Ranking de desempenho: por que comparar um funcionário a outro quase sempre dá errado

Vivemos num mundo cheio de comparações e de rankings. O consumidor recorre a eles para comparar os gadgets mais recentes. Pais e gestores de políticas confiam neles para avaliar escolas e outras instituições públicas; os fãs de esportes os utilizam para analisar as chances do seu time. Mas e quando o ranking é usado no escritório para avaliação do desempenho dos funcionários?

Costuma-se dizer que o empregado que é comparado ao colega trabalha mais, ou para se manter numa classificação mais elevada, ou para subir de ranking. Todavia, Iwan Barankay, professor de administração da Wharton, coloca em xeque esse pressuposto em um novo estudo intitulado "Rankings e torneios sociais: evidências de uma experiência de campo" [""Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."]

"Muitos gerentes acham que se derem feedback a seus funcionários sobre seu desempenho em relação ao dos colegas, isso vai inspirá-los a se tornarem mais competitivos — a trabalhar mais para chegar ao mesmo nível, ou mesmo superá-lo", diz Barankay, cuja pesquisa e ensino anteriores privilegiaram os aspectos econômicos da mão de obra e dos recursos humanos. "O trabalhador poderá ficar acomodado e sem motivação. O funcionário bem avaliado raciocina da seguinte forma: ‘Se estou em primeiro lugar, por que me esforçar mais?’ Já quem está mal posicionado fica desmotivado e entrega os pontos."

O interesse de Barankay por rankings como ferramenta motivacional aumentou depois da crise financeira de 2008: "A crise nos mostrou que quando se oferecem incentivos financeiros aos empregados com base no seu desempenho, as consequências podem ser imprevisíveis", diz ele referindo-se aos bônus estratosféricos pagos em Wall Street nos dias que antecederam o colapso financeiro.

"A pergunta prática que desejo responder é a seguinte: o que o empregador deve fazer para que seus funcionários trabalhem com mais empenho quando o inventivo financeiro não produz mais o efeito desejado? Todos dizem que as pessoas se preocupam com sua situação quando comparada com a dos outros — isto é, que elas se sentem satisfeitas, ou não, ao saber que são melhores ou piores do que o grupo a que são comparadas", diz Barankay. "É claro que o ranking é importante quando há dinheiro em jogo. No entanto, trabalhei o ranking no meu estudo com base em seu valor puro e simples de elemento recompensador. Queria descobrir se os empregados estavam mesmo interessados em saber qual o seu desempenho em relação ao dos colegas e […] se soubessem, será que isso os levaria a fazer algum ajuste?"

Consequências imprevistas

Participaram do estudo 330 empregados recrutados através do Mechanical Turk, plataforma de crowd-sourcing da Amazon para trabalhos propostos e realizados online. Os empregadores colocam anúncios de emprego na seção de listas do site — muitos dos quais são tarefas fragmentadas e rotineiras como, por exemplo, organizar fotos, escrever ou editar textos e introdução de dados básicos num sistema. Os interessados analisam a lista e escolhem a tarefa que desejam realizar.

Quando o trabalhador, também chamado de "turker" [em referência ao nome da plataforma utilizada] clica em um emprego, ele é levado a uma página de Internet onde se depara com uma série de tarefas. Depois de completá-las, decide se quer, ou não, passar para o próximo trabalho. O pagamento pelo serviço realizado varia de US$ 0,03 a US$ 0,50 por trabalho feito. As tarefas levam de alguns minutos a uma hora completa para serem concluídas. Entre as empresas que usam o Mechanical Turk estão o Google, Yahoo e Zapos.com, fornecedor de sapatos e roupas online.

"Essa plataforma é a nova vanguarda do trabalho", diz Barankay. "As tarefas oferecidas não podem ser feitas pelo computador. São trabalhos que necessitam da contribuição humana, mas que não têm porte suficiente, por si só, para gerar um emprego específico. É uma forma que tem o empregador de conseguir que alguém faça o serviço de escritório, já o trabalhador que precisa de maior flexibilidade pode ganhar um dinheiro a mais."

De acordo com Barankay, a utilização do Mechanical Turk em uma experiência de campo é interessante por diversos motivos. Em primeiro lugar, trata-se de um ambiente natural que permite estudar o comportamento humano de um modo que não seria possível fazer num laboratório. Em segundo lugar, os testes são feitos num período curto de tempo: em alguns casos bastam umas poucas horas, embora seja possível realizar testes mais longos, se necessário. Por fim, o perfil demográfico dos "turkers" é em geral mais heterogêneo do que o conjunto de trabalhadores na maior parte das empresas ou do que em um grupo de participantes em experiências realizadas em laboratório. "O mais importante", diz Barankay, "é que a plataforma trabalha com dados do mundo real. Nada é mais convincente do que dados colhidos em ambientes reais de trabalho, mas essa coleta costuma ser muito difícil."

Para a experiência, que durou duas semanas, Barankay colocou anúncios de emprego no Mechanical Turk oferecendo tarefas relacionadas à análise de imagens. O trabalho oferecido não diferia em nada das listas do site postadas por empresas como Google ou Yahoo. A cada quatro tarefas realizadas, o trabalhador recebia US$ 0,05, independentemente da qualidade das respostas dadas. Em outras palavras, os "turkers" eram pagos sem que se levasse em conta seu bom ou mau desempenho.

Na primeira etapa da experiência, Barankay postou duas tarefas idênticas, porém uma delas dava ao trabalhador feedback sobre o seu desempenho no final das atividades, enquanto a outra, não. Como em administração existe a máxima de que o indivíduo quer sempre saber como se saiu e qual foi sua classificação, Barankay achava que a primeira oferta seria mais requisitada. Em vez disso, o trabalho sem feedback foi o que atraiu um número maior de trabalhadores — 254, ante 76 que optaram pela tarefa com feedback de desempenho.

"Foi um desfecho surpreendente, mas que mostra bem o paradigma das preferências reveladas", diz ele. "Os economistas sempre encaram com ceticismo aquilo que as pessoas dizem que farão. Nós nos concentramos naquilo que as pessoas optam, de fato, por fazer. As escolhas que fazem revelam sua preocupação. Nesse caso, parece que as pessoas preferem não saber como foi que se saíram em comparação com as outras, embora quando entrevistadas depois da pesquisa, 74% disseram que gostariam de ter o feedback da sua classificação."

Voltando em busca de mais

Na segunda etapa da experiência, Barankay dividiu aleatoriamente os trabalhadores em dois grupos — um grupo de controle, que não recebeu classificação alguma, e um grupo experimental com feedback e ranking. Em seguida, Barankay enviou um e-mail a todos os trabalhadores convidando-os a retornarem para a realização de outras tarefas. O conteúdo de todos os e-mails era o mesmo, exceto pelo fato de que os indivíduos do grupo experimental sabiam qual era sua classificação em relação à precisão das respostas dadas. O objetivo era determinar se a informação sobre o feedback afetava sua disposição de trabalhar mais, bem como a quantidade e a qualidade do seu serviço.

No grupo de controle, 66% dos trabalhadores retornaram em busca de mais trabalho. Os membros do grupo experimental que voltaram apresentaram uma produtividade 22% inferior à dos participantes do grupo de controle. Isso parece refutar a ideia de que dar feedback às pessoas estimula os trabalhadores de alto desempenho a trabalhar com mais afinco para se superarem, inspirando assim os funcionários menos aplicados a se dedicarem mais. "Isso mostra que quando as pessoas são boas no que fazem, e sabem disso, elas tendem a se acomodar.
Contudo, quando estão por baixo, e alguém critica seu baixo desempenho, elas se sentem desmotivadas", diz Barankay.

A pesquisa também coloca em dúvida a ideia de que a adoção de um ranking pode dar ao empregado de baixo desempenho o feedback empírico que irá dissuadi-lo de permanecer no emprego — sem grandes prejuízos para o empregador. "Existe essa ideia de que as pessoas na escala inferior do ranking vão se dar conta de que estão no emprego errado e irão deixá-lo, o que também seria bom para a empresa", avalia Barankay. "Há também a esperança de que o feedback sobre a classificação do funcionário ajude a preservar os melhores profissionais. Não é, porém, o que acontece. Talvez isso se deva ao fato de que os empregados de melhor desempenho estão sempre em busca de novos desafios, ao passo que os mais fracos não têm outras opções.

"É claro que, em alguns casos, o feedback se torna uma ferramenta emocional que mexe com as pessoas inspirando-as a trabalhar mais. Contudo, de modo geral esse parece não ser o caso", acrescenta. "Portanto, a pergunta que se faz é a seguinte: vale a pena criar um ranking para os empregados?"

Barankay diz no estudo que são necessárias novas pesquisas para testar o efeito do ranking em outros ambientes. Além disso, "é preciso investigar se os parâmetros que estão por trás disso podem ser recuperados para que sejam identificados mais detalhadamente os mecanismos presentes nos dados. Só então será possível saber se o feedback direcionado, que leva em conta as principais diferenças entre os trabalhadores, poderá gerar um efeito positivo sobre o desempenho", diz Barankay. 

Contudo, embora a pesquisa mostre que o feedback do ranking não conduz necessariamente a um aumento de produtividade, inúmeros estudos mostram que no caso de competições, em que o ranking está vinculado a prêmios, bônus e promoções, há efetivamente um estímulo a uma maior produtividade e melhor desempenho. Se levarmos em conta essas duas instâncias, temos aí uma lição a aprender.

"Nos locais de trabalho em que o ranking e o desempenho relativo são transparentes, mesmo sem a intervenção da gerência […] talvez seja melhor atrelar incentivos financeiros ao ranking, uma vez que as comparações entre pessoas, sem premiação, podem resultar em menos esforços", diz Barankay. "Em escritórios onde as pessoas talvez não possam comparar e avaliar o desempenho umas das outras, talvez não seja boa ideia criar um ranking sem premiação alguma vinculada a ele."

A lição fundamental aqui para os empregadores consiste em avaliar de que modo cada empregado reagirá ao feedback, e só então decidir se o compartilhamento da informação será benéfica a todos os envolvidos. "O bom empregador conhece bem seus funcionários e sabe avaliar de que forma eles reagirão à possibilidade de serem cotados num ranking", disse. "O segredo consiste em dedicar mais tempo à questão do feedback, isto é, se ele deve ou não ser repassado ao funcionário, e de que modo as pessoas reagem a essa possibilidade. Se, como empregador, você acha que seu funcionário reagirá positivamente ao ranking e se sentirá motivado a trabalhar mais, então não há por que não introduzi-lo. No entanto, é de fundamental importância refletir sobre o assunto levando-se em conta cada indivíduo."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Ranking de desempenho: por que comparar um funcionário a outro quase sempre dá errado." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 August, 2010]. Web. [26 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ranking-de-desempenho-por-que-comparar-um-funcionario-a-outro-quase-sempre-da-errado/>

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Ranking de desempenho: por que comparar um funcionário a outro quase sempre dá errado. Universia Knowledge@Wharton (2010, August 25). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ranking-de-desempenho-por-que-comparar-um-funcionario-a-outro-quase-sempre-da-errado/

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"Ranking de desempenho: por que comparar um funcionário a outro quase sempre dá errado" Universia Knowledge@Wharton, [August 25, 2010].
Accessed [March 26, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ranking-de-desempenho-por-que-comparar-um-funcionario-a-outro-quase-sempre-da-errado/]


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