrescentado à folha de pagamentos da loja. No caso de algumas lojas com número bastante reduzido de funcionários, o salto na receita chegava a US$ 28. Com uma margem bruta de 40%, esse varejista ganhava sobre a receita, portanto o acréscimo sobre a folha de pagamento era extremamente lucrativo.

"O número de funcionários de uma loja tem um impacto enorme sobre a receita dela", avalia Fisher. "Os empregados cuidam dos clientes, mas também cuidam da loja — eles repõem as mercadorias nas prateleiras, atendem no caixa, fazem a limpeza do local. Se o varejista está próximo do final de um trimestre e se vê alguns pennies atrás do que havia prometido a Wall Street, despedir 10% dos funcionários até o final do trimestre é uma maneira fácil de cortar custos e 'atingir a meta'. É fácil enganar a si mesmo e dizer que não faz mal cortar gente. Com o tempo, porém, isso faz diferença e gera problemas. A empresa não deve ser pródiga em seus gastos, mas é preciso cautela com o que se corta."

As empresas devem também ser mais cautelosas com suas políticas de contratação. Fisher aconselha as empresas a refletirem bastante sobre quem desejam ter em suas lojas representando sua marca. "Um varejista decidiu contratar seus melhores clientes, desde que fossem também os mais extrovertidos. Eles são entusiasmados, sabem explicar as características dos produtos; além disso, os descontos dados aos empregados são importantes para esse segmento", diz ele, acrescentando que as empresas devem fazer um esforço especial para adequar os critérios de contratação à natureza do trabalho. "A loja deve ter dois tipos de funcionários: o tipo extrovertido para atender o cliente e o outro tipo que cuidará da loja. São personalidades distintas."

Talvez o mais importante seja o que Fisher chama de "poder de gestão baseado no senso comum". Quando as empresas tratam os funcionários de modo imparcial e respeitoso, eles se tornam mais leais à empresa e atraem mais gente de talento. São exemplos disso varejistas como Trader's Joe, Costco e Nordstrom. "O elo comum entre essas empresas é que elas possuem uma mão de obra diferenciada. Os funcionários de uma empresa e o serviço de atendimento ao cliente não são custos: funcionários são ativos nos quais a empresa deve investir", diz Fisher.

O objetivo de toda empresa, de acordo com Jill Donnelly, vice-presidente da Customer Service Experts, consultoria de Annapolis, em Maryland, consiste em "criar uma experiência extremamente satisfatória para os empregados, de modo que eles possam proporcionar uma experiência excelente para os clientes da empresa. Os funcionários precisam passar por situações constrangedoras para conseguir um dia de folga? O RH faz tudo o que pode para dar respaldo a eles? O pagamento sai no dia certo? O serviço de uma empresa será bem-sucedido quando os processos, a liderança, a comunicação, o aprendizado e o desenvolvimento estiverem alinhados para dar sustentação aos padrões de serviço desejados e aos empregados que os executam."

As empresas que buscam meios econômicos de conquistar clientes deveriam pensar também em aperfeiçoar as estratégias de que se valem para atingir sua clientela contratando especialistas em mídias sociais. A L. L. Bean, empresa de Freeport, no Maine, conhecida por suas botas de neve reforçadas, formou recentemente uma equipe de dez funcionários para interagir com sua clientela no Facebook, Twitter e em sites de avaliação de produtos. Seu objetivo é responder perguntas, atender reclamações, chamar a atenção dos clientes para novos produtos e reforçar a mensagem da marca.

É claro que criar uma equipe de mídia do zero não é exatamente barato, mas em comparação com a gestão de grupos de discussão e com a realização de pesquisas, trata-se de um gasto módico com o atendimento ao cliente. "Isso significa monitorar passivamente as mídias sociais — ouvir o que as pessoas estão dizendo a seu respeito — e em seguida tomar medidas proativas quando uma boa ideia é necessária", observa Fader, da Wharton. "É uma decisão importante, mas depois de tomada, o custo é bem baixo."

Muitas empresas também estão incorporando parâmetros de mensuração às suas estratégias de mídia social. Há tempos as empresas recorrem a esse recurso — isto é, ao estudo dos dados corporativos para identificar padrões e tendências — para mitigar o risco, reduzir fraudes e gerir de maneira mais eficiente a cadeia de suprimentos. Hoje, elas estão começando a aplicar os parâmetros de medição às mídias sociais num esforço para compreende melhor o que o consumidor quer. "Muitas empresas foram longe demais mimando indistintamente sua clientela", diz Fader. "É preciso que utilizem seus recursos mais sabiamente. Elas devem usar a mensuração para monitorar melhor as pessoas, de modo que saibam em qual cliente investir, para depois atendê-lo numa escala adequada ao seu perfil."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Quer melhorar o serviço de atendimento ao cliente? Trate melhor seus funcionários." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [04 April, 2012]. Web. [16 October, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quer-melhorar-o-servico-de-atendimento-ao-cliente-trate-melhor-seus-funcionarios/>

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Quer melhorar o serviço de atendimento ao cliente? Trate melhor seus funcionários. Universia Knowledge@Wharton (2012, April 04). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quer-melhorar-o-servico-de-atendimento-ao-cliente-trate-melhor-seus-funcionarios/

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"Quer melhorar o serviço de atendimento ao cliente? Trate melhor seus funcionários" Universia Knowledge@Wharton, [April 04, 2012].
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