Quer vencer? Aqui estão alguns conselhos práticos de Jack Welch

Jack Welch, ex-presidente e CEO da General Electric, adora uma platéia. Depois de se aposentar da GE há quatro anos e de publicar uma autobiografia, lançou agora um livro sobre sua filosofia de gestão intitulado Paixão por vencer, que o autor vem promovendo por meio de palestras e de entrevistas na mídia. Contudo, diferentemente de grande parte dos oradores prodigiosos, Welch não entedia seu público. Como defensor que é da franqueza, procura pô-la em prática com seriedade.

 

No mês passado, Welch esteve na Wharton para falar aos estudantes sobre seu livro, escrito em parceria com sua esposa Suzy. Diante de um auditório lotado, Welch participou de uma conversa ao pé da lareira organizada pela Knowledge@Wharton e seguida de perguntas feitas pelos alunos. Seguem-se abaixo alguns exemplos de “welchismos” colhidos durante a sessão:

 

·       Essa história de que liderança e gestão são coisas diferentes é pura “conversa fiada de acadêmicos”.

·       Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões.

·       “No fim das contas, as empresas de maior sucesso são o único esteio do tipo de sociedade que construímos. O governo não cria coisa alguma.”

 

Welch sempre foi muito festejado, principalmente em Wall Street, e detestado, principalmente pelos sindicatos e empregados a quem demitiu. Ele é a principal referência pela qual todo CEO deve ser avaliado, graças ao modo como tirou a GE do limbo e incrementou seu valor de mercado durante os 20 anos em que permaneceu à frente da empresa. Com Welch, a GE tornou-se a empresa mais valiosa do mundo: sua capitalização de mercado saltou para 400 bilhões de dólares. No ano passado, o livro Lasting leadership, escrito pela equipe da Knowledge@Wharton em parceria com a Nightly Business Report, elegeu Welch um dos 25 principais líderes de negócios mais influentes dos últimos 25 anos.

 

Avalie e ponha na rua

Ao ser questionado sobre os desafios que enfrentou para obter o tipo de desempenho que fez da GE uma grande empresa, Welch observou que o início dos anos 80 foi um período de muita tormenta para a empresa, em parte porque a GE se viu golpeada pelas companhias japonesas. “É bom lembrar que nessa época todos acreditavam que os japoneses acabariam com os empregos dos americanos”, observou. Além disso, a economia dos EUA passava por um momento difícil, com altas taxas de desemprego e inflação. Quando Welch — cuja carreira começou na divisão de Plásticos e Produtos Médicos da GE — assumiu a direção da empresa em 1981, “havia 174 pessoas encarregadas do planejamento estratégico, e três unidades de negócios que não saíam do vermelho há 20 anos”. Welch começou então a fazer cortes. Ele eliminou milhares de funções, mas garantiu aos que ficaram uma situação mais segura na empresa. Foram atitudes desse tipo que lhe granjearam o apelido de “Neutron Jack”, como bem se sabe, mas foi também graças a decisões dessa natureza que a GE tornou-se uma empresa mais dinâmica, preparando-se para o crescimento futuro.

 

Muitos líderes evitam as decisões espinhosas, e com isso prejudicam não apenas suas empresas; com o passar do tempo, acabam prejudicando também os funcionários que tentam proteger, argumentou.

 

Welch discorreu apaixonadamente sobre o valor da franqueza — um tópico que examina demoradamente em Paixão por vencer. “Para mim, a falta de franqueza é o segredinho mais sórdido do mundo dos negócios”, escreveu Welch. Ela “impede o fluxo de idéias criativas, inviabiliza ações que exigem rapidez e não deixa que as pessoas contribuam com todo o potencial que têm a oferecer. Em suma, ela é fatal para os negócios”.

 

A falta de franqueza é particularmente nociva quando impede que os supervisores repassem a seus subordinados um feedback preciso em uma tentativa equivocada de parecer “simpático” a eles. “Aí vem a recessão. As pessoas são demitidas e se perguntam: ‘Por que eu?’ Descobrem então que seu chefe não estava satisfeito com elas, e  então dizem: ‘Trabalhei 20 anos na empresa. Por que você não me disse isso antes?’”, disse Welch durante o debate. Na GE, Welch sempre insistiu com os gerentes para que adotassem a filosofia de avaliar os funcionários e despedir os improdutivos — isto é, todo ano eles deveriam avaliar os empregados e despedir os 10% menos produtivos. Parece duro, mas Welch lembrou que todo o mundo é avaliado na escola. Há inclusive os que não passam de ano; outros até saem da escola. “Por que só as crianças recebem notas? Por que não dar nota aos adultos também?”, indagou acrescentando que para que o sistema funcione imparcialmente, é preciso que se baseie na franqueza. É imprescindível que os empregados sejam avaliados de modo franco, abrangente e periódico.

 

Uma relação honesta e, surpreendentemente, um clima de informalidade eram partes importantes da cultura corporativa construída por Welch na GE. Ele insistia em que as pessoas o chamassem de “Jack”, porque acreditava que isso as deixaria mais à vontade, e portanto seriam mais honestas com ele.

 

A principal função de qualquer CEO, disse Welch, consiste em construir uma cultura corporativa sólida e formar líderes. Welch dividiu os gerentes em quatro grupos. Alguns apresentam os valores certos e cumprem as metas de lucros de suas divisões, e são promovidos. Há outros que não fazem nem uma coisa nem outra, e são despedidos. Outros ainda têm os valores corretos, mas não sabem administrar números — “Esses precisam de outra chance.” Por fim, há os que definem suas metas, mas não compartilham dos valores da empresa. É possível que sejam do tipo mandão em um ambiente que valoriza a colegialidade. “Esses são os que matam as empresas.” Por mais difícil que seja, a chefia deve removê-los de suas posições; caso contrário, a cultura da empresa será afetada. Com o tempo, essa situação se tornará ainda mais nociva do que a queda de resultados de uma divisão qualquer da empresa.

 

Culturas conflitantes, de modo geral, solapam também as aquisições, disse Welch. Como exemplo, citou o caso da aquisição, pela GE, da corretora Kidder  Peabody. Em 1994, a GE teve de recuar e vender a Kidder depois que a empresa se viu envolvida em um escândalo de negociação de títulos. Os funcionários da Kidder Peabody tinham uma única motivação: a gratificação”, disse Welch. “Eles queriam aumentá-la cada vez mais. Na GE, tínhamos uma cultura cooperativa, ao passo que na Kidder não havia cooperação alguma. Ali vigorava uma política que só se preocupava com o hoje. Depois que a empresa faliu, eu estava no toalete e fui abordado por um sujeito que queria saber de que maneira aquela situação afetaria sua gratificação. Para ele, pouco importava o que havia acontecido à empresa.”

 

A lição aprendida com o fiasco da Kidder fez com que Welch evitasse a aquisição de empresas de tecnologia da Califórnia em fins dos anos 90.  “Havia engenheiros que ganhavam BMWs como bônus de contratação”, recorda-se. “Era uma loucura. Tínhamos de explicar a nossos engenheiros, responsáveis pelo projeto de motores a jato, por que ganhavam menos da metade do que outros profissionais de San Jose.” As empresas vencedoras se pautam pela meritocracia, e a meritocracia comporta prêmios e punições, disse. Contudo, ela requer também que indivíduos encarregados de trabalhos passíveis de comparação sejam tratados de modo semelhante. Às vezes, as meritocracias são severas, mas nunca arbitrárias. Nesse contexto, Welch enfatizou sua célebre competitividade e sua obsessão pela vitória. “Perder é horrível”, disse. “Empresas malsucedidas nada fazem. As pessoas têm receio porque não têm segurança no emprego. As organizações bem-sucedidas dão um futuro às pessoas.”

 

Elas também fazem de suas comunidades um lugar melhor, salientou. Depois do recente tsunami no Sudeste Asiático, por exemplo, os empregados da GE contribuíram com 2,6 milhões de dólares para as campanhas de ajuda. “Quem não conhece o sucesso não retribui. Você acha que o pessoal da Receita Federal doaria 2,6 milhões?”

 

Welch acrescentou que, hoje, o termo vitória tem para ele um caráter mais abrangente do que na época em que militava na indústria. “Atualmente, são vitoriosas para mim aquelas pessoas que definem seus objetivos e os realizam, e nada têm de vítimas. Elas definem aonde querem ir, e vão.” Dito isso, até mesmo Welch teve de admitir que nem sempre se saiu bem no que fazia. “É impossível vencer o tempo todo”, disse. “Na vida profissional, às vezes você é um príncipe e logo em seguida se transforma em sapo.”

 

Ele contou, por exemplo, como foi que explodiu (literalmente) uma fábrica em seu primeiro ano na GE. Um tanque explodiu em uma fábrica de plásticos piloto sob sua supervisão, abrindo um rombo no forro do galpão. Seu gerente mandou que fosse conversar com o chefe de ambos. Para surpresa de Welch, ele não foi mandado embora. O sujeito ouviu sua explicação e disse-lhe que não deixasse o episódio se repetir. Anos depois, Welch sentiu-se o mais vil dos homens quando o Wall Street Journal publicou na primeira página o escândalo da Kidder Peabody. Em meio àquela publicidade negativa, ele e outros profissionais da GE foram chamados de “escroques e de piadas ambulantes”. “Na vida profissional, as coisas nem sempre caminham tranqüilamente”, disse. “O que importa, realmente, é o modo como você se levanta e toma novamente as rédeas da situação.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Quer vencer? Aqui estão alguns conselhos práticos de Jack Welch." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 June, 2005]. Web. [21 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quer-vencer-aqui-estao-alguns-conselhos-praticos-de-jack-welch/>

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