Raça, gênero e carreiras: não basta “entupir o escritório” de gente parecida

Quando Katherine L. Milkman, professora de gestão de operações e de informações da Wharton, cursava o doutorado na Universidade de Harvard na área de negócios e ciência da computação, ela sabia muito bem o que queria: dar aulas. Ao investigar as perspectivas de emprego à sua volta, a certeza foi a mesma: no ensino superior (principalmente no campo que escolhera trabalhar) o que não faltava eram numerosos profissionais do sexo masculino. Foi aí então que lhe veio a inspiração para a pesquisa.

Milkman queria saber de que modo a raça e o gênero afetavam a mobilidade profissional dos jovens funcionários, sobretudo daqueles que ingressavam em áreas em que a promoção era imprescindível para sua permanência (por exemplo, escritórios de advocacia, universidades, consultorias). Em busca de evidências que fossem mais do que simples curiosidades, Milkman uniu-se à sua orientadora do curso de graduação, Kathleen L. McGinn, professora da Escola de Negócios de Harvard, e juntas produziram um trabalho de pesquisa intitulado "Um olhar para o alto e para fora: efeitos de mobilidade sobre a carreira de profissionais de perfil demográfico semelhante" [Looking Up and Looking Out: Career Mobility Effects of Demographic Similarity Among Professionals] (a ser publicado pela Organization Science].

"Boa parte da minhapesquisa é fruto de egoísmo", diz Milkman. "Minhas experiências pessoais tendem a suscitar questões que considero interessantes. Você olha o mundo à sua volta e logo surgem várias hipóteses. Comecei a pesquisa quando ainda estudava. Kathleen e eu estávamos interessadas num fenômeno pelo qual as pessoas buscam um modelo que se pareça com elas e de que modo essa busca influencia suas decisões."

Tomando como base cinco anos de dados pessoais e de entrevistas com funcionários, as professoras documentaram o que muita gente no mundo do trabalho acredita que seja verdade, e o que outras pesquisas anteriores também já indicavam: quanto maior o número de mulheres em posição de supervisão, maior a probabilidade de promoção de funcionárias de nível básico. (Eram muito poucos os supervisores de minorias para que se pudesse explorar esse modelo em função da raça). A pesquisa mostrou que o mesmo conceito se aplica à possibilidade de saída das mulheres de nível básico. Em outras palavras, a coesão social entre colegas de nível básico e sênior de um mesmo segmento ajuda as empresas a preservar profissionais jovens desejosos de ascender profissionalmente.

Embora haja outros benefícios óbvios decorrentes da alocação de funcionários de nível básico em grupos de trabalho com mentores mais experientes com os quais se identificam, as professoras constataram um efeito colateral desconcertante nos grupos que reuniam advogados de nível básico de perfil demográfico semelhante. Sempre que os grupos continham um número elevado de minorias de mesmo sexo ou mesma raça com pouca representatividade, todos eles com expectativa de se tornarem sócios da empresa, esses empregados tendiam a deixar a firma em grandes contingentes quando percebiam que a concorrência diminuía suas chances de promoção.

"Nossas hipóteses relativas aos benefícios do mentoring são bastante objetivas", diz Milkman. "O que vai um pouco contra a intuição e o que achamos que seja a grande contribuição da pesquisa é essa terceira hipótese. Os trabalhos anteriores diziam que esse tipo de grupo de trabalho era interessante porque criava coesão social; na verdade, porém, os efeitos podem ser nocivos quando há muita gente parecida com você, com seu perfil e no mesmo nível disputando uma promoção."

Juntar um número grande de funcionários com pouca representatividade (mulheres e minorias) geralmente conduz à marginalização estrutural, ou a guetos de grupos minoritários com pouco poder, informa a pesquisa. Esses funcionários talvez comecem a se perguntar: "Será que sou a melhor mulher do grupo, ou pertenço à melhor minoria, ou será que devo simplesmente bater em retirada?", indaga Milkman.

"Talvez elas sintam que há cotas implícitas aí. Existe uma certa ansiedade a esse respeito", acrescenta. "Mesmo que não seja o caso e a empresa não esteja agindo dessa forma, se for essa a percepção do empregado, o resultado talvez seja o mesmo."

É interessante notar que esse efeito também ocorre quando o grupo em questão é composto em grande parte de homens. Eles percebem, assim como as mulheres e as minorias, que suas chances de sucesso são restritas devido à presença de vários outros homens, por isso tendem a sair da empresa em grande número, diz Milkman. "Achávamos que isso só acontecia com as minorias e com as mulheres", diz ela, referindo-se à terceira hipótese. "Não imaginávamos que o fenômeno também ocorresse de maneira tão forte entre os homens." Contudo, a decisão de funcionários brancos e asiáticos de deixar a empresa não é determinada pelo trabalho conjunto com outros brancos o asiáticos, ao passo que as minorias com pouca representatividade têm muito mais chances de deixar a empresa se estiverem em grupos com várias outras minorias de mesma raça.

"Para cima ou para fora"

Milkman e McGinn acreditam que as empresas de serviços profissionais — como escritórios de advocacia, contabilidade e consultoria, além de instituições acadêmicas — determinam a configuração dos recursos vitais da sociedade e são domínios importantes para a análise de questões de diversidade. Apesar da importância que têm, as desigualdades de sexo e raça nas esferas superiores dessas empresas "continuam altas". As professoras citam um estudo de 2009 em que as mulheres constituíam 46% das associadas e 19% das sócias dos escritórios de advocacia dos EUA. O desempenho das minorias raciais foi pior: elas somaram 20% dos advogados do país, mas apenas 6% de sócios.

As autoras centraram a pesquisa nos escritórios de advocacia devido à estrutura do tipo "para cima e para fora" dessas organizações. Na firma que analisaram, os associados de nível júnior tinham de esperar, em média, nove anos por uma promoção. No décimo ano, se não tivesse sido promovido a sócio, o profissional, homem ou mulher, deixava a empresa. As professoras analisaram cinco anos de dados pessoais de mais de 600 empregados — incluindo-se ai anotações feitas durante as entrevistas do profissional demissionário. Os dados foram liberados pela empresa mediante um acordo de confidencialidade. As professoras complementaram suas análises quantitativas entrevistando alguns dos funcionários da empresa.

A pesquisa ficou relativamente limitada devido à escassez de sócios minoritários de nível sênior, salientaram as professoras. Elas também deixaram claro que os resultados obtidos podem ser aplicados com bons resultados a organizações profissionais em que o capital humano é fundamental, em que haja o desejo de ascensão à categoria de sócio sênior e a concorrência seja intensa. Contudo, a análise de mentoring no nível júnior-sênior entre as mulheres da empresa produziu os resultados mais concretos.

"Em pesquisas anteriores, constatou-se que o perfil demográfico do profissional no local de trabalho afeta os membros dos grupos de status tradicionalmente elevados — homens e brancos — diferentemente do que ocorre com os grupos de status tradicionalmente inferiores — mulheres e minorias raciais", informa a pesquisa. "Nosso trabalho proporciona insights das razões pelas quais isso acontece. Na empresa que estudamos, tanto homens quanto mulheres expressaram a necessidade de conquistar a posição de sócio sênior, porém a presença de mulheres em posições de liderança era um sinal vital que se somava ao desejo de chegar à condição de sócio. A maior proporção de sócios de nível sênior de mesmo sexo era um fator de maior importância para as mulheres do que para os homens, uma vez que a presença de mulheres sócias no grupo de trabalho sinalizava para as mulheres de nível júnior que elas tinham chances de chegar lá, ao passo que os homens de nível júnior tinham como certa essa possibilidade."

Basicamente, quando as pessoas avaliam suas chances de promoção, elas olham em volta do seu ambiente de trabalho em busca de pistas. "Concluímos que nossas hipóteses, de modo geral, estão bem fundamentadas", diz Milkman. "A existência de mentores e de modelos que se pareçam com você é um dado importante. Contudo, o mais interessante são os efeitos negativos relacionados com a participação em um grupo de trabalho onde há muita gente disputando uma promoção cujo perfil demográfico é semelhante ao seu."

Jogando em campos diferentes

A pesquisa mostra que a participação de empregados de mesmo sexo ou raça em grupos de trabalho no intuito de produzir um sentimento de coesão ou comunidade é uma prática que os gerentes talvez devessem reconsiderar. "Entupir o escritório", conforme diz Milkman, não é suficiente. "Os resultados da nossa pesquisa indicam a necessidade de que empresas que estejam atentas às formas como as políticas e práticas adotadas suscitam a concorrência e a comparação no âmbito das categorias demográficas", observam as pesquisadoras. "As tentativas de formular práticas de emprego cegas ao perfil demográfico dos candidatos só serão bem-sucedidas se todos eles perceberem e receberem igual mentoring, condição de acesso à sócio da empresa e apoio dos colegas independentemente da raça e do gênero."

Milkman compartilhou sua experiência pessoal na Wharton para elucidar sua observação. "Pertenço a um departamento onde há muitos homens", diz ela. "Isso não quer dizer que a Wharton não tenha muitas professoras. Várias delas foram contratadas na mesma época que eu, mas pertencem a outros departamentos. É fantástico poder trabalhar com outras pessoas sem o elemento da concorrência, porque aqui um profissional não hostiliza o outro. Não existe a angústia da concorrência, e ainda colhemos os benefícios da coesão social, o que é maravilhoso. Aposto que se essas mulheres trabalhassem onde trabalho, eu teria um ponto de vista diferente e uma relação diferente com elas."

A escolha da carreira de Milkman inspirou-a a estudar os efeitos da raça e do gênero na mobilidade profissional. A pesquisa, por sua vez, levou-a a fazer outras indagações sobre o papel da discriminação nos negócios e na economia. É uma área difícil de explorar, ela reconhece, mas que vale a pena se levar a uma maior compreensão, melhores práticas de gestão e a uma paridade maior entre os funcionários de pouca representatividade.

"As questões de gênero e raça são hoje muito evidentes para mim", diz ela. "Depois dessa pesquisa, fiquei interessada pelo tema da discriminação. O outro lado das questões estudadas em nossa pesquisa consiste em indagar quais decisões empregadores ou mentores tomam em relação a uma pessoa em decorrência do fato de ser ela mulher ou minoria."

Atualmente, Milkman analisa os dados de uma experiência sobre o papel da raça e do gênero na orientação acadêmica. Ela enviou e-mails a 6.500 professores de instituições acadêmicas de todo o país em busca de alguém que pudesse servir de modelo na área. Os nomes no e-mail indicavam se o "estudante" era homem, mulher, branco ou pertencente a uma minoria. Pedia-se também ao professor que concedesse uma entrevista pessoal de dez minutos. Esse encontro poderia ocorrer naquele mesmo dia ou dentro de uma semana.

"A primeira constatação importante foi que até mesmo entre os professores, onde não se esperava, foram observados casos de discriminação racial e de gênero", diz Milkman. "As mulheres e as minorias tiveram respostas muito diferentes dos seus prováveis mentores. Quando se pediu aos professores que refletissem sobre o assunto com uma semana de antecedência, aí então a discriminação veio à tona com força total. Os resultados foram surpreendentes."

Para Milkman, seu objetivo hoje é tão claro quanto na época quando começou a trabalhar anos atrás. Ela espera que sua pesquisa faça diferença. "Os dois projetos levantam a mesma pergunta", diz. "Como mudar essa situação?"

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Raça, gênero e carreiras: não basta “entupir o escritório” de gente parecida." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 September, 2012]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/raca-genero-e-carreiras-nao-basta-entupir-o-escritorio-de-gente-parecida/>

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Raça, gênero e carreiras: não basta “entupir o escritório” de gente parecida. Universia Knowledge@Wharton (2012, September 19). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/raca-genero-e-carreiras-nao-basta-entupir-o-escritorio-de-gente-parecida/

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