Quer progredir? Trabalhe suas habilidades de improvisação

Kelly Leonard e Tom Yorton, ambos do teatro de comédia The Second Cit,y sustentam que a comédia de improvisação e as empresas têm mais em comum do que se pode imaginar à primeira vista. Em seu novo livro, “Sim, e: como a improvisação reverte o pensamento ‘Não, mas’ e melhora a criatividade e a colaboração [Yes, And: How Improvisation Reverses ‘No, But’ Thinking and Improves Creativity and Collaboration], eles compartilham seus insights sobre inovação e formação de equipes.

Laura Huang, professora de administração da Wharton, entrevistou recentemente Leonard e Yorton a respeito do seu livro por ocasião da visita dos autores ao campus como palestrantes convidados da série Autores@Wharton.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Laura Huang: Ri muito com esse livro, fiquei intrigada, tomei nota — tudo ao mesmo tempo. Há tanta coisa boa aqui e ali, sem falar nas histórias realmente muito engraçadas. Vocês poderiam nos contar o que os levou a escrever esse livro?

Kelly Leonard: Há 15 anos, se você dissesse que o Second City iria colocar seu nome em um livro de negócios, diríamos que você estava louca. Mas quando o Tom foi para o Second City, há uns 16 anos mais ou menos, ele levou junto uma visão nova para a forma como o Second City lidava com seus clientes, e realmente ampliou os horizontes da empresa. Foi uma colaboração interessante porque já estou no Second City há 26 anos. Trata-se realmente de um encontro do palco com a empresa porque o Tom tem uma carreira na empresa e eu sou uma pessoa do teatro. O Second City é um velho teatro de 56 anos. Na verdade, porém, somos um laboratório de inovação. Por mais de 56 anos, aproximadamente, tivemos grupos de pessoas trabalhando juntas para criar alguma coisa do nada. Somos criadores de conteúdo e nunca paramos. É o que os grupos continuam fazendo, e nisso somos realmente um sucesso.

A uma certa altura você pensa: “Deve ser possível traduzir isso”. Veja quanta gente famosa saiu dos palcos para as telas. Gostaria de atribuir isso ao meu faro para o talento. Mas não é o que acontece. Digo isso porque eu não estava lá quando Alan Arkin começou. Eu estava lá quando Tina Fey começou. No entanto, há uma longa tradição de formação de talentos nesses grupos para que se chegue ao sucesso. Depois que começamos a levar o Second City às empresas, com um sucesso cada vez maior, olhamos um para outro — isso foi há dois ou três anos — e concluímos que seríamos uns idiotas se não escrevêssemos um livro.

Tom Yorton: É verdade. Para mim, a empresa é um ato de improvisação. Apesar de todos os controles, toda a governança e de todas as coisas que tentamos fazer para manter as variáveis submissas, a empresa não coopera. O mundo é um lugar cinzento. Esse kit de improvisação de que falamos é realmente importante. Nunca foi tão importante quanto agora. Tudo isso e outras coisas nos motivaram a escrever o livro.

Huang: O que me impressionou muito foi a forma como vocês conseguiram colocar essa estrutura em torno das habilidades interpessoais de ensino. Vocês poderiam falar um pouco dessas habilidades? 

Yorton: Não me lembro de alguém que um dia me ensinasse a ouvir. Acontece que isso é muito importante. Na verdade, é vital […] Quando você improvisa, tem de ouvir. Não há outro jeito. Por isso pusemos no livro exercícios específicos para aprender a ouvir que serão úteis às pessoas. Mas tem de pôr em prática. Todo mundo sabe que precisa ir à academia para se exercitar, mas onde é que se vai para exercitar as habilidades sociais? A improvisação é a ioga das suas habilidades sociais. Ela coloca você em um lugar que exige atenção, coloca-o no presente, em uma situação em que você se concentra e olha no olho da pessoa à sua frente. Nesse momento, você não pensa no antes e nem no depois. Quando você está no modo operacional “Sim, e”, que é o título do nosso livro, você não está dizendo não. Você está concordando e afirmando, está construindo alguma coisa com alguém. O modo como você se sente depois disso, principalmente depois de uma aula de improvisação de três horas, é o melhor possível. Se pudermos levar para o local de trabalho o melhor de nós, tudo ficará melhor também.

Leonard: Falamos das habilidades sociais que separam as estrelas dos perdedores na empresa. Tem a ver com a forma como ouvimos, como interpretamos uma sala, como trabalhar de modo que possamos contribuir com nossa equipe, como responder ao fracasso e como ser esperto e ágil, adaptando-nos quando surge o inesperado. Essas são habilidades estranhas para muita gente. Você pode ter todas as habilidades quantitativas e de estratégia etc. Elas são importantes — é claro — mas a menos que você saiba trabalhar com o conjunto, criando algo do nada e respondendo ao inesperado, não espere ir muito longe dentro da empresa.

Huang: Você falou em conjunto. Num certo sentido, você dois são um conjunto que criou essa obra artística de comédia. Muito disso tudo diz respeito à questão da inovação que vocês mencionaram. Vocês acham que a inovação muda com o tempo? Não é de hoje que vocês convivem com isso.

Leonard: Muda, sim. Felizmente, foi como se o mundo tivesse vindo até nós. Se você pensar no que a Second City sabe fazer, verá que somos bons em conteúdos breves e interativos. Criamos o show juntamente com nosso público […] Além disso, nosso trabalho está baseado em jogos […] Todas essas coisas que estão tomando conta da esfera da inovação são coisas com que trabalhamos e interpretamos há 56 anos. Só recentemente começamos a codificar tudo isso porque somos uma forma de arte que ainda está em sua infância […] O estilo americano de improvisação começou realmente com os Compass Players, nossos predecessores, há 60 anos. Portanto, houve mudanças, sim.

Gostaria de falar sobre sua referência a conjunto porque é uma coisa importante para nós […] Não usamos a palavra “equipe”. Usamos o termo “conjunto”. O genial Sheldon Patinkin, já falecido, um dos nossos grande mentores, tinha uma frase excelente. Ouvimos com frequência a expressão: “Você é tão bom quanto seu membro mais fraco.” Ele fez uma mudança: “Você é tão bom quanto sua capacidade de compensar [as deficiências] do seu membro mais fraco.” O ônus recai sobre o conjunto. A qualquer momento, um de nós poderá ser o membro mais fraco. Você não gostaria que alguém o ajudasse nessa situação?

Yorton: Passei 20 anos do outro lado da mesa de trabalho. Eu era o cliente a quem hoje servimos antes de ir para o Second City. Há milhões de métodos de inovação com marca registrada, há o processo dos sete passos etc. Ótimo. Muito bom. Cremos que uma das maiores barreiras à inovação é o seguinte (e ponto final): Respeitamos as coisas, mas não devemos reverenciá-las. Quando nos aproximamos com reverência de um produto, de uma empresa, de um líder, categoria, não estamos dispostos a ver suas falhas. Não queremos ver o que há de incompleto naquilo. Portanto, respeite aquilo com que você trabalha, mas não trate isso com tanta reverência a ponto de não ver como poderia ser diferente. Portanto, qualquer processo deste mundo só será bom se você estiver realmente disposto a desafiar primeiramente o status quo.

Huang: Perfeito, muito bem colocado. Uma das coisas que gostei realmente no livro foi quando vocês falaram sobre fracasso e de como o sucesso é uma série de fracassos. O fracasso está escondido no sucesso.

Leonard: Correto. Contudo, vivemos em um país que diz: “Não podemos falhar.” Vivemos em um mundo em que os negócios “não podem dar errado”. A realidade, porém, é que falhamos todos os dias, e vamos falhar, principalmente as pessoas de sucesso. Toda história de sucesso tem raízes em pequenos fracassos. No Second City, temos uma metodologia de falha. Temos um formato de falha. A peça de dois atos que você paga para ver com seu rico dinheirinho , e da qual todo mundo gosta e todo mundo ri, só é assim porque nós a testamos. O espaço de teste é o terceiro ato, que é grátis. Ele é encenado bem tarde da noite. Muita gente vai embora. Muitos universitários fazem fila para vê-lo. Esse é o nosso cenário de improvisação. É o nosso laboratório de falha. Testamos ali nosso material. Se não funcionar, tudo bem. Ninguém pagou para ver. Esse é o nosso modelo de fracasso. O teste não é feito apenas diante do público, mas com os empregados — neste caso, os atores. Eles têm de aprender o modelo do fracasso. Precisam sobreviver a ele. É preciso falhar e tirar alguma coisa disso.

Aprenda a falhar com elegância e aprenda a incorporar a falha à sua atividade diária, de modo que ela não o derrube […] É algo do tipo “Olha, isso acontece. É um processo.” Portanto, temos um modelo. O que recomendamos às empresas é que descubram seu espaço de improvisação. Aqueles lugares onde você possa falhar depressa e sem medo…

Huang: Trabalho com muitas start-ups em seus estágios iniciais. Essa coisa de falhar é algo intrínseco ao que elas estão fazendo. O problema é saber quando se deve continuar revolvendo em torno das falhas ou jogar a toalha e dizer: “Não está funcionando. É hora de seguir em frente, vamos tentar alguma coisa totalmente nova.”

Yorton: Essa é uma pergunta difícil e não há resposta pronta para ela, principalmente no mundo das start-ups. Há vários fatores a considerar: acabou o dinheiro? […] Às vezes, há coisas fora do nosso controle que ditam a direção a seguir. Mas, creio que no nosso caso, somos mais resilientes. Estamos mais dispostos a dar o passo seguinte, e tentar de novo, e dar mais uma chance. Quando você achar que chegou a hora de cair fora, tente mais uma vez ou duas e veja o que acontece antes de jogar a toalha.

Leonard: Se você criar em um modelo em que seu comportamento seja do tipo “Sim, e” logo de início — toda ideia receberá um pouco de amor — e haverá uma abundância de ideias. Isso significa que o fracasso pode se mover bem mais depressa porque você vai descartando coisas sem parar. Ninguém está se aferrando às coisas como se elas fossem uma preciosidade. Se você seguir a interpretação do “Sim, e”, e desde logo criar abundância, talvez não tenha de enfrentar o problema que você mencionou. Talvez você chegue à verdade, a uma boa ideia, mais rapidamente.

Yorton: Tive uma ideia na hora em que você estava falando essas coisas: desonestidade nos negócios. Não estou me referindo àquela desonestidade maliciosa, intencional. Refiro-me à desonestidade insignificante e sem intenção. É aí que recusamos a reconhecer o fracasso, passamos batido por ele, fingimos que não aconteceu e não abandonamos nosso lema. Quando nos reunimos, todo mundo bate palma. Contudo, não estamos reconhecendo o que se quebrou. Quando as empresas agem desse modo, quando as organizações o fazem, ficam todos “de pé atrás”, porque sabem que algo de podre está acontecendo. Sai caro não ser real, não ser autêntico.

Quando falamos de fracasso, não é como se fosse uma coisa sem importância, algo do tipo “Tudo bem, falhar não é errado.” Somos uma cultura que valoriza muito a performance. Temos padrões elevados e não gostamos de falhar, ninguém gosta. No entanto, sabemos que não há problema algum em falar do assunto e queremos criar condições para que as pessoas se sintam bem ao se abrir sobre o assunto porque assim elas não saem do jogo. Elas continuarão plenamente engajadas e prontas para seguir em frente.

Huang: É uma boa observação. Isso me lembra de um exemplo que vocês dão no livro sobre o Superman…

Leonard: Há algumas cenas clássicas nos arquivos do Second City. Uma delas é a do Superman. Foi pouco antes de Christopher Reeves cair do cavalo e ficar paralítico — uma situação realmente trágica. O elenco queria criar uma cena com o Superman. A ideia que surgiu foi a seguinte: eles estavam em um mundo das histórias em quadrinhos e há um vilão muito mau, mas aí aparece o Superman, mas em uma cadeira de rodas. O público suspirou incomodado, se é que não fez coisa pior. Martin Short foi a uma das pré-apresentações e disse “Não” quando viu. Não estava funcionando.

O diretor tirou a cena do show de dois atos e a pôs de volta no espaço de improvisação, o lugar onde podemos falhar sem problemas porque é tarde da noite e nada demais pode acontecer. O diretor continuou a mexer com a cena. Ela ainda não estava funcionando e aí ele finalmente teve a ideia de escrever uma canção para o Superman em que ele diria como gostaria de poder voar novamente. Era um final encantador para o show, mas os suspiros incômodos continuavam. No entanto, depois que ele cantou, foi como se as pessoas tivessem aceitado e a cena se tornou clássica com boas avaliações. O diretor era Mick Napier, o ator era Rich Talarico. Jamais teria acontecido se não tivéssemos tido esse pequeno módulo de falha que nos permitiu brincar com a cena.

Queremos arriscar e criar conteúdos que sejam desafiadores e instigantes. Mas a coisa não funcionará se as pessoas se sentirem incomodadas. Elas podem até ficar incomodadas um certo tempo, mas a ideia era que isso não se estendesse por muito tempo. Portanto, boa parte do nosso trabalho consiste em testar os limites. Falamos a esse respeito no livro. Muita gente pratica comédia sem licença. Nós estudamos o assunto. Nós pesquisamos, fixamos um modelo etc. No entanto, as pessoas acham que sabem fazer a comédia, e é por isso que tanta gente se dá mal no Twitter. É preciso entender o contexto. Parte do livro também trata disso pensando nas empresas. Na comédia, há regras sobre as quais é preciso refletir…

Huang: Os exercícios práticos do livro reforçam bastante esses conceitos. Pessoalmente, gostei muito do exercício do Colar de Pérolas, em que você diz uma frase e depois diz outra, mas uma não tem relação com a outra. Você tem de passar de uma para a outra. Você tem algum exercício favorito?

Yorton: Exercitamos muito as habilidades de audição porque são muito pouco praticadas. Um exercício que mencionamos no livro, e que usamos com muito sucesso, é o que chamados de Reposta da Última Palavra. Pedimos às pessoas que formem duplas e conversem sobre alguma coisa, não importa sobre o quê. A única regra é que, quando uma responder à outra, terá de usar a última palavra que o outro disse para começar sua resposta. Esse tipo de conversa às vezes é engraçado ou sem sentido. Não importa. O exercício mostra como é difícil ouvir até o fim. Os pensadores críticos aprendem a ouvir para responder, e não a ouvir para compreender. Fazemos essa distinção. Cremos que é muito importante ouvir para entender bem quem quer que seja. Talvez percamos alguma informação, talvez uma reunião, se enquanto as pessoas falam ficamos analisarmos o que estão dizendo para poder preparar uma resposta.

Leonard: Há uma coisa que eu acho que as pessoas deveriam fazer. Pegue um dia e não diga “não” nem uma vez. Mesmo que você esteja em uma situação em que tenha de dizer não, encontre outra maneira de contornar a situação. Isso mudará sua perspectiva. Mudará a forma como você se sente. Não é fácil. Já fiz isso. É um problema porque você tem de se posicionar de uma forma mais positiva. Além disso, você começa a listar quantas vezes você teria dito não e verá que são muitas. Você verá que de todas as 25 vezes que disse não, em 23 delas não era necessário. Quando estávamos trabalhando no livro, eu chegava de manhã e escrevia das oito às dez. Os membros do meu conjunto, minha equipe à minha volta, todos diziam que sabiam que eu tinha estado trabalhando no livro porque eu era um líder melhor naquele dia. Como eu estava trabalhando no modelo, eu o punha em prática. Eu o dizia, escrevia, tocava-o. As pessoas diziam: “É incrível […] Agora sabemos quando nos aproximar de você: depois que tiver escrito, porque nessa hora é que as coisas acontecem.”

Huang: Stephen Colbert disse que pelo menos metade do livro deve ser boa, porque conhece um de vocês. Ele estava brincando ou conhece só um de vocês?

Yorton: Ele conhece o Leonard, mas não me conhece.

Leonard: É verdade. O Stephen esteve no primeiro grupo com que trabalhei. Ele era produtor na Second city. Ele foi colega de quarto da minha mulher na universidade. Minha esposa e eu ficamos noivos no ensaio do seu casamento. Ele é um velho amigão e uma grande história de sucesso do Second City, uma pessoa que encarna esse trabalho. Tina Fey é outra pessoa desse tipo. Os dois acreditam de verdade na improvisação e incorporaram isso. Se você analisar a equipe de Colbert, verá ali muita gente que era do Second City. No caso da Tina é a mesma coisa, quando ela participou de 30 Rock e de Unbreakable Kimmy Schmidt…

Uma coisa interessante a respeito de Second City é que não seguramos os talentos. Em um conjunto, isso é bom, porque o conjunto já está ali. Às vezes, quando se trata de uma equipe, é como se “ela fosse acabar”. Não, o conjunto não se desfaz nunca. Em 56 anos, nunca fechamos […] O show tem de continuar e de se transformar no segundo conjunto do Second City. É por isso que tanta gente que se orgulha tanto de dizer que foi aluno do Second City sabe que se trata de um grupo muito raro e que fazem parte dele.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Quer progredir? Trabalhe suas habilidades de improvisação." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 June, 2015]. Web. [25 February, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quer-progredir-trabalhe-suas-habilidades-de-improvisacao/>

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"Quer progredir? Trabalhe suas habilidades de improvisação" Universia Knowledge@Wharton, [June 30, 2015].
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